第 9 章
绩效标准应比工作或工作团队要求的要高。
4．有魄力，讲诚信。领导者独立自主、有判断力。员工可以信任他们的知识和判断力。他们有较高的lún理道德标准，值得信赖，并且勇于承认自己的错误。
第20节：像经营企业一样经营员工(7)
让下属依赖你
当然，我们说主管要以身作则，并不是说你要整天扮着主管的面孔，也不是说你每天要为检点自己的行为而谨小慎微、战战兢兢，你也可以通过你的个人特点，如专长或个人魅力等等来影响下属，这样下属就能信赖你、依赖你。
以身作则能让下属敬畏你，跟随你、信赖你、依赖你，这样你就会成为整个团队真正不可缺少的角色，而不仅仅是因为权利而建立起来的权威。
左洪君是湖南美佳制革有限公司的老板，他成功地将一个十几个人的小厂在三年内经营成一个享誉全国的大企业。
左洪君信奉三不原则：“不摆排场；不求全责备；不乱发脾气。”
左洪君深谙“难得糊涂”的道理，他知道激发员工更好地工作的方法是领导通过自己做的每一件事，自己每一天的工作态度，使员工们相信，老板是自己人，老板也是员工值得信赖的人。
在美佳制革有限公司里，没有复杂的监管体制，没有苛刻的职员检查和复查，更没有等级森严的上下级关系，所有的管理都模糊淡化，被无形的企业文化所替代。员工们从心底里确信，自己不是在为老板工作，而是在为自己工作，老板不过是职工中的一员，只是比大家更辛苦一些罢了。
作为一个上千人大企业的负责人，左洪君一点高人一等、胜人一筹的意识都没有，即使是搞清洁的女工、守门的门卫，他也会像对待家人一样，该尊敬的尊敬，该招呼的招呼。
左洪君的办公室始终大门敞开，找他办事的人任何时候都可以直出直人。他的秘书只是处理日常文件，没有替他挡架、通报的责任。办公室里没有宽大豪华的老板桌，只有一张普通的写字台和几张沙发。左洪君从不隔着桌子与来访者谈话，而是像对待老朋友一样与其坐在沙发上促膝谈心。
基层职工向他反映问题，左洪君不仅不反感，反而比对待中层干部更亲热，嘘寒问暖、耐心倾听。他认为，来自生产第一线的声音更接近事实的真相。
左洪君平易近人、和蔼可亲，得到了员工的普遍认同，他们上下一心，就是在公司遇到材料价格上扬、成品受进口产品打压的艰难时刻，也没有职工弃公司而走，而是积极主动地参与到公司的恢复与复兴当中，不计报酬地为公司加班加点地工作。
每个人都期望得到尊重，希望获得平等的与人jiāo流的机会，谁给他这个机会，谁就能得到他丰厚的报答。左洪君给员工这个机会，所以得到了员工们的一致拥护。
不仅能做到以身作则，而且还能以个人魅力而不是靠权力来统御下属的管理者，才是能够得到下属信赖和信任的管理者。
第１2课对待员工必须规避的五大陷阱
杀鸡儆猴
“杀鸡儆猴”指杀鸡给猴子看，在耍猴人看来杀掉鸡的成本远远低于杀掉猴子的成本，鸡较之于猴子要无用的多。“杀鸡儆猴”比喻用惩罚一个人的办法来警告别的人。许多管理类书籍也认为管理者应该运用这种技巧，以达到以一儆百的效果，因此当某位员工犯错误或者业务没达标之后，管理者又是通报批评又是召开员工大会当场“游街”，甚至有时候还找个冤死鬼，其实这种手法是一种比较落后的权术手法，在倡导人xìng化管理的今天要慎用甚至不用，杀鸡儆猴有许多不妥之处。
首先是动机不纯，不符合当今企业管理制度化的潮流。杀鸡就是杀鸡，如果该死那是咎由自取，如果不该死硬给杀了不免冤屈，而且如果为了造成轰动效应，为一点小问题而大动干戈，这本身就是对企业的规章制度的一种亵渎，丧失合理合法xìng。一个员工犯错之后，应该严格按照规章制度办事，该怎么罚就怎么罚，否则管理制度将失去权威xìng。
其次是方法不当，无论是 “杀”也好，“儆”也好，让人觉得有高压之感。非得鸡头落地才得猴胆心惊不敢越雷池一步，如果企业管理里用多了，下属会认为你缺乏人xìng，而且会形chéng rén人自危、胆战心惊感觉，这就没法形成下属对公司的认同，对主管的信赖。俗语言，君子以仁，小人以智，分而治之不亦善哉，仁慈一点会更好。
第三效果不佳。杀多了，鸡们自然心怀不满，猴子们的神经也有了耐yàoxìng，看的多了也没效果。这样管理企业，长此以往，只能是让被“杀”的人心怀不满，不会努力工作，没被“杀”的人也见惯不惯，一点也没有效果。
所以，杀鸡儆猴在企业管理里要慎用才好。
? 落石下井
有些主管，下属做出了成绩，他喜笑颜开地把成绩据为己有，而当下属做错了一点事情，上面怪罪下来的时候，他就急着推卸责任，甚至还不惜落石下井讨好上司，这种主管最要不得，也是管理的大忌。
“这件事情是谁负责的？赶紧给我站出来！”一位主管正在会议里大发雷霆，这家公司刚刚失去一个大的客户，对这件事情经理感到非常气愤，“我要找出搞这件事情的人，等我找到这个人，我会让他死得很难看。”在场的人都感觉到大祸临头，坐立不安，当这群员工离开会议室时，有人说：“看来我们得去准备辞职信了”。
这位主管急于找出丧失大客户的罪魁祸首，然后把责任推卸到他们身上，这样做只能适得其反。首先这些下属们估计在接下来的几天里，都会战战兢兢，只会忙着推卸责任，而不会想办法去赢回这位客户；其次，把过错归于下属，要下属来承担责任，极易丧失人心，丧失威信，这不是明智的管理者所为。
第21节：像经营企业一样经营员工(8)
后来成为通用电气公司总裁的休斯原本是一名默默无闻的小记者。一次很偶然的事情让他开始经商，并最终以推销电器闻名于世，成为美国电器业的先锋。休斯并不像美国的其他成功者一样是贫苦出身，他家境富裕，生活丰富。他的父亲是一名律师，他一直过着一帆风顺的生活，高中毕业以后考上了明尼达苏大学，就读于新闻系，毕业后进入一家报社当记者。正当他准备成为一名优秀的记者的时候，他却因为在一次采访当中得罪了一个富翁而被解聘。这件事情对休斯的触动很大。他意识到了与人良好相处的重要xìng。
休斯法则的内容就是：“不管你的员工做错了什么事情，这个错误都有你的责任;不管你取得了什么样的成绩，这个成绩都有你的员工的心血。”休斯法则这样一个看起来很简单的原则却让休斯取得了巨大的成就。按照这一原则，不管工作当中出现了什么样的失误，管理者首先要做的不是去批评员工怎样怎样，而是从自己的身上找原因；而在工作出现了什么成就，管理者应该把这个成就主动归功于员工身上。休斯说：这样一来，并不会因此而将你的功劳所埋没，相反的，你因此得到了员工的信任，你的员工也会因此而更加努力工作。
面对忐忑不安的下属，主管能够勇敢地站出来，主动承担责任，紧张的气氛就会缓和；而且如果是下属的过失，主管却能责怪自己管理不力，这样就会让下属更感谢你、信任你。况且，出了问题之后，管理者主要任务是处理问题，主动承担责任就能带动大家一块来想办法解决问题，远比责备甚至落石下井强。
金无足赤，人无完人，每个人都有犯错的时候。作为主管，不仅要让下属分享你的胜利成果，更重要的是当下属办砸了事、犯了错，管理者要主动承担责任为其开脱，并鼓励他重新振做起来，千万不可采取落实下井的态度。
时时争当：“好人”
有些主管认为没有必要与下属过不去，反正是为公司赚钱，自己没有额外利益，得过且过算了。下属最喜欢这种类型的上司，凡事只要合格就够了，不求更好，上司能含糊过去，压力也减至最低点。可是，工作一旦发生错误，这类上司不愿为下属承担责任，往往为了能向上级jiāo代，干脆建议将出错的下属解雇。 如果你是别人的上司，就不能为了讨好下属而事事得过且过。此举除了会影响你的声誉外，下属根本不会把你放在眼里。
凡事认真，尤其是对于公事，抱着对事不对人的作风，务求下属把工作做到最好、效率提升至最高，才是经得起任何考验的上司。
一位领导者绝对不能做“老好人”。有时候你也必须责备和惩罚。假如你不这么做，错误的事将接二连三地来。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，你都不在乎，下面的人也会跟着你不在乎。巴顿将军劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己部下每犯错，他会立即让他知道。他曾经这样说过：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些犯错的人因我发怒而情愿死去！”巴顿这套说法和目前最现代化的责备理论不谋而合，这真是件有趣的事。希兰查德和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中建议：“要在错误发生后立即加以责备。你要明白地指出他们错在哪里；用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。”
当你必须作责备时，记住要立即行之。另外你应该记住，责备是批评的一种，因此你应像我们在书中前面所讨论过的：规过私室。有时候你想骂人，也许经过深谈以后，知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再责备了。由于你在私下责备人，对你自己或者别人都不会形成干扰。
当你要责备人时，你得谨记自己要达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧，而是要别人知道错误，谋求改进。玛丽?凯责备人用的“三明治技巧”，在责备前后加上称赞，是可行的方法之一。另一种方法则是遵照布兰查德和詹森的方法：“你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们个人。
与下属称兄道弟
有些部门主管认为，越平易近人，越和员工打成一片，沟通得就越好。其实，这种看法是错误的。如果你是个部门主管，请你回想一下，你是否经常与你的下属共同出入各种社jiāo场合？你是否对你的某一位知心的下属无话不谈？你的下属是否当着其他人的面与你称兄道弟？如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行动，与你的下属保持一定的距离，不可太过于亲密。
适度的距离对你是有好处的，即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威严。当众与下属称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是其他下属也开始对你的命令不当一回事。隐私对于每一个人来说都是必要的和重要的，让你的下属过多地了解你的隐私对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他哪天不会把你的秘密公之于众吗？你能确定他不会利用你的弱点来打倒你吗？这实在是太可怕了。你可以是下属事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为“哥们儿”。
在日常的管理中，你是否会听到员工这样议论你：头儿这些天是怎么了，前天还与我们有说有笑地吃晚饭，今天又把我叫到办公室给训了一顿，一会儿把我们当朋友，一会又要做我们的主管，真没想到他在获得提拔后会这样对待我们，太令人失望了。
主管与普通员工等级是有区别的，扮演的角色更是截然不同。作为一名主管，最不讨好的事情就是纠正下属的行为，尤其是在工作进展不顺利时。如果你一方面想当下属的好朋友，另一方面又想当好主管，同时想扮好这两个角色只会让你吃力不讨好。你的下属会对你的“两面派”行为怀恨在心，而上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。
在一个工作群体中你由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。这种处境确实令人尴尬，你会觉得压力不小。如何处理好这种微妙的关系呢？比较理想的做法是：
（1）召集所有的下属开一次会。用诚恳的语言表明你作为一名主管所坚持的立场，在某些方面可能会作出令他们不乐意接受的规定和要求，也许你并不赞同，但你不得不去做，清楚地让下属们认识到你们之间的新关系。
（2）积极努力地表现自己，向下属证明自己是有能力有热情的。当你犯错误时也不要遮遮掩掩，不懂装懂，而是坦率承认，知错就改。
（3）不要再介入是非长流短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。
（4）不要将自己的主管角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。一口官腔，一副高人一等的姿态只会使你与下属之间产生不和，不利于工作的开展。
总之，假如你当一名主管，不论你是新上任的，还是早已干了多年的，你都应该摆明自己与下属的位置。与下属打成一片和作为下属的一员，两者之间具有鲜明的界限，模糊自己与下属的角色总归是不恰当的，也是在沟通中最应该避免
第22节：构建你的人脉存折(1)
第四章构建你的人脉存折
第１3课“讨好”上司，获取关键人
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4．有魄力，讲诚信。领导者独立自主、有判断力。员工可以信任他们的知识和判断力。他们有较高的lún理道德标准，值得信赖，并且勇于承认自己的错误。
第20节：像经营企业一样经营员工(7)
让下属依赖你
当然，我们说主管要以身作则，并不是说你要整天扮着主管的面孔，也不是说你每天要为检点自己的行为而谨小慎微、战战兢兢，你也可以通过你的个人特点，如专长或个人魅力等等来影响下属，这样下属就能信赖你、依赖你。
以身作则能让下属敬畏你，跟随你、信赖你、依赖你，这样你就会成为整个团队真正不可缺少的角色，而不仅仅是因为权利而建立起来的权威。
左洪君是湖南美佳制革有限公司的老板，他成功地将一个十几个人的小厂在三年内经营成一个享誉全国的大企业。
左洪君信奉三不原则：“不摆排场；不求全责备；不乱发脾气。”
左洪君深谙“难得糊涂”的道理，他知道激发员工更好地工作的方法是领导通过自己做的每一件事，自己每一天的工作态度，使员工们相信，老板是自己人，老板也是员工值得信赖的人。
在美佳制革有限公司里，没有复杂的监管体制，没有苛刻的职员检查和复查，更没有等级森严的上下级关系，所有的管理都模糊淡化，被无形的企业文化所替代。员工们从心底里确信，自己不是在为老板工作，而是在为自己工作，老板不过是职工中的一员，只是比大家更辛苦一些罢了。
作为一个上千人大企业的负责人，左洪君一点高人一等、胜人一筹的意识都没有，即使是搞清洁的女工、守门的门卫，他也会像对待家人一样，该尊敬的尊敬，该招呼的招呼。
左洪君的办公室始终大门敞开，找他办事的人任何时候都可以直出直人。他的秘书只是处理日常文件，没有替他挡架、通报的责任。办公室里没有宽大豪华的老板桌，只有一张普通的写字台和几张沙发。左洪君从不隔着桌子与来访者谈话，而是像对待老朋友一样与其坐在沙发上促膝谈心。
基层职工向他反映问题，左洪君不仅不反感，反而比对待中层干部更亲热，嘘寒问暖、耐心倾听。他认为，来自生产第一线的声音更接近事实的真相。
左洪君平易近人、和蔼可亲，得到了员工的普遍认同，他们上下一心，就是在公司遇到材料价格上扬、成品受进口产品打压的艰难时刻，也没有职工弃公司而走，而是积极主动地参与到公司的恢复与复兴当中，不计报酬地为公司加班加点地工作。
每个人都期望得到尊重，希望获得平等的与人jiāo流的机会，谁给他这个机会，谁就能得到他丰厚的报答。左洪君给员工这个机会，所以得到了员工们的一致拥护。
不仅能做到以身作则，而且还能以个人魅力而不是靠权力来统御下属的管理者，才是能够得到下属信赖和信任的管理者。
第１2课对待员工必须规避的五大陷阱
杀鸡儆猴
“杀鸡儆猴”指杀鸡给猴子看，在耍猴人看来杀掉鸡的成本远远低于杀掉猴子的成本，鸡较之于猴子要无用的多。“杀鸡儆猴”比喻用惩罚一个人的办法来警告别的人。许多管理类书籍也认为管理者应该运用这种技巧，以达到以一儆百的效果，因此当某位员工犯错误或者业务没达标之后，管理者又是通报批评又是召开员工大会当场“游街”，甚至有时候还找个冤死鬼，其实这种手法是一种比较落后的权术手法，在倡导人xìng化管理的今天要慎用甚至不用，杀鸡儆猴有许多不妥之处。
首先是动机不纯，不符合当今企业管理制度化的潮流。杀鸡就是杀鸡，如果该死那是咎由自取，如果不该死硬给杀了不免冤屈，而且如果为了造成轰动效应，为一点小问题而大动干戈，这本身就是对企业的规章制度的一种亵渎，丧失合理合法xìng。一个员工犯错之后，应该严格按照规章制度办事，该怎么罚就怎么罚，否则管理制度将失去权威xìng。
其次是方法不当，无论是 “杀”也好，“儆”也好，让人觉得有高压之感。非得鸡头落地才得猴胆心惊不敢越雷池一步，如果企业管理里用多了，下属会认为你缺乏人xìng，而且会形chéng rén人自危、胆战心惊感觉，这就没法形成下属对公司的认同，对主管的信赖。俗语言，君子以仁，小人以智，分而治之不亦善哉，仁慈一点会更好。
第三效果不佳。杀多了，鸡们自然心怀不满，猴子们的神经也有了耐yàoxìng，看的多了也没效果。这样管理企业，长此以往，只能是让被“杀”的人心怀不满，不会努力工作，没被“杀”的人也见惯不惯，一点也没有效果。
所以，杀鸡儆猴在企业管理里要慎用才好。
? 落石下井
有些主管，下属做出了成绩，他喜笑颜开地把成绩据为己有，而当下属做错了一点事情，上面怪罪下来的时候，他就急着推卸责任，甚至还不惜落石下井讨好上司，这种主管最要不得，也是管理的大忌。
“这件事情是谁负责的？赶紧给我站出来！”一位主管正在会议里大发雷霆，这家公司刚刚失去一个大的客户，对这件事情经理感到非常气愤，“我要找出搞这件事情的人，等我找到这个人，我会让他死得很难看。”在场的人都感觉到大祸临头，坐立不安，当这群员工离开会议室时，有人说：“看来我们得去准备辞职信了”。
这位主管急于找出丧失大客户的罪魁祸首，然后把责任推卸到他们身上，这样做只能适得其反。首先这些下属们估计在接下来的几天里，都会战战兢兢，只会忙着推卸责任，而不会想办法去赢回这位客户；其次，把过错归于下属，要下属来承担责任，极易丧失人心，丧失威信，这不是明智的管理者所为。
第21节：像经营企业一样经营员工(8)
后来成为通用电气公司总裁的休斯原本是一名默默无闻的小记者。一次很偶然的事情让他开始经商，并最终以推销电器闻名于世，成为美国电器业的先锋。休斯并不像美国的其他成功者一样是贫苦出身，他家境富裕，生活丰富。他的父亲是一名律师，他一直过着一帆风顺的生活，高中毕业以后考上了明尼达苏大学，就读于新闻系，毕业后进入一家报社当记者。正当他准备成为一名优秀的记者的时候，他却因为在一次采访当中得罪了一个富翁而被解聘。这件事情对休斯的触动很大。他意识到了与人良好相处的重要xìng。
休斯法则的内容就是：“不管你的员工做错了什么事情，这个错误都有你的责任;不管你取得了什么样的成绩，这个成绩都有你的员工的心血。”休斯法则这样一个看起来很简单的原则却让休斯取得了巨大的成就。按照这一原则，不管工作当中出现了什么样的失误，管理者首先要做的不是去批评员工怎样怎样，而是从自己的身上找原因；而在工作出现了什么成就，管理者应该把这个成就主动归功于员工身上。休斯说：这样一来，并不会因此而将你的功劳所埋没，相反的，你因此得到了员工的信任，你的员工也会因此而更加努力工作。
面对忐忑不安的下属，主管能够勇敢地站出来，主动承担责任，紧张的气氛就会缓和；而且如果是下属的过失，主管却能责怪自己管理不力，这样就会让下属更感谢你、信任你。况且，出了问题之后，管理者主要任务是处理问题，主动承担责任就能带动大家一块来想办法解决问题，远比责备甚至落石下井强。
金无足赤，人无完人，每个人都有犯错的时候。作为主管，不仅要让下属分享你的胜利成果，更重要的是当下属办砸了事、犯了错，管理者要主动承担责任为其开脱，并鼓励他重新振做起来，千万不可采取落实下井的态度。
时时争当：“好人”
有些主管认为没有必要与下属过不去，反正是为公司赚钱，自己没有额外利益，得过且过算了。下属最喜欢这种类型的上司，凡事只要合格就够了，不求更好，上司能含糊过去，压力也减至最低点。可是，工作一旦发生错误，这类上司不愿为下属承担责任，往往为了能向上级jiāo代，干脆建议将出错的下属解雇。 如果你是别人的上司，就不能为了讨好下属而事事得过且过。此举除了会影响你的声誉外，下属根本不会把你放在眼里。
凡事认真，尤其是对于公事，抱着对事不对人的作风，务求下属把工作做到最好、效率提升至最高，才是经得起任何考验的上司。
一位领导者绝对不能做“老好人”。有时候你也必须责备和惩罚。假如你不这么做，错误的事将接二连三地来。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，你都不在乎，下面的人也会跟着你不在乎。巴顿将军劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己部下每犯错，他会立即让他知道。他曾经这样说过：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些犯错的人因我发怒而情愿死去！”巴顿这套说法和目前最现代化的责备理论不谋而合，这真是件有趣的事。希兰查德和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中建议：“要在错误发生后立即加以责备。你要明白地指出他们错在哪里；用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。”
当你必须作责备时，记住要立即行之。另外你应该记住，责备是批评的一种，因此你应像我们在书中前面所讨论过的：规过私室。有时候你想骂人，也许经过深谈以后，知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再责备了。由于你在私下责备人，对你自己或者别人都不会形成干扰。
当你要责备人时，你得谨记自己要达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧，而是要别人知道错误，谋求改进。玛丽?凯责备人用的“三明治技巧”，在责备前后加上称赞，是可行的方法之一。另一种方法则是遵照布兰查德和詹森的方法：“你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们个人。
与下属称兄道弟
有些部门主管认为，越平易近人，越和员工打成一片，沟通得就越好。其实，这种看法是错误的。如果你是个部门主管，请你回想一下，你是否经常与你的下属共同出入各种社jiāo场合？你是否对你的某一位知心的下属无话不谈？你的下属是否当着其他人的面与你称兄道弟？如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行动，与你的下属保持一定的距离，不可太过于亲密。
适度的距离对你是有好处的，即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威严。当众与下属称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是其他下属也开始对你的命令不当一回事。隐私对于每一个人来说都是必要的和重要的，让你的下属过多地了解你的隐私对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他哪天不会把你的秘密公之于众吗？你能确定他不会利用你的弱点来打倒你吗？这实在是太可怕了。你可以是下属事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为“哥们儿”。
在日常的管理中，你是否会听到员工这样议论你：头儿这些天是怎么了，前天还与我们有说有笑地吃晚饭，今天又把我叫到办公室给训了一顿，一会儿把我们当朋友，一会又要做我们的主管，真没想到他在获得提拔后会这样对待我们，太令人失望了。
主管与普通员工等级是有区别的，扮演的角色更是截然不同。作为一名主管，最不讨好的事情就是纠正下属的行为，尤其是在工作进展不顺利时。如果你一方面想当下属的好朋友，另一方面又想当好主管，同时想扮好这两个角色只会让你吃力不讨好。你的下属会对你的“两面派”行为怀恨在心，而上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。
在一个工作群体中你由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。这种处境确实令人尴尬，你会觉得压力不小。如何处理好这种微妙的关系呢？比较理想的做法是：
（1）召集所有的下属开一次会。用诚恳的语言表明你作为一名主管所坚持的立场，在某些方面可能会作出令他们不乐意接受的规定和要求，也许你并不赞同，但你不得不去做，清楚地让下属们认识到你们之间的新关系。
（2）积极努力地表现自己，向下属证明自己是有能力有热情的。当你犯错误时也不要遮遮掩掩，不懂装懂，而是坦率承认，知错就改。
（3）不要再介入是非长流短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。
（4）不要将自己的主管角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。一口官腔，一副高人一等的姿态只会使你与下属之间产生不和，不利于工作的开展。
总之，假如你当一名主管，不论你是新上任的，还是早已干了多年的，你都应该摆明自己与下属的位置。与下属打成一片和作为下属的一员，两者之间具有鲜明的界限，模糊自己与下属的角色总归是不恰当的，也是在沟通中最应该避免
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