第 31 章
？其实每一个人的工作职责表，就是你的“分寸”。每隔一段时间，我们把自己的工作职责表拿出来看一看，就会发现，在上级jiāo待给你的所有事情中，凡是你有兴趣，你喜欢做的，都记得牢牢的，但是其中有几项，因为你不喜欢做，你没有兴趣，所以会把它们忘得光光的，那就是没有“谨守分寸”。
我们都在挑选自己喜欢做的事情。因此分工以后，就发现有很多事情没人做，这是管理最大的困难。上司把工作jiāo代得好好的，有时jiāo代一百遍，也没有用，我们很快就把它忘记了，整天忙的就是自己喜欢做的那一部分。怎么办？答案是没有办法。如果我们派一个人做，然后再派一个人去跟踪他，这个管理成本有多大？
所以，“持经达变”在工作上是非常重要的，就是当上司把一项工作jiāo给你之后，你要确实把它做好，至于里面有什么变化，你要自己斟酌现实的状况，进行合理应变。
在执行工作的过程中，我们往往会发现有很多变数，和原来的计划是不太一样的。这时候，一般会出现三种情况：
（1）不管三七二十一，仍完全按照上面的指示去做，结果事情一团糟。我们会发现，越守规矩、越听话、越遵照规定指令的人，其实是完全没有良心的人。他明明知道上级的决定是错误的，但仍要加倍努力，目的使上级错误的结果更加明显，然后看上级的笑话。我们要这种部属干什么？但是生活中，这种部属很多。
（2）自己主动去调整计划或指令。这样的调整又分为两种情况：一种情况就是通过调整，把利益放进自己的口袋里，然后让公司倒霉，这种人很多；另一种情况，就是越调整，他越把自己口袋的钱拿出来，让公司受益，这种人很少。
（3）只有第三种人，他每一次调整计划，都会去请示上级，现在有问题了，怎么办？这种人随时随地考自己的上级，看他能否“考试”及格。今天，我们有太多的部属，天天都出难题，想把自己的老板考倒，这是老板的不幸。
我们需要的是什么样的人？就是他会自己处理，又会及时报告、会顾虑上司面子的部属，而不是那种赤luǒluǒ地把问题和错误暴露出来，让上级难堪，看领导笑话的部属。
如果各人盘算个人，就叫做“貌合神离”。我们许多领导和部属都是貌合神离，就是“公事公办”。凡是“公事公办”的人，都是没有责任感的人。
可是某些部属，又很喜欢擅自作主，这是我们中国许多企业面临的一个很大的问题。他一看不对了，就变了，变到最后，是部属在作主，而不是主管在作主。可是出了事，主管要背黑锅，要负主要责任。对这些喜欢擅自作主、变来变去的部属，上司应该采取这种“权”在“经”内的方式。
部属的权变，只能限定在上司的原则范围以内，丝毫不能有所逾越。我们的建议很简单，对某些弹xìng较小的工作，例如财务部门和生产部门的人员，最好采取这种“外方内圆”的管制方式。
品质管制、物料搬运、库存订购、工作衡量、生产控制、产能规划以及财务控制，应以谨守分寸、勿使逾越为宜。这些人员经常处在组织内部，主管应该对其了如指掌，所以内切圆和方形之间的若干弹xìng，要留给主管去做适时的权变，亦即给他留下一些余地，以备紧急或必要时运用。外方内圆，多用于对物的管理。
从事财务的人，最好的工作态度是“合理的大方”还是“合理的小气”？一定要“合理的小气”，绝对不可以“合理的大方”。只要管财务的人不在乎那几个钱，公司可能很快就完蛋了。我到一家公司的财务部门，一看他们的工作情况，就知道这家公司的财务管理有没有走上轨道。财务人员对来财务领钱的人，还没有拿到收据，就允许他把现金或支票领走了，公司迟早会垮在这种财务人员的手上。财务人员，只要有“大方”两个字，他就没有资格管理财务。他一切按照规定，在规定的范围里面提供方便可以，超过一点点都不行，这样才对。
谨守分寸，严守分际，大家在指定的范围内权宜应变，可以确保一定的品质，保持一定的步调。上级要求“权”在“经”内，必须给予较具弹xìng的原则，部属才有应变的余地。
我们“经”和“权”的配合有两个大的方向：一个是“权”在“经”内，就是在上级的原则范围内，我来应变；一个是“权”在“经”外，也就是稍微超过上级的原则范围一点点，我来应变。如果把原则摆在一边，自己爱怎么做就怎么做，那就叫做“自作主张”，就是不受管辖。
人事部门可以超过上级的原则一点，财务部门则要收缩一点，这样就非常清楚了。而生产部门，只能在规定的范围里面去弹xìng应用，产品的质量才会好。
因此，生产部门、财务部门、设计部门千万记住，在老板给你的原则范围之内去应变，不能超过，超过一点点都是不行的。
三、权在经外为具有弹xìng
“权”在“经”外，表示超过上级指示的范围，但是还没有逾越，只是应变的弹xìng较大而已。这种具有弹xìng的应变，常常是可以容忍的最大限度。一般来讲，“权”在“经”外有两种适用情形：
（1）对某些态度比较严谨小心的部属，上司经常鼓励他们，尽管放胆去应变。
（2）对某些弹xìng较大的工作，譬如销售、人事部门，最好采取这种应变的方式，比较有效。
业务员身在组织机构之外，奋力作战，如果不能在必要时勇于突破，难免败给竞争对手，造成整体的不安，因此外圆内方，殊为必要。人事、销售部门之所以在机构中经常受人误解，便是由于一向采取外方内圆的做法，令人觉得处处故意刁难，产生受歧视、被压迫、受剥削的不安。假使能够在订立规定的时候，力求合理合法，而在执行的时候，给予若干合情（方外的圆周部份）的弹xìng，则受者欣喜之余，就不会多有抱怨了。
“权”在“经”外，多用于对人的管理，因为不免牵涉到“情”。
第60节：经权配合四种现象(3)
我举个例子。我们经常会碰到这样的情形，业务员差回来报销差旅费时，审核的人就会问：“你某月某日出差那天，是在外面吃的早餐，还是在家里吃的早餐？”业务员就觉得很奇怪，说：“你问我这个干什么？”审核人员说：“当然有关系，如果在家吃的早餐，我们就发给你半天的差旅费，你如果在外面吃早餐，我们就发给你整天的差旅费。”业务员听了就会很生气：早知道是这种规定，我肯定在外面吃早餐了，干吗在家吃呢？可是如果不管业务员是在家里吃早餐，还是在外面吃早餐，公司都给一天的差旅费，这样做就公平了吗？
还有的业务员买了火车票，并没有出差，把火车票卖给了别人，自己在家里睡大觉，然后到公司把购票证明拿出来，做单据去报销差旅费，这样做能允许吗？
没有出差的人报出差，怎么办？出差不办公事办私事，怎么办？销售人员领公司的工资，但是他不卖公司的东西，却卖自己的产品，怎么办？
我希望大家了解，管理不是那么简单的问题，它有太多的变数，让人难以掌握。任何规定制定以后，执行的人都有太多的花样，这些才是我们要注意的事情。
变与不变之间，会造成很多的空隙。所以，现代化的公司为消除这些空隙，就要全部制度化。一切都按照制度走，完全没有“持经达变”，最后的结果只能是“僵化”，然后就变成“官僚”。所以，一个完全现代化的企业，和以前的官场完全一样，每个人都是做官的，不是办事的。
同时，当一切都是按照制度的时候，我们是管不了任何人的。因为当老板号称“我一切照制度办”的时候，企业只要有风吹草动，所有部属都会跑光，只留下他一个人受苦。
公司一定要有制度，制度就叫做“经”，但是我们不能百分之百地按照制度去做，那就不是“以人为本”，就变成“以事为中心”了。那样，大家的整个心态就要发生改变，员工就会想：“你也别想管我，更别想让我感激你，我也没有欠你的，反正一切都照制度来。”在这种情况下，公司奖给员工2000元，他只会觉得是公司应该给他的，因为是照制度给他的，不用感谢任何人，奖金就会失去应有的激励作用。
相反，如果让制度保持适度的弹xìng，情况就不一样了。因为同样是制度，主管认为可以给就给，认为不能给就不给，这样的主管才会被员工感激，也才会被大家尊敬和跟随。
因此，在最大弹xìng空间内应变，就可以灵活运用制度，充分发挥个人的应变力。
制度是非变不可的。因为当我们订立制度的时候，很坦白地讲，不会也不可能考虑那么多细节。可是当制度确定下来之后，以后一切都在变，完全按照制度执行是行不通的，不按照制度又是死路一条。因此，不是变与不变，而是应该怎样去变，这才是我们讨论问题的核心。
变也好，不变也好，它都是每一个人要去拿捏的弹xìng。因为不变不可能百分之百地不变。我们所讲的“不变”，是不变到某一个程度，最后还是会变的。但当我们讲“变”的时候，也不是说可以没有限制的变，只能是变到某一个程度而已。因此，我们讲“权”的时候，后面一定要加一个“限”字。“权限”，就是有限度的权变。没有人有这种通天的本事，可以无限度地去变。
所以，我们不要相信自己有很大的应变能力，有很大的应变弹xìng。一个管理者，看到部属变得太过分时，我们便要告诉他：“你不要变了，再变下去连整个法度都没有了。”看到部属完全不会变时，我们要鼓励他：“你要多动脑筋，在规定的范围之内，你好好地去应变。”
“权”在“经”外，它应变的弹xìng会比较大一点。但是，如果弹xìng再大一点，就开始有点危险了；如果更大，那就有点“离经叛道”了。距离原则越大、越远的人，越容易乱变；距离原则越贴近的人，越善于应变。所以，上级允许“权”在“经”外，必须在原则的掌握方面，更加小心谨慎，以免造成疏失。
四、经权jiāo集是擅自变更
如果“经”与“权”有jiāo集，我们就要注意jiāo集的部分是大还是小，jiāo集越大，你越放心，jiāo集越小，你越要小心。因为经权jiāo集，已经是擅自变更的应变，也就是他已经开始擅自作主了。
作为领导者，我们一定要注意自己的部属，他在“经”和“权”之间是一个什么样的状况。他经常与我们沟通，把应变的部分及时向我们报告呢，还是在做完了以后才会告诉我们？一般来说，部属的“经”“权”jiāo集有两种情况：一种是先请示，然后再应变；一种是先斩后奏。你希望干部凡事先请示再应变，还是应变完以后才报告？你比较喜欢哪一种？请把你的高见简要地写下来：
1?
2?
3?
4?
其实无论我们选哪一种，都是不对的。因为西方人采用的是“二分法”，告诉你两个选一个；中国人会采用“三分法”，告诉你选任何一个都是错的。我们会走第三条路，也就是领导者常会想：你说有时间，那为什么不先报告再做？你说没有时间，为什么先报告了还没有做？
中国人是很厉害的，有时间但你不报告，就表示你有什么要隐瞒的，想搞什么鬼；没有时间你还来报告，那就说明你是存心捣乱。所以为什么中国人报告也挨骂，不报告也挨骂，这其中是有一定道理的。
而且有的部属是存心想把老板气死的。例如，现在原料市场已经很紧张了，某种原料几乎买不到，生产快要中断了，怎么办？有的部属就来向老板请示这个问题。老板心里只有一句话：怎么办？你问我，我问谁呢？平常什么事情你都可以做，到了紧要关头，你统统不能做，安的什么心？
在危机的时候有很好表现的人，才是称职的部属。那些平时夸下海口，到时候逃之夭夭的部属，你要他干什么呢？可是我们的许多部属平时无所不能，一旦遇到紧急情况，只会向老板求救，把老板推到火坑里面去，我们要这种部属干什么？这就是老板平常对部属的“变”与“不变”没有很好掌握的结果。
我在当领导时，会对自己的部属讲：只要时间许可，你没有请示我，就不要乱变；如果你变了，所有的变我都不接受，你自己负责；假如时间不许可，你先变，不要先请示我，把时间耽误掉，事后再来告诉我。这样部属就可以放心地去做了。领导者自己都没有原则，你怎么指示你的部属呢？
“经”与“权”的jiāo集很大，至少证明“经”有问题，不能适应现实的需要；jiāo集很小，足以证明应变的部属心目中并没有上级的存在，否则在应变之前，应该对“经”的制定有相当的反应；jiāo集部分变动很大，有时大有时小，表示部属自己动dàng不定，要慎防其假公济私，产生流弊。
jiāo集的大小，和应变的效果相对应，我们可以找出“经”或“权”的差错在哪里。经权jiāo集，可以用来检验上司和部属直接的互动关系。
所以，我们要对自己的部属时时保持高度的警觉。当部属的应变态度有点改变的时候，我们就要追根究底，查明到底是怎么回事，千万不要等到祸害已经很大时才来追究，那已经太迟了。
五、经权分离为离经叛道
经权分离，已经是“离经叛道”的应变行为。我们无论jiāo代任何事情，他都回答是
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我们都在挑选自己喜欢做的事情。因此分工以后，就发现有很多事情没人做，这是管理最大的困难。上司把工作jiāo代得好好的，有时jiāo代一百遍，也没有用，我们很快就把它忘记了，整天忙的就是自己喜欢做的那一部分。怎么办？答案是没有办法。如果我们派一个人做，然后再派一个人去跟踪他，这个管理成本有多大？
所以，“持经达变”在工作上是非常重要的，就是当上司把一项工作jiāo给你之后，你要确实把它做好，至于里面有什么变化，你要自己斟酌现实的状况，进行合理应变。
在执行工作的过程中，我们往往会发现有很多变数，和原来的计划是不太一样的。这时候，一般会出现三种情况：
（1）不管三七二十一，仍完全按照上面的指示去做，结果事情一团糟。我们会发现，越守规矩、越听话、越遵照规定指令的人，其实是完全没有良心的人。他明明知道上级的决定是错误的，但仍要加倍努力，目的使上级错误的结果更加明显，然后看上级的笑话。我们要这种部属干什么？但是生活中，这种部属很多。
（2）自己主动去调整计划或指令。这样的调整又分为两种情况：一种情况就是通过调整，把利益放进自己的口袋里，然后让公司倒霉，这种人很多；另一种情况，就是越调整，他越把自己口袋的钱拿出来，让公司受益，这种人很少。
（3）只有第三种人，他每一次调整计划，都会去请示上级，现在有问题了，怎么办？这种人随时随地考自己的上级，看他能否“考试”及格。今天，我们有太多的部属，天天都出难题，想把自己的老板考倒，这是老板的不幸。
我们需要的是什么样的人？就是他会自己处理，又会及时报告、会顾虑上司面子的部属，而不是那种赤luǒluǒ地把问题和错误暴露出来，让上级难堪，看领导笑话的部属。
如果各人盘算个人，就叫做“貌合神离”。我们许多领导和部属都是貌合神离，就是“公事公办”。凡是“公事公办”的人，都是没有责任感的人。
可是某些部属，又很喜欢擅自作主，这是我们中国许多企业面临的一个很大的问题。他一看不对了，就变了，变到最后，是部属在作主，而不是主管在作主。可是出了事，主管要背黑锅，要负主要责任。对这些喜欢擅自作主、变来变去的部属，上司应该采取这种“权”在“经”内的方式。
部属的权变，只能限定在上司的原则范围以内，丝毫不能有所逾越。我们的建议很简单，对某些弹xìng较小的工作，例如财务部门和生产部门的人员，最好采取这种“外方内圆”的管制方式。
品质管制、物料搬运、库存订购、工作衡量、生产控制、产能规划以及财务控制，应以谨守分寸、勿使逾越为宜。这些人员经常处在组织内部，主管应该对其了如指掌，所以内切圆和方形之间的若干弹xìng，要留给主管去做适时的权变，亦即给他留下一些余地，以备紧急或必要时运用。外方内圆，多用于对物的管理。
从事财务的人，最好的工作态度是“合理的大方”还是“合理的小气”？一定要“合理的小气”，绝对不可以“合理的大方”。只要管财务的人不在乎那几个钱，公司可能很快就完蛋了。我到一家公司的财务部门，一看他们的工作情况，就知道这家公司的财务管理有没有走上轨道。财务人员对来财务领钱的人，还没有拿到收据，就允许他把现金或支票领走了，公司迟早会垮在这种财务人员的手上。财务人员，只要有“大方”两个字，他就没有资格管理财务。他一切按照规定，在规定的范围里面提供方便可以，超过一点点都不行，这样才对。
谨守分寸，严守分际，大家在指定的范围内权宜应变，可以确保一定的品质，保持一定的步调。上级要求“权”在“经”内，必须给予较具弹xìng的原则，部属才有应变的余地。
我们“经”和“权”的配合有两个大的方向：一个是“权”在“经”内，就是在上级的原则范围内，我来应变；一个是“权”在“经”外，也就是稍微超过上级的原则范围一点点，我来应变。如果把原则摆在一边，自己爱怎么做就怎么做，那就叫做“自作主张”，就是不受管辖。
人事部门可以超过上级的原则一点，财务部门则要收缩一点，这样就非常清楚了。而生产部门，只能在规定的范围里面去弹xìng应用，产品的质量才会好。
因此，生产部门、财务部门、设计部门千万记住，在老板给你的原则范围之内去应变，不能超过，超过一点点都是不行的。
三、权在经外为具有弹xìng
“权”在“经”外，表示超过上级指示的范围，但是还没有逾越，只是应变的弹xìng较大而已。这种具有弹xìng的应变，常常是可以容忍的最大限度。一般来讲，“权”在“经”外有两种适用情形：
（1）对某些态度比较严谨小心的部属，上司经常鼓励他们，尽管放胆去应变。
（2）对某些弹xìng较大的工作，譬如销售、人事部门，最好采取这种应变的方式，比较有效。
业务员身在组织机构之外，奋力作战，如果不能在必要时勇于突破，难免败给竞争对手，造成整体的不安，因此外圆内方，殊为必要。人事、销售部门之所以在机构中经常受人误解，便是由于一向采取外方内圆的做法，令人觉得处处故意刁难，产生受歧视、被压迫、受剥削的不安。假使能够在订立规定的时候，力求合理合法，而在执行的时候，给予若干合情（方外的圆周部份）的弹xìng，则受者欣喜之余，就不会多有抱怨了。
“权”在“经”外，多用于对人的管理，因为不免牵涉到“情”。
第60节：经权配合四种现象(3)
我举个例子。我们经常会碰到这样的情形，业务员差回来报销差旅费时，审核的人就会问：“你某月某日出差那天，是在外面吃的早餐，还是在家里吃的早餐？”业务员就觉得很奇怪，说：“你问我这个干什么？”审核人员说：“当然有关系，如果在家吃的早餐，我们就发给你半天的差旅费，你如果在外面吃早餐，我们就发给你整天的差旅费。”业务员听了就会很生气：早知道是这种规定，我肯定在外面吃早餐了，干吗在家吃呢？可是如果不管业务员是在家里吃早餐，还是在外面吃早餐，公司都给一天的差旅费，这样做就公平了吗？
还有的业务员买了火车票，并没有出差，把火车票卖给了别人，自己在家里睡大觉，然后到公司把购票证明拿出来，做单据去报销差旅费，这样做能允许吗？
没有出差的人报出差，怎么办？出差不办公事办私事，怎么办？销售人员领公司的工资，但是他不卖公司的东西，却卖自己的产品，怎么办？
我希望大家了解，管理不是那么简单的问题，它有太多的变数，让人难以掌握。任何规定制定以后，执行的人都有太多的花样，这些才是我们要注意的事情。
变与不变之间，会造成很多的空隙。所以，现代化的公司为消除这些空隙，就要全部制度化。一切都按照制度走，完全没有“持经达变”，最后的结果只能是“僵化”，然后就变成“官僚”。所以，一个完全现代化的企业，和以前的官场完全一样，每个人都是做官的，不是办事的。
同时，当一切都是按照制度的时候，我们是管不了任何人的。因为当老板号称“我一切照制度办”的时候，企业只要有风吹草动，所有部属都会跑光，只留下他一个人受苦。
公司一定要有制度，制度就叫做“经”，但是我们不能百分之百地按照制度去做，那就不是“以人为本”，就变成“以事为中心”了。那样，大家的整个心态就要发生改变，员工就会想：“你也别想管我，更别想让我感激你，我也没有欠你的，反正一切都照制度来。”在这种情况下，公司奖给员工2000元，他只会觉得是公司应该给他的，因为是照制度给他的，不用感谢任何人，奖金就会失去应有的激励作用。
相反，如果让制度保持适度的弹xìng，情况就不一样了。因为同样是制度，主管认为可以给就给，认为不能给就不给，这样的主管才会被员工感激，也才会被大家尊敬和跟随。
因此，在最大弹xìng空间内应变，就可以灵活运用制度，充分发挥个人的应变力。
制度是非变不可的。因为当我们订立制度的时候，很坦白地讲，不会也不可能考虑那么多细节。可是当制度确定下来之后，以后一切都在变，完全按照制度执行是行不通的，不按照制度又是死路一条。因此，不是变与不变，而是应该怎样去变，这才是我们讨论问题的核心。
变也好，不变也好，它都是每一个人要去拿捏的弹xìng。因为不变不可能百分之百地不变。我们所讲的“不变”，是不变到某一个程度，最后还是会变的。但当我们讲“变”的时候，也不是说可以没有限制的变，只能是变到某一个程度而已。因此，我们讲“权”的时候，后面一定要加一个“限”字。“权限”，就是有限度的权变。没有人有这种通天的本事，可以无限度地去变。
所以，我们不要相信自己有很大的应变能力，有很大的应变弹xìng。一个管理者，看到部属变得太过分时，我们便要告诉他：“你不要变了，再变下去连整个法度都没有了。”看到部属完全不会变时，我们要鼓励他：“你要多动脑筋，在规定的范围之内，你好好地去应变。”
“权”在“经”外，它应变的弹xìng会比较大一点。但是，如果弹xìng再大一点，就开始有点危险了；如果更大，那就有点“离经叛道”了。距离原则越大、越远的人，越容易乱变；距离原则越贴近的人，越善于应变。所以，上级允许“权”在“经”外，必须在原则的掌握方面，更加小心谨慎，以免造成疏失。
四、经权jiāo集是擅自变更
如果“经”与“权”有jiāo集，我们就要注意jiāo集的部分是大还是小，jiāo集越大，你越放心，jiāo集越小，你越要小心。因为经权jiāo集，已经是擅自变更的应变，也就是他已经开始擅自作主了。
作为领导者，我们一定要注意自己的部属，他在“经”和“权”之间是一个什么样的状况。他经常与我们沟通，把应变的部分及时向我们报告呢，还是在做完了以后才会告诉我们？一般来说，部属的“经”“权”jiāo集有两种情况：一种是先请示，然后再应变；一种是先斩后奏。你希望干部凡事先请示再应变，还是应变完以后才报告？你比较喜欢哪一种？请把你的高见简要地写下来：
1?
2?
3?
4?
其实无论我们选哪一种，都是不对的。因为西方人采用的是“二分法”，告诉你两个选一个；中国人会采用“三分法”，告诉你选任何一个都是错的。我们会走第三条路，也就是领导者常会想：你说有时间，那为什么不先报告再做？你说没有时间，为什么先报告了还没有做？
中国人是很厉害的，有时间但你不报告，就表示你有什么要隐瞒的，想搞什么鬼；没有时间你还来报告，那就说明你是存心捣乱。所以为什么中国人报告也挨骂，不报告也挨骂，这其中是有一定道理的。
而且有的部属是存心想把老板气死的。例如，现在原料市场已经很紧张了，某种原料几乎买不到，生产快要中断了，怎么办？有的部属就来向老板请示这个问题。老板心里只有一句话：怎么办？你问我，我问谁呢？平常什么事情你都可以做，到了紧要关头，你统统不能做，安的什么心？
在危机的时候有很好表现的人，才是称职的部属。那些平时夸下海口，到时候逃之夭夭的部属，你要他干什么呢？可是我们的许多部属平时无所不能，一旦遇到紧急情况，只会向老板求救，把老板推到火坑里面去，我们要这种部属干什么？这就是老板平常对部属的“变”与“不变”没有很好掌握的结果。
我在当领导时，会对自己的部属讲：只要时间许可，你没有请示我，就不要乱变；如果你变了，所有的变我都不接受，你自己负责；假如时间不许可，你先变，不要先请示我，把时间耽误掉，事后再来告诉我。这样部属就可以放心地去做了。领导者自己都没有原则，你怎么指示你的部属呢？
“经”与“权”的jiāo集很大，至少证明“经”有问题，不能适应现实的需要；jiāo集很小，足以证明应变的部属心目中并没有上级的存在，否则在应变之前，应该对“经”的制定有相当的反应；jiāo集部分变动很大，有时大有时小，表示部属自己动dàng不定，要慎防其假公济私，产生流弊。
jiāo集的大小，和应变的效果相对应，我们可以找出“经”或“权”的差错在哪里。经权jiāo集，可以用来检验上司和部属直接的互动关系。
所以，我们要对自己的部属时时保持高度的警觉。当部属的应变态度有点改变的时候，我们就要追根究底，查明到底是怎么回事，千万不要等到祸害已经很大时才来追究，那已经太迟了。
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