第 34 章
第65节：经权配合有三原则(2)
四、权不多用尽量减少例外
“权不多用”的意思，是尽量减少例外的现象，以免引起大家的不安。因为例外太多，表示“经”出了问题，没有规定了，所有人都不会服的。如果“经”没有问题，那就是执行时发生偏差，后果更加可怕。
老板的原则如果合用，就不必多有权变。典章规则假如随时调整，合乎时宜，就不必常常树立例外。“经”是变中不易的，应该适时修正，这是上司的责任，每一件事都要权变，才能通达，表示“经”确有问题。
现代企业深受外界因素如市场变迁、技术变迁、政治环境变迁、经济环境变迁、文化社会环境变迁的影响，如果经营者不能适时调整目标，部属即使尽心尽力去权变，亦将得不偿失，所以“经”如切合时宜，即可权不多用。
我们一方面主张权宜应变，一方面主张权不多用。看起来相当矛盾，实际上彼此配合。
凡事先想不要变，而不是先想要变；不得已才变，便是权不多用。权不多用，才能维持“经”的地位。你对上级的命令,是先想“要服从”，还是先想“不服从”？请把你的高见简要地写下来：
1?
2?
3?
4?
对上级的命令，我们要先想“不服从”，而不是先想“要服从”。一想“要服从”，那你就是奴才了。我们是站在“不要”的立场来“要”，不是站在“要”的立场来“不要”。
一个本，一个末，我们站在不要变的立场来变，就不会乱变；我们站在不要的立场来要，就不会乱要；我们站在不听的立场来听，就不会变成“愚忠”。
权不多用，是我们权宜应变时，忠于事而又真正用心的表现。
凡是上司jiāo代的事情，我们都要想：我做不做得到？但是我们不会讲。做得到，而且上司的指令很合理，我们就照做，不想其他的；做不到，而且上司的指令不合理，是错误的，我们就尽量去克服，克服不了，去提醒上司，让他自己改变，最后还是要改变的。但是我们不会当面顶撞上司，更不会让他在大家面前难堪。
做部属的第一个条件，就是你不可以顶撞你的上司。你没有资格顶撞他，没有资格让他难看，更没有资格在他面前讲直话。因为他是你的上级，道理就这么简单。西方人完全可以，因为他们没有lún理观念，中国人是有lún理观念的。
你看三个中国人走在一起，往往是职位高的人走中间，职位较低的人最好比他少半步。很多人不了解这种lún理，结果吃亏的是自己。中国人一出来，你就知道走在中间的是领导；中国人一发言，你就知道第一个讲话的、而且声音大的是领导。中国的领导是有很多架式的，他能够随时随地让人知道他就是领导。
所有的部属千万要记住：不要打和领导同样花色的领带。我劝很多年轻人，你一定要在办公室留一条领带备用，万一哪天打了和领导同样的领带，你就赶快换掉，这样你就有前途了。在西方，是没有这个禁忌的。
在中国社会，在室内戴墨镜的人是没有前途的；
在上司面前抽烟斗的人，是没有前途的；
还没有等上司开口说话就开口讲话的人，也是没有前途的；
走路挤在上司的前面，还让上司踩到你的脚后跟的人，也是没有前途的。
五、既得利益应该逐渐消减
既得利益是一种自然的产物，它是事出有因的一种结果，不是它自己造成的。当初所以形成这种利益，必然有它的原因，也一定有相当的道理。
我们不能让一个人的既得利益平白无故地受到损失。我们既然给他好处了，就不能说翻脸就翻脸。因为他回家没法向全家人jiāo代。我们已经说过，西方人是个人主义，他领多少钱，薪酬增加或减少都是他个人的事；中国人是家庭主义，他的薪水减少，一回家马上会受到很严厉的拷问：“你为什么被人减薪呢？是工作不好，还是得罪了上司？”中国人回到家里，他承受的家庭压力，其实不会小于公司压力。尤其爱人那一关很难通过。所以，我们必须了解到，做任何的调整，任何的改变，都要想到一个人的后面有一个家庭，都要考虑到他的背后有一群人，那一群人是不好惹的。
既得利益要不要改变？答案是应该改变。如今时过境迁，已不合适，必须加以改变。但是，既得利益不应该一下子马上改变，以免引起这些人的抗拒或不安。否则的话，他们会给你制造问题，会弄得你鸡犬不安。我们最好是逐渐消减既得利益，用调整代替改变，以渐变取代突变。
大家看我用的文字，我用的是“消减”，没有用“消灭”。我们不可能消灭任何事情，只能慢慢地减少。一下子把既得利益拿掉，是不行的，会引发很激烈的抗争，对整体是不利的。逐渐消减既得利益，他才不会感觉到很没有面子，或者很强烈地受到伤害。我们逐渐地消减既得利益，可以减少抗拒，也可以使我们的政策推行比较顺利。
六、例外的比例要尽量缩小
有例行就可能发生例外，很难完全加以防止。但是例外的比例太大，就等于完全没有法度，大家都离经，风气愈来愈坏。例外的比例，最好是控制在10％之内。如果超过10％，我们就要注意：可能这个规定已经有问题了，就要尽快去改变、去调整。
例外要尽量避免，要把“经”定得很合理。所以，我们的规定本身就要合理，不合理的规定是很难执行的。凡是执行不了的规定，大概其本身都有相当大的问题。如果你的公司实行打卡制度，能不能说员工9点钟以后打卡统统算迟到？请把你的高见简要地写下来：
1?
2?
3?
4?
我想大概是不可能的。我们通常会有10到15分钟的宽限额度。公司规定上午9点钟上班，9点15分之内打卡的员工，我们统统不算他迟到。这样无形中就等于把打卡时间放宽了15分钟，对公司来讲，还是很大的损失。
那公司能不能把打卡时间提前一点呢？这是一体可以考虑的事情。为了维持秩序，为了让大家自动表现，我们可以看看哪一位员工不耽误上班时间，如果他能够控制在5分钟的额度之内的话，公司就应给他一定的奖励。这样，我们慢慢地就把这个风气扭转过来了。
不过我建议，如果公司规定上午9点钟上班，员工9点20分以前是不需要工作的，那不是损失，反而能使公司获利更大。这段时间是大家互相打招呼、彼此关心，然后把环境整理好的时间。我认为，让中国人把情绪稳定下来再开始工作，他的效率会很高，一来上班就匆匆忙忙的，每个人自己做自己的，彼此不关心、不配合，工作效率是不会高的。我们不要在乎那20分钟，员工后边有很好的工作表现，那才是更重要的。
制定“经”的时候，我们要高度地慎重。我们很多企业的规定是从别人那里抄来的；我们看到报纸、杂志、书籍上一些很好的规定，就马上列入自己的规章里面；我们很多规定是老总半夜睡觉时自己想到的，这些都是不合理的“经”。
什么是合理的制度？其实就是由下而上，而不是由上而下制定的制度。只要你做到了这一条，你的制度就会很合理。
很多人听了都感觉到很害怕，由下而上制定“经”行吗？其实在我辅导的公司里，我都是让各单位自己定制度。一家公司不一定要有统一的制度，生产部门和销售部门的制度是不太一样的。因为生产部门的员工一定要同进同出，这样才能正常生产；销售部门就不一定了，因为业务员各搞各的，他只要把业绩做出来就可以了，没有必要同进同出。另外，生产部门的员工一定要穿制服，大家步调才会一致；营业部门有必要统一制服吗？不一定，因为每一个人的客户群不一样，他觉得自己穿什么衣服去跟客户打jiāo道比较容易，他就可以自己决定。
因此，我会让营业部门自己制定一套制度，生产部门自己定一套制度。也许刚开始时，制度本身是不太合理的，但由于是大家自己定的，他们一定会十分关心，然后就会开始自己去调整了，很快就会找出一条自己应该走的路。3个月下来，他们自己定的制度，就非遵照不可了。
每一个人都有自己的一个度，他不太会过分的。也许刚开始会，但是一段时间以后，慢慢地会定出一个合理的“经”来。尤其是中国人，家有家规，帮有帮规，公司有公司的规矩，每一个人从小到大都是知道的，我们还担心什么？
“经”定得合理，还需要大家形成共识，一起用心来加以重视。
权不舍本，权不损人，而且权不多用，自然减少例外的比重。例外愈少，大家对“经”愈有信心，因此愈加尊重，愈能够做到经权的顺利配合。
第66节：经权之道五大要领(1)
第6讲经权之道五大要领
经权之道，由慎重立经，到决定型态，沟通原则，然后放手让大家持经达变，从追踪考核中了解其效果。
一、经权之道五阶段
二、首先要慎重立经
三、其次应决定型态
四、然后要沟通原则
五、大家都持经达权
六、随时要追踪考核经权之道有五大要领。第一个是慎重立经，刚开始订定计划的时候，要非常慎重，要决定用什么型态，要好好去沟通，然后放手让大家去持经达变。最后，要追踪考核，从中了解其效果。
一、经权之道五阶段
一个公司完整的制度体系，需要大家好好地去做。在这种情况之下，我们会发现整个管理都已经纳入经权配合的系统里面了。
两个人之间一定要有共同的原则，一定要有“经”吗？如果没有原则，两个人是搭配不起来的。比如，两个人要决定某一件事情，意见不一致时，谁说了算呢？我们就会发现，只要没有一个人可以拍板定案的话，就是没有原则，没有规定。所以，我们一定要有lún理，哪怕是两个人合伙，都要有一个人说了算的，否则就会变成“双头马车”，大家的方向是不可能一致的。
我看到很多公司的董事长和总经理，两人完全是背靠背的，反正总经理讲什么，董事长就反对什么；董事长讲什么，总经理就和他背道而驰，这样就害死了下面的部属。部属去问总经理，总经理说问我干什么，去问董事长；部属又去问董事长，董事长也说问我干什么，去问总经理。两人如此相互否定对方，部属就不知道该怎么做了，这就叫做“双头马车”，公司只能是一事无成。
所以，从两个人开始，我们就要确定一个可以拍板定案的人，他要负起70％的责任。当然，两个人要沟通了以后才可以做决定。你根据既得的原则来拍板定案，这是对的；如果没有原则，你就拍板定案了，那么另外一个人就会怀疑你，凭什么你说了算？
一个公司只要没有一个说了算的决策人，它迟早会出问题，而让下面的人不知所措。所以公司开始创立时，我们一定要好好商量，确定我们的目标是什么，应有哪些基本的规定，而且最好是从“约法三章”开始做起。刚开始订立的规定不要太多，要慢慢地增加，这样才会比较有效。
所以，我们不要一次就把“经”确立下来，因为制度不是一次可以完成的。例如，公司创立之初，就那么几个人，谁来谁没来，一看就知道了，我们还需要打卡吗？没有必要。此时，你定打卡规则，订立会议签到制度，订立罚款规定，都是多余的事情。一家公司才成立不到一两年，就有一大堆的规章制度，有什么用？我们要随着公司的发展，需要什么样的典章制度，让员工自己去设定，设定一段时间就修改。最后，员工一定会实行，我们自然是多功而少劳了。
我们的企业需要几个部门，就分设几个部门，不要一下子就把阵势拉得很大，那样管理成本太高了。我们中国人的公司，许多都是白手成家的，刚创立时都是不分工的；而西方企业一开始，就把组织架构建得很完善，然后不断调整，所以他们的创业基金是很大的。中国的公司往往是先有两个人可以当主管，就分成两个部门，慢慢地发现，有一个人你不请他当主管，他就会跑掉，公司就变成三个部门。
我们在走一条西方人非常反对的路子，叫做“因人设事”。西方人是因事去找人，他有什么事情，就找可以做事情的人来。我们完全是以人为中心，用人来决定，不是用事来决定的。
“经”就是不变的原则，“权”就是因时、因地、因人、因事而变动，以求制宜的权变。经权之道可以分成五个阶段，必须掌握五种要领，要点如下所述：
（1）慎重立经：务求大家确立中心理念。
（2）决定型态：权在经内，权在经外以及经权jiāo集，都要详加分析，审慎抉择。
（3）沟通原则：共同把握“权不舍本”、“权不损人”、“权不多用”的原则，以维护整体的安宁。
（4）执经达权：放手让各人去持经达权，以求制宜。
（5）追踪考核：以上四个阶段，都需要各级主管随时追踪考核，以蔚为良好的工作风气。
二、首先要慎重立经
组织成员在求新求变之初，
先慎重立经，换句话说，就是大家一定要有中心理念。“立经”就是确立某些经权配合的基本原则。
“立经”是什么意思？就是把原则提出来以后，还要经过大家的讨论，汇集大家的思想，得到所有人的认同，这个“经”才有用。只是由上面来宣布原则，经常是没有用的
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四、权不多用尽量减少例外
“权不多用”的意思，是尽量减少例外的现象，以免引起大家的不安。因为例外太多，表示“经”出了问题，没有规定了，所有人都不会服的。如果“经”没有问题，那就是执行时发生偏差，后果更加可怕。
老板的原则如果合用，就不必多有权变。典章规则假如随时调整，合乎时宜，就不必常常树立例外。“经”是变中不易的，应该适时修正，这是上司的责任，每一件事都要权变，才能通达，表示“经”确有问题。
现代企业深受外界因素如市场变迁、技术变迁、政治环境变迁、经济环境变迁、文化社会环境变迁的影响，如果经营者不能适时调整目标，部属即使尽心尽力去权变，亦将得不偿失，所以“经”如切合时宜，即可权不多用。
我们一方面主张权宜应变，一方面主张权不多用。看起来相当矛盾，实际上彼此配合。
凡事先想不要变，而不是先想要变；不得已才变，便是权不多用。权不多用，才能维持“经”的地位。你对上级的命令,是先想“要服从”，还是先想“不服从”？请把你的高见简要地写下来：
1?
2?
3?
4?
对上级的命令，我们要先想“不服从”，而不是先想“要服从”。一想“要服从”，那你就是奴才了。我们是站在“不要”的立场来“要”，不是站在“要”的立场来“不要”。
一个本，一个末，我们站在不要变的立场来变，就不会乱变；我们站在不要的立场来要，就不会乱要；我们站在不听的立场来听，就不会变成“愚忠”。
权不多用，是我们权宜应变时，忠于事而又真正用心的表现。
凡是上司jiāo代的事情，我们都要想：我做不做得到？但是我们不会讲。做得到，而且上司的指令很合理，我们就照做，不想其他的；做不到，而且上司的指令不合理，是错误的，我们就尽量去克服，克服不了，去提醒上司，让他自己改变，最后还是要改变的。但是我们不会当面顶撞上司，更不会让他在大家面前难堪。
做部属的第一个条件，就是你不可以顶撞你的上司。你没有资格顶撞他，没有资格让他难看，更没有资格在他面前讲直话。因为他是你的上级，道理就这么简单。西方人完全可以，因为他们没有lún理观念，中国人是有lún理观念的。
你看三个中国人走在一起，往往是职位高的人走中间，职位较低的人最好比他少半步。很多人不了解这种lún理，结果吃亏的是自己。中国人一出来，你就知道走在中间的是领导；中国人一发言，你就知道第一个讲话的、而且声音大的是领导。中国的领导是有很多架式的，他能够随时随地让人知道他就是领导。
所有的部属千万要记住：不要打和领导同样花色的领带。我劝很多年轻人，你一定要在办公室留一条领带备用，万一哪天打了和领导同样的领带，你就赶快换掉，这样你就有前途了。在西方，是没有这个禁忌的。
在中国社会，在室内戴墨镜的人是没有前途的；
在上司面前抽烟斗的人，是没有前途的；
还没有等上司开口说话就开口讲话的人，也是没有前途的；
走路挤在上司的前面，还让上司踩到你的脚后跟的人，也是没有前途的。
五、既得利益应该逐渐消减
既得利益是一种自然的产物，它是事出有因的一种结果，不是它自己造成的。当初所以形成这种利益，必然有它的原因，也一定有相当的道理。
我们不能让一个人的既得利益平白无故地受到损失。我们既然给他好处了，就不能说翻脸就翻脸。因为他回家没法向全家人jiāo代。我们已经说过，西方人是个人主义，他领多少钱，薪酬增加或减少都是他个人的事；中国人是家庭主义，他的薪水减少，一回家马上会受到很严厉的拷问：“你为什么被人减薪呢？是工作不好，还是得罪了上司？”中国人回到家里，他承受的家庭压力，其实不会小于公司压力。尤其爱人那一关很难通过。所以，我们必须了解到，做任何的调整，任何的改变，都要想到一个人的后面有一个家庭，都要考虑到他的背后有一群人，那一群人是不好惹的。
既得利益要不要改变？答案是应该改变。如今时过境迁，已不合适，必须加以改变。但是，既得利益不应该一下子马上改变，以免引起这些人的抗拒或不安。否则的话，他们会给你制造问题，会弄得你鸡犬不安。我们最好是逐渐消减既得利益，用调整代替改变，以渐变取代突变。
大家看我用的文字，我用的是“消减”，没有用“消灭”。我们不可能消灭任何事情，只能慢慢地减少。一下子把既得利益拿掉，是不行的，会引发很激烈的抗争，对整体是不利的。逐渐消减既得利益，他才不会感觉到很没有面子，或者很强烈地受到伤害。我们逐渐地消减既得利益，可以减少抗拒，也可以使我们的政策推行比较顺利。
六、例外的比例要尽量缩小
有例行就可能发生例外，很难完全加以防止。但是例外的比例太大，就等于完全没有法度，大家都离经，风气愈来愈坏。例外的比例，最好是控制在10％之内。如果超过10％，我们就要注意：可能这个规定已经有问题了，就要尽快去改变、去调整。
例外要尽量避免，要把“经”定得很合理。所以，我们的规定本身就要合理，不合理的规定是很难执行的。凡是执行不了的规定，大概其本身都有相当大的问题。如果你的公司实行打卡制度，能不能说员工9点钟以后打卡统统算迟到？请把你的高见简要地写下来：
1?
2?
3?
4?
我想大概是不可能的。我们通常会有10到15分钟的宽限额度。公司规定上午9点钟上班，9点15分之内打卡的员工，我们统统不算他迟到。这样无形中就等于把打卡时间放宽了15分钟，对公司来讲，还是很大的损失。
那公司能不能把打卡时间提前一点呢？这是一体可以考虑的事情。为了维持秩序，为了让大家自动表现，我们可以看看哪一位员工不耽误上班时间，如果他能够控制在5分钟的额度之内的话，公司就应给他一定的奖励。这样，我们慢慢地就把这个风气扭转过来了。
不过我建议，如果公司规定上午9点钟上班，员工9点20分以前是不需要工作的，那不是损失，反而能使公司获利更大。这段时间是大家互相打招呼、彼此关心，然后把环境整理好的时间。我认为，让中国人把情绪稳定下来再开始工作，他的效率会很高，一来上班就匆匆忙忙的，每个人自己做自己的，彼此不关心、不配合，工作效率是不会高的。我们不要在乎那20分钟，员工后边有很好的工作表现，那才是更重要的。
制定“经”的时候，我们要高度地慎重。我们很多企业的规定是从别人那里抄来的；我们看到报纸、杂志、书籍上一些很好的规定，就马上列入自己的规章里面；我们很多规定是老总半夜睡觉时自己想到的，这些都是不合理的“经”。
什么是合理的制度？其实就是由下而上，而不是由上而下制定的制度。只要你做到了这一条，你的制度就会很合理。
很多人听了都感觉到很害怕，由下而上制定“经”行吗？其实在我辅导的公司里，我都是让各单位自己定制度。一家公司不一定要有统一的制度，生产部门和销售部门的制度是不太一样的。因为生产部门的员工一定要同进同出，这样才能正常生产；销售部门就不一定了，因为业务员各搞各的，他只要把业绩做出来就可以了，没有必要同进同出。另外，生产部门的员工一定要穿制服，大家步调才会一致；营业部门有必要统一制服吗？不一定，因为每一个人的客户群不一样，他觉得自己穿什么衣服去跟客户打jiāo道比较容易，他就可以自己决定。
因此，我会让营业部门自己制定一套制度，生产部门自己定一套制度。也许刚开始时，制度本身是不太合理的，但由于是大家自己定的，他们一定会十分关心，然后就会开始自己去调整了，很快就会找出一条自己应该走的路。3个月下来，他们自己定的制度，就非遵照不可了。
每一个人都有自己的一个度，他不太会过分的。也许刚开始会，但是一段时间以后，慢慢地会定出一个合理的“经”来。尤其是中国人，家有家规，帮有帮规，公司有公司的规矩，每一个人从小到大都是知道的，我们还担心什么？
“经”定得合理，还需要大家形成共识，一起用心来加以重视。
权不舍本，权不损人，而且权不多用，自然减少例外的比重。例外愈少，大家对“经”愈有信心，因此愈加尊重，愈能够做到经权的顺利配合。
第66节：经权之道五大要领(1)
第6讲经权之道五大要领
经权之道，由慎重立经，到决定型态，沟通原则，然后放手让大家持经达变，从追踪考核中了解其效果。
一、经权之道五阶段
二、首先要慎重立经
三、其次应决定型态
四、然后要沟通原则
五、大家都持经达权
六、随时要追踪考核经权之道有五大要领。第一个是慎重立经，刚开始订定计划的时候，要非常慎重，要决定用什么型态，要好好去沟通，然后放手让大家去持经达变。最后，要追踪考核，从中了解其效果。
一、经权之道五阶段
一个公司完整的制度体系，需要大家好好地去做。在这种情况之下，我们会发现整个管理都已经纳入经权配合的系统里面了。
两个人之间一定要有共同的原则，一定要有“经”吗？如果没有原则，两个人是搭配不起来的。比如，两个人要决定某一件事情，意见不一致时，谁说了算呢？我们就会发现，只要没有一个人可以拍板定案的话，就是没有原则，没有规定。所以，我们一定要有lún理，哪怕是两个人合伙，都要有一个人说了算的，否则就会变成“双头马车”，大家的方向是不可能一致的。
我看到很多公司的董事长和总经理，两人完全是背靠背的，反正总经理讲什么，董事长就反对什么；董事长讲什么，总经理就和他背道而驰，这样就害死了下面的部属。部属去问总经理，总经理说问我干什么，去问董事长；部属又去问董事长，董事长也说问我干什么，去问总经理。两人如此相互否定对方，部属就不知道该怎么做了，这就叫做“双头马车”，公司只能是一事无成。
所以，从两个人开始，我们就要确定一个可以拍板定案的人，他要负起70％的责任。当然，两个人要沟通了以后才可以做决定。你根据既得的原则来拍板定案，这是对的；如果没有原则，你就拍板定案了，那么另外一个人就会怀疑你，凭什么你说了算？
一个公司只要没有一个说了算的决策人，它迟早会出问题，而让下面的人不知所措。所以公司开始创立时，我们一定要好好商量，确定我们的目标是什么，应有哪些基本的规定，而且最好是从“约法三章”开始做起。刚开始订立的规定不要太多，要慢慢地增加，这样才会比较有效。
所以，我们不要一次就把“经”确立下来，因为制度不是一次可以完成的。例如，公司创立之初，就那么几个人，谁来谁没来，一看就知道了，我们还需要打卡吗？没有必要。此时，你定打卡规则，订立会议签到制度，订立罚款规定，都是多余的事情。一家公司才成立不到一两年，就有一大堆的规章制度，有什么用？我们要随着公司的发展，需要什么样的典章制度，让员工自己去设定，设定一段时间就修改。最后，员工一定会实行，我们自然是多功而少劳了。
我们的企业需要几个部门，就分设几个部门，不要一下子就把阵势拉得很大，那样管理成本太高了。我们中国人的公司，许多都是白手成家的，刚创立时都是不分工的；而西方企业一开始，就把组织架构建得很完善，然后不断调整，所以他们的创业基金是很大的。中国的公司往往是先有两个人可以当主管，就分成两个部门，慢慢地发现，有一个人你不请他当主管，他就会跑掉，公司就变成三个部门。
我们在走一条西方人非常反对的路子，叫做“因人设事”。西方人是因事去找人，他有什么事情，就找可以做事情的人来。我们完全是以人为中心，用人来决定，不是用事来决定的。
“经”就是不变的原则，“权”就是因时、因地、因人、因事而变动，以求制宜的权变。经权之道可以分成五个阶段，必须掌握五种要领，要点如下所述：
（1）慎重立经：务求大家确立中心理念。
（2）决定型态：权在经内，权在经外以及经权jiāo集，都要详加分析，审慎抉择。
（3）沟通原则：共同把握“权不舍本”、“权不损人”、“权不多用”的原则，以维护整体的安宁。
（4）执经达权：放手让各人去持经达权，以求制宜。
（5）追踪考核：以上四个阶段，都需要各级主管随时追踪考核，以蔚为良好的工作风气。
二、首先要慎重立经
组织成员在求新求变之初，
先慎重立经，换句话说，就是大家一定要有中心理念。“立经”就是确立某些经权配合的基本原则。
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