第 6 章
候，就让主管采用一种正面的方式（像本章前面所提示的那样）。
3.平时总结。员工不应当等到年终的时候才得到全面的反馈。平时总结的目的，在于讨论员工已经取得的进步，并回顾当前一段时间的反馈。平时总结（每周、每月或每季度）将会消除传统的一次xìng年度总结所带来的许多消极因素。
4.年度总结。在一个持续的反馈过程中，年度总结往往不再重要。在这样一个过程里，年度绩效总结成了对过去所给反馈的一个汇总（总结）。它绝不会引入任何新的信息。如果在执行阶段，主管就已经做完了他们的工作，这完全没有什么让人惊奇的。这样一来，年度总结就成了一个欢庆的时间，而不是恐惧和惊惶的时间；这也是一个充满信心，积极期待下一阶段工作的时间。
一开始，上面那家公司里的经理和主管对新方法是抵触的，他们以为它将会带来额外的负担，但新方法最终向所有人证明：它是非常好的。员工现在得到了更加及时、更少威胁的反馈。而且，伴随这一项目的深入培训，主管都成了反馈行家！员工和主管现在对“绩效发展进程”都充满了热情。事实上，一位公司副总曾告诉我说：“如果不是亲眼所见，我根本不就相信：本公司最大的负激励因素成了最大的激励因素！”
如何将绩效评估从一种可怕的经历，转变为积极、有用、激励xìng的体验？以下这些重要忠告将告诉你答案：
● 避免量化评比。不要把量化绩效评比与关于考核的部分所描述的客观量化手段相混淆。通过尝试寻找可量化考核标准，组织可以减少主观xìng的评判。量化评比常常是指：设立一种人为的“公分母”，以便在发放业绩工资和其他薪酬以及做出个人决定方面，将员工划出一个等级序列。
例如，如果利用数字绩效分类（5）杰出，（4）超出期望,（3）达到期望，（2）低于期望，（1）远低于期望，就会让大多数员工感觉像失败者，因为即使他们在按规定办事，也比最高等级要低二等。确实如此，主观xìng的评价穿上客观xìng的外衣，对组织的危害就更大，数字评分法正是这样的一种穿上客观xìng外衣的主观评价。况且，绩效评比本身就特别容易受到各种考核失误的影响。⑨
☆、走向完美激励型绩效评估（2）
● 减少对表格的倚重。许多公司不仅对员工进行不恰当的评比和分级，它们还因拘泥于各种表格而不堪重负。在这些公司里，有时候好像评估的目的就是填表，而不是向员工反馈信息。尽管表格可以成为有用的文件，它们却常常主宰而不是支持评估过程，而且，填写表格往往还会给做评估的人增加不必要的负担。
● 运用多人评估。由于所有人都容易产生偏见（包括积极的和消极的），对绩效数据的阐释很容易扭曲。所以在运动和游戏中，当绩效表现的任何一方面不能很容易地计数的时候，通常都是让一个以上的裁判做出判决。那么，为什么工作中的绩效评估几乎总是依赖于一个人的判断呢？聪明的公司正在开始运用多位绩效评估人员，包括员工、主管、同伴（同事）、团队成员以及内部客户与供应商。事实上，一位专家甚至指出，“唯一恰当的评估是群体评估，在这种评估中，一个人的工作表现通过所有与其工作对口的员工来综合评价。”10
将来自各个不同观察点的判断组合起来，最终会带来更公平、更准确且更全面的员工绩效表现。而且，依赖于高水平团队合作的组织，正越来越多地把以团队为基础的绩效评估作为一种可选手段来运用。
● 强调诚实。绩效评估特别容易走向不诚实。许多经理和主管完全不准备透露关于员工绩效表现的真相。这种现象常见于对绩效差的人做评估。对绩效差的人进行评价时，常见 “皆大欢喜”式的做法，这会让降低整个绩效评估的价值。
一篇文章引用过我的一段关于绩效评估问题的论述：“管理人员害怕绩效评估，因为他们害怕他们的手下。他们害怕直面别人，害怕单刀直入地告诉他们工作做得差。我曾看到有管理人员为一个人的绩效总结痛苦上几个星期，而部门里所有人都知道这个人不能胜任工作。”11
任何组织如果认真对待绩效考评，注重激发员工动力，那么，诚实地进行绩效评估都应当成为一种规范。
● 鼓励自我评估。或许最重要的绩效评估人就是员工自己。所有的员工都应当具有至少一年一次的自我评估机会。自我评估是一种极其有价值、富于激励xìng的发展经验，但很少有员工能参与其中。有人说过：“不管员工的绩效表现是怎么得到评估的，最有份量的绩效评价却是员工自己做出的。”12
自我评估有助于实现以下几个目的：它把员工当作chéng rén看待，他们有能力评价自己；发展员工自我评价技能；它鼓励面向绩效表现的积极的自我批评态度；它提供机会弥合主管与员工之间的感知差距；它还向员工表明，公司确实关心他们自己的意见。
● 讨论总结草案。许多绩效总结的毛病在于，它们是强加给员工的，而不是基于激励xìng、互动xìng讨论的产物。
要想实现更多开放的信息jiāo流，有一个非常好的办法：在绩效总结最后定稿之前，让员工和主管一起讨论草案形式的总结报告。这种初步的绩效讨论，还容许对那些在评价员工绩效的时候常常忽略的环境因素做出更多的考虑。事实上，戴明和其他人已经指出，多达94%的绩效问题都是由员工不能掌控的因素造成的。13
一家富有创新精神的医院在每一次年度绩效总结之前都安排预备会议。会议期间，主管和员工讨论所有从各种来源收集的原始材料，包括严重事件（对执行期间发生的特殊事件所作的陈述xìng描绘）、员工的自我评估、主管的初步评估以及来自病人和内部客户与供应商的意见。这些准备工作为整个组织的绩效评估带来了更加积极的氛围，并让员工在评估过程中扮演更为积极的角色。
● 鼓励员工发起绩效讨论。大部员工都习惯于被动地坐着，等着主管和他们讨论他们的绩效。与此相反，应当鼓励员工在任何时候发起反馈讨论。一旦员工把绩效评估看作是一个积极的、发展的过程，他们将会主动地寻求反馈，而不是等着反馈来到他们的身边。这也给主管减轻了一些压力，他们经常被认为是绩效反馈的唯一发起人。
● 让员工评估主管。没有什么能比让员工评估他们的主管，传递出一个更为强大、更富激励xìng的信息，这表明组织对于绩效、发展和改进的确是认真的。这就是公平！这种反馈对主管的发展也是至关重要的。
☆、绩效评估的新方向
或许你已经感觉到，绩效评价领域作出改变的时机已经成熟了。没有哪一个组织制度比绩效评估更需要改变！在我遇到过的所有员工里，大家都希望看到组织里的绩效评估制度作出大幅度的改变。但是要转变评估制度，首先需要我们对评估的认识有一个巨大的变化。
本章内容暗示了一个现象：在绩效评价领域内，至少有以下五种变革正在发生，它们正在改善绩效评估的激励效果：
1. 从主观xìng考核到更加客观的考核
2. 从一次xìng的绩效总结到持续的绩效评估过程
3. 从关注惩罚到关注发展
4. 从主管一人评价到多人评价
5. 从外部评价到自我评价
我坚信，本章所提出来的设想，将为改进你组织中的评估制度创造许多新的、激动人心的办法。
☆、行动要点
组织评估的前景是非常乐观的。下面列出来的行动要点所总结出的方法，使得任何组织里的评价制度都可以实现激励xìng转变。贯彻这些要点，将使组织中的绩效评估成为一种以客观xìng、自我考核和互动jiāo流为特征的过程。
如何建立完美激励型考核
● 建立一种积极的考核环境
● 制定客观的绩效考核标准
● 客观地考核行为和结果
● 运用绩效记分牌
● 让员工参与考核标准的制定
● 鼓励自我考核
● 激起大家对考核的兴趣
如何实现完美激励型反馈
● 改进主管反馈
建立明确的反馈预期
提供反馈培训
增加积极反馈
让消极的反馈更为积极
● 从客户身上收集积极的反馈
● 运用绩效曲线图
如何达到完美激励型绩效评估
● 关注发展
● 树立一个绩效发展过程，包括
绩效规划
持续反馈
平时总结
年度总结
● 避免量化评比
● 减少对表格的倚重
● 运用多人评估
● 强调诚实
● 鼓励自我评估
● 讨论总结草案
● 鼓励员工发起绩效讨论
● 让员工评估主管
注释
1. W拉罗：《引导期望》，新泽西皮斯卡塔韦：新世纪，1985，P 16。
2. WE戴明：《走出危机》，马萨诸塞剑桥：麻省理工大学出版社，1986。
3. ML斯里康特：《为了绩效，请非传统地思考》，《工业周刊》，1992年7月6日，P 52。
4. RC胡斯曼、JD哈特菲尔德：《管理平等因素》，波士顿：霍登米弗林，1989。
5. M艾买：《会社》，纽约：麦格劳-希尔，1986。
6.故事选自J克莱默：《发飙》，lún敦：Piatkus，1991。
7. WE戴明：《走出危机》，马萨诸塞剑桥：麻省理工大学出版社，1986。
8. DL柯克帕特里克：《绩效评估：当两份工作都显多的时候》，《培训》，1986年3月。
9. CE施奈德、RW比蒂、LS贝尔德：《绩效管理资料集》，马萨诸塞阿默斯特：人力资源开发出版社，1987。
10. PB克罗斯比：《运作》，纽约：Mentor，1989，P 243。
11. R泽姆克：《绩效评估是纸老虎吗？》，《培训》，1985年12月1985，P 25。
12. CC曼茨：《超级领导》，纽约：柏克利出版公司，1989，P 7。
13. WE戴明：《走出危机》，马萨诸塞剑桥：麻省理工大学出版社，1986。
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3.平时总结。员工不应当等到年终的时候才得到全面的反馈。平时总结的目的，在于讨论员工已经取得的进步，并回顾当前一段时间的反馈。平时总结（每周、每月或每季度）将会消除传统的一次xìng年度总结所带来的许多消极因素。
4.年度总结。在一个持续的反馈过程中，年度总结往往不再重要。在这样一个过程里，年度绩效总结成了对过去所给反馈的一个汇总（总结）。它绝不会引入任何新的信息。如果在执行阶段，主管就已经做完了他们的工作，这完全没有什么让人惊奇的。这样一来，年度总结就成了一个欢庆的时间，而不是恐惧和惊惶的时间；这也是一个充满信心，积极期待下一阶段工作的时间。
一开始，上面那家公司里的经理和主管对新方法是抵触的，他们以为它将会带来额外的负担，但新方法最终向所有人证明：它是非常好的。员工现在得到了更加及时、更少威胁的反馈。而且，伴随这一项目的深入培训，主管都成了反馈行家！员工和主管现在对“绩效发展进程”都充满了热情。事实上，一位公司副总曾告诉我说：“如果不是亲眼所见，我根本不就相信：本公司最大的负激励因素成了最大的激励因素！”
如何将绩效评估从一种可怕的经历，转变为积极、有用、激励xìng的体验？以下这些重要忠告将告诉你答案：
● 避免量化评比。不要把量化绩效评比与关于考核的部分所描述的客观量化手段相混淆。通过尝试寻找可量化考核标准，组织可以减少主观xìng的评判。量化评比常常是指：设立一种人为的“公分母”，以便在发放业绩工资和其他薪酬以及做出个人决定方面，将员工划出一个等级序列。
例如，如果利用数字绩效分类（5）杰出，（4）超出期望,（3）达到期望，（2）低于期望，（1）远低于期望，就会让大多数员工感觉像失败者，因为即使他们在按规定办事，也比最高等级要低二等。确实如此，主观xìng的评价穿上客观xìng的外衣，对组织的危害就更大，数字评分法正是这样的一种穿上客观xìng外衣的主观评价。况且，绩效评比本身就特别容易受到各种考核失误的影响。⑨
☆、走向完美激励型绩效评估（2）
● 减少对表格的倚重。许多公司不仅对员工进行不恰当的评比和分级，它们还因拘泥于各种表格而不堪重负。在这些公司里，有时候好像评估的目的就是填表，而不是向员工反馈信息。尽管表格可以成为有用的文件，它们却常常主宰而不是支持评估过程，而且，填写表格往往还会给做评估的人增加不必要的负担。
● 运用多人评估。由于所有人都容易产生偏见（包括积极的和消极的），对绩效数据的阐释很容易扭曲。所以在运动和游戏中，当绩效表现的任何一方面不能很容易地计数的时候，通常都是让一个以上的裁判做出判决。那么，为什么工作中的绩效评估几乎总是依赖于一个人的判断呢？聪明的公司正在开始运用多位绩效评估人员，包括员工、主管、同伴（同事）、团队成员以及内部客户与供应商。事实上，一位专家甚至指出，“唯一恰当的评估是群体评估，在这种评估中，一个人的工作表现通过所有与其工作对口的员工来综合评价。”10
将来自各个不同观察点的判断组合起来，最终会带来更公平、更准确且更全面的员工绩效表现。而且，依赖于高水平团队合作的组织，正越来越多地把以团队为基础的绩效评估作为一种可选手段来运用。
● 强调诚实。绩效评估特别容易走向不诚实。许多经理和主管完全不准备透露关于员工绩效表现的真相。这种现象常见于对绩效差的人做评估。对绩效差的人进行评价时，常见 “皆大欢喜”式的做法，这会让降低整个绩效评估的价值。
一篇文章引用过我的一段关于绩效评估问题的论述：“管理人员害怕绩效评估，因为他们害怕他们的手下。他们害怕直面别人，害怕单刀直入地告诉他们工作做得差。我曾看到有管理人员为一个人的绩效总结痛苦上几个星期，而部门里所有人都知道这个人不能胜任工作。”11
任何组织如果认真对待绩效考评，注重激发员工动力，那么，诚实地进行绩效评估都应当成为一种规范。
● 鼓励自我评估。或许最重要的绩效评估人就是员工自己。所有的员工都应当具有至少一年一次的自我评估机会。自我评估是一种极其有价值、富于激励xìng的发展经验，但很少有员工能参与其中。有人说过：“不管员工的绩效表现是怎么得到评估的，最有份量的绩效评价却是员工自己做出的。”12
自我评估有助于实现以下几个目的：它把员工当作chéng rén看待，他们有能力评价自己；发展员工自我评价技能；它鼓励面向绩效表现的积极的自我批评态度；它提供机会弥合主管与员工之间的感知差距；它还向员工表明，公司确实关心他们自己的意见。
● 讨论总结草案。许多绩效总结的毛病在于，它们是强加给员工的，而不是基于激励xìng、互动xìng讨论的产物。
要想实现更多开放的信息jiāo流，有一个非常好的办法：在绩效总结最后定稿之前，让员工和主管一起讨论草案形式的总结报告。这种初步的绩效讨论，还容许对那些在评价员工绩效的时候常常忽略的环境因素做出更多的考虑。事实上，戴明和其他人已经指出，多达94%的绩效问题都是由员工不能掌控的因素造成的。13
一家富有创新精神的医院在每一次年度绩效总结之前都安排预备会议。会议期间，主管和员工讨论所有从各种来源收集的原始材料，包括严重事件（对执行期间发生的特殊事件所作的陈述xìng描绘）、员工的自我评估、主管的初步评估以及来自病人和内部客户与供应商的意见。这些准备工作为整个组织的绩效评估带来了更加积极的氛围，并让员工在评估过程中扮演更为积极的角色。
● 鼓励员工发起绩效讨论。大部员工都习惯于被动地坐着，等着主管和他们讨论他们的绩效。与此相反，应当鼓励员工在任何时候发起反馈讨论。一旦员工把绩效评估看作是一个积极的、发展的过程，他们将会主动地寻求反馈，而不是等着反馈来到他们的身边。这也给主管减轻了一些压力，他们经常被认为是绩效反馈的唯一发起人。
● 让员工评估主管。没有什么能比让员工评估他们的主管，传递出一个更为强大、更富激励xìng的信息，这表明组织对于绩效、发展和改进的确是认真的。这就是公平！这种反馈对主管的发展也是至关重要的。
☆、绩效评估的新方向
或许你已经感觉到，绩效评价领域作出改变的时机已经成熟了。没有哪一个组织制度比绩效评估更需要改变！在我遇到过的所有员工里，大家都希望看到组织里的绩效评估制度作出大幅度的改变。但是要转变评估制度，首先需要我们对评估的认识有一个巨大的变化。
本章内容暗示了一个现象：在绩效评价领域内，至少有以下五种变革正在发生，它们正在改善绩效评估的激励效果：
1. 从主观xìng考核到更加客观的考核
2. 从一次xìng的绩效总结到持续的绩效评估过程
3. 从关注惩罚到关注发展
4. 从主管一人评价到多人评价
5. 从外部评价到自我评价
我坚信，本章所提出来的设想，将为改进你组织中的评估制度创造许多新的、激动人心的办法。
☆、行动要点
组织评估的前景是非常乐观的。下面列出来的行动要点所总结出的方法，使得任何组织里的评价制度都可以实现激励xìng转变。贯彻这些要点，将使组织中的绩效评估成为一种以客观xìng、自我考核和互动jiāo流为特征的过程。
如何建立完美激励型考核
● 建立一种积极的考核环境
● 制定客观的绩效考核标准
● 客观地考核行为和结果
● 运用绩效记分牌
● 让员工参与考核标准的制定
● 鼓励自我考核
● 激起大家对考核的兴趣
如何实现完美激励型反馈
● 改进主管反馈
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让消极的反馈更为积极
● 从客户身上收集积极的反馈
● 运用绩效曲线图
如何达到完美激励型绩效评估
● 关注发展
● 树立一个绩效发展过程，包括
绩效规划
持续反馈
平时总结
年度总结
● 避免量化评比
● 减少对表格的倚重
● 运用多人评估
● 强调诚实
● 鼓励自我评估
● 讨论总结草案
● 鼓励员工发起绩效讨论
● 让员工评估主管
注释
1. W拉罗：《引导期望》，新泽西皮斯卡塔韦：新世纪，1985，P 16。
2. WE戴明：《走出危机》，马萨诸塞剑桥：麻省理工大学出版社，1986。
3. ML斯里康特：《为了绩效，请非传统地思考》，《工业周刊》，1992年7月6日，P 52。
4. RC胡斯曼、JD哈特菲尔德：《管理平等因素》，波士顿：霍登米弗林，1989。
5. M艾买：《会社》，纽约：麦格劳-希尔，1986。
6.故事选自J克莱默：《发飙》，lún敦：Piatkus，1991。
7. WE戴明：《走出危机》，马萨诸塞剑桥：麻省理工大学出版社，1986。
8. DL柯克帕特里克：《绩效评估：当两份工作都显多的时候》，《培训》，1986年3月。
9. CE施奈德、RW比蒂、LS贝尔德：《绩效管理资料集》，马萨诸塞阿默斯特：人力资源开发出版社，1987。
10. PB克罗斯比：《运作》，纽约：Mentor，1989，P 243。
11. R泽姆克：《绩效评估是纸老虎吗？》，《培训》，1985年12月1985，P 25。
12. CC曼茨：《超级领导》，纽约：柏克利出版公司，1989，P 7。
13. WE戴明：《走出危机》，马萨诸塞剑桥：麻省理工大学出版社，1986。
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