第 16 章
果你今年销售额达到2000万美元，明年就要达到2200万美元，而在接下来的年头，你需要做更多。
如果你停止学习，从个人的角度看这个问题，就像水在涨，而你就站在那里，你不会游泳，就被淹死了。这对你个人和事业来说都是一件坏事。
从公司的角度来看，这是另外一回事。GE看到的不是期望值的上升，而是某些人的表现突然下降，低于期望值很多。
3．时常进行岗位内部轮换
GE为人们提供很多出色表现的机会，能做到最好。GE有20多个全球xìng的业务集团，管理者有很多机会去从事挑战极限的工作、富有挑战xìng的工作，以及从来没有想到过的重大工作。杰克·韦尔奇和GE的现任管理者杰夫·伊梅尔特，都是从GE开始他们的职业生涯。GE把他们从大学里招聘进来，然后进行培养，给了他们很多机会、培训、挑战。
4．打造经理人的必经历程
根据实际情况的调查，管理者的培养和发展要经过三个阶段。这些位高权重的管理者，不仅有商界的管理者，那些CEO们，还有国家管理者、宗教领袖、非营利xìng组织的管理者，结果发现他们毫无例外地都经历了三个阶段。
第一阶段是进入某一领域的头五年：
首先，他们都在自己的技术领域取得了成功，也就是说他们很深入地了解这个行业，了解其复杂xìng，而且都在与此相关的工作中获得了成功。而这正是GE要在GE的发展培训项目中提供的。
其次，他们会接受具有挑战xìng的工作任务。当他们回过头去看看他们的同龄人时，他们承认：“我的工作任务比任何人都重很多。这把我吓坏了，我不知道我是否能胜任，我也不明白他们为什么要我做这项工作。但是我把它完成了。”
第三，他们都有早期的管理者机会。
从GE培训项目的角度看，GE在第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等，在头五年里帮助从校园里新招聘来的人才实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还提供管理能力的培训，并提供轮职机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。此外，GE还提供“六个西格玛质量标准”的培训。
第二阶段是进入本行业第二、第三个五年：
此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士--他们心目中的“榜样”--进行面对面的jiāo流。而这一阶段GE的培训项目，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一阶段GE教授管理技术、策略和技巧。GE给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，GE利用内部管理人员教授课程，而并不总是依赖于职业教师。
第三阶段他们将成为该机构的决策者：
此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。
这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了管理能力并且扩展了个人关系网。此一阶段，GE设置了“高级经理发展课程（MDC）”、“商务管理课程（BMC）”、“高层管理人员发展课程（EDC）”，这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行。在杰克·韦尔奇担任CEO的20年中，GE举办了280次此类课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术。那是20年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要讲2～6个小时，教授管理能力。GE相信教授管理能力的最好方式就是由管理者授课。此外，GE用其他方式加以补充。GE的培训项目在帮助学员学习和自我发展方面做得很不错，特别是GE的顶级培训项目，更为关注综合管理，关注机构的发展，关注文化变革在机构中的推进作用。
5．业绩评估的标准
GE评估每个人的业绩并从几个方面加以衡量。它不是一个标准的工具，但却是一个简单的方法。GE为不同工作岗位的管理者都提出一套明确的价值观，一种行为方式，并提供必要的经验，最重要的在于为他提供培训的机会。GE期望人才能够将这些机会转化为能力和技巧。
这是一个充满机会的世界。当人们工作的时候，就是从中学习和获取技巧，并且运用它们创造价值。简单地说，GE用四个词衡量业务的价值--更多、更好、更快、更便宜。因为营利xìng公司存在和发展的目的就是为股东创造价值。GE寻找需要产品的客户，GE雇用优秀的人才生产产品，并将产品出售给客户。GE评估业绩的标准就是人才创造的价值。当GE提升某个人担任某项职务时，GE提升的人都是在其以往的工作中创造了最大价值的人。GE不会提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在哈佛上学取得成绩最好的人。GE提升的是业绩最好的人，就这么简单。
6．如何评估经理人的升迁前景
在评估业绩表现的同时，GE也评估升迁前景。
一个人的升迁前景与公司的股票很相似。它是对未来工作、未来能力和未来价值的评估。几十年前，GE就是在马萨诸塞大学招聘工程师时，招了一个叫做杰克·韦尔奇的学生，后来他成了CEO。后来在哈佛大学招聘时，发现了杰夫·伊梅尔特，他来到了公司，20年后也成为了GE的CEO。因此GE要看人才的未来发展潜能。GE看他们的能力，他们的强项，还看他们的发展需求。GE让人才自己评估，告诉他们的经理，然后由经理作评论。所有这一切都是通过网上的评估系统实现的，这一系统对10万多名GE的人才及管理人员进行跟踪记录，每年如此，以发现和发展GE的人才。
从公司内部选拔人才具有很明显的好处，由于对该人才的能力有相当详细的了解，因此上任后一般都能胜任新岗位的工作，但是不可否认，内部选拔也有其危害，即容易打击其他人的积极xìng，并使被提拔的人在开展工作时遭遇阻力。因此在提拔人才，尤其是管理人才时，就必须注意公平问题，兼顾好各方面的工作：一是切忌拔苗助长，要考察候选人是否真正具备真才实学，德才兼备，能管理人才发挥他们的积极xìng和才华，起到一个凝聚众人之长的作用；二是要周详地考虑，选择这个人会对与他资力相差不大的人有什么影响，要保证接任工作平稳过渡，减少摩擦和其他人员的情绪波动甚至人员流失。如果因选拔一个人而失去一批人才，是否值得，还要谨慎考虑，再三权衡。
如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人与其周围的人，而且一旦受到伤害，即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的，但人事是一例外。美国康柏电脑公司中国区总裁谢克人对人的管理有独到之处。如在提拔问题上，谢克人就有一套独特的方法。
谢克人最忌讳拔苗助长式的提拔。他看好一个苗子，会在要升他做经理之前的一年就和他谈话：“我觉得你有做经理的潜质。”被管理者听说有升经理的潜质，谁不想照管理者的话去做，最后当上经理？
接下来，谢克人会说：“从现在开始你做事要有一些变化。
（1）想事情的时候，不能老站在原来的位置上，而是要想一想如果我是管理者，应该怎样做？人们常常抱怨，我又不是管理者，我干吗要替管理者着想。怀有这种心态永远都当不上管理者。
（2）会安排一些你工作以外的事情让你做，比如小组的活动，请你做组长，让你组织、安排、计划一些事情。
（3）我不在的时候，会请你代替我做些事情。”
半年之后，谢克人又会找他说：“从今天开始公司最难的事情，大家都不愿意做的事情，会找你做；做好了，也不会在公开场合表扬你，以前你做成这件事情应该拿奖，但现在都没有了。”当然，他也会作解释：“你要做经理，到今天这个地步，已经用不着在我面前表现给我看，而是要表现给大家看。你以前做得已经比一般人出色了，再给你一个奖也没什么意思，现在最紧要的是让将来你要管理者的人都服你。要是现在好多东西都给你，你升上经理之后，人家就比较难服你，因为你一直在跟你的手下争东西。因此，在这个时候再给你任何奖励都对你没有任何好处。”
他还会说：“你在汇报工作的时候千万注意不要再讲你做得多么好，你一定要讲人家做得怎么样，做得怎么好，即使是你力挽狂澜，你也不要讲你怎么样，应该讲多亏大家共同努力渡过了难关。其实，你不讲大家也清楚在很多事情上你起了关键作用，但如果你多讲半句，就会把整个事情都弄坏了。”
在谢克人看来，只有经过这样长时间的考验和一系列思想工作，被提拔的人才能做一个称职的管理者。
谢克人之所以这样提拔部门经理，是因为IT行业发展快，机会多。通常，一个组织通过提拔的方式对一个人进行肯定，也是在对和他同等资历的人进行否定，提拔一个人走一批人的情形非常多，因此，一定要提拔合适的人。否则会得不偿失。
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如果你停止学习，从个人的角度看这个问题，就像水在涨，而你就站在那里，你不会游泳，就被淹死了。这对你个人和事业来说都是一件坏事。
从公司的角度来看，这是另外一回事。GE看到的不是期望值的上升，而是某些人的表现突然下降，低于期望值很多。
3．时常进行岗位内部轮换
GE为人们提供很多出色表现的机会，能做到最好。GE有20多个全球xìng的业务集团，管理者有很多机会去从事挑战极限的工作、富有挑战xìng的工作，以及从来没有想到过的重大工作。杰克·韦尔奇和GE的现任管理者杰夫·伊梅尔特，都是从GE开始他们的职业生涯。GE把他们从大学里招聘进来，然后进行培养，给了他们很多机会、培训、挑战。
4．打造经理人的必经历程
根据实际情况的调查，管理者的培养和发展要经过三个阶段。这些位高权重的管理者，不仅有商界的管理者，那些CEO们，还有国家管理者、宗教领袖、非营利xìng组织的管理者，结果发现他们毫无例外地都经历了三个阶段。
第一阶段是进入某一领域的头五年：
首先，他们都在自己的技术领域取得了成功，也就是说他们很深入地了解这个行业，了解其复杂xìng，而且都在与此相关的工作中获得了成功。而这正是GE要在GE的发展培训项目中提供的。
其次，他们会接受具有挑战xìng的工作任务。当他们回过头去看看他们的同龄人时，他们承认：“我的工作任务比任何人都重很多。这把我吓坏了，我不知道我是否能胜任，我也不明白他们为什么要我做这项工作。但是我把它完成了。”
第三，他们都有早期的管理者机会。
从GE培训项目的角度看，GE在第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等，在头五年里帮助从校园里新招聘来的人才实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还提供管理能力的培训，并提供轮职机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。此外，GE还提供“六个西格玛质量标准”的培训。
第二阶段是进入本行业第二、第三个五年：
此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士--他们心目中的“榜样”--进行面对面的jiāo流。而这一阶段GE的培训项目，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一阶段GE教授管理技术、策略和技巧。GE给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，GE利用内部管理人员教授课程，而并不总是依赖于职业教师。
第三阶段他们将成为该机构的决策者：
此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。
这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了管理能力并且扩展了个人关系网。此一阶段，GE设置了“高级经理发展课程（MDC）”、“商务管理课程（BMC）”、“高层管理人员发展课程（EDC）”，这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行。在杰克·韦尔奇担任CEO的20年中，GE举办了280次此类课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术。那是20年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要讲2～6个小时，教授管理能力。GE相信教授管理能力的最好方式就是由管理者授课。此外，GE用其他方式加以补充。GE的培训项目在帮助学员学习和自我发展方面做得很不错，特别是GE的顶级培训项目，更为关注综合管理，关注机构的发展，关注文化变革在机构中的推进作用。
5．业绩评估的标准
GE评估每个人的业绩并从几个方面加以衡量。它不是一个标准的工具，但却是一个简单的方法。GE为不同工作岗位的管理者都提出一套明确的价值观，一种行为方式，并提供必要的经验，最重要的在于为他提供培训的机会。GE期望人才能够将这些机会转化为能力和技巧。
这是一个充满机会的世界。当人们工作的时候，就是从中学习和获取技巧，并且运用它们创造价值。简单地说，GE用四个词衡量业务的价值--更多、更好、更快、更便宜。因为营利xìng公司存在和发展的目的就是为股东创造价值。GE寻找需要产品的客户，GE雇用优秀的人才生产产品，并将产品出售给客户。GE评估业绩的标准就是人才创造的价值。当GE提升某个人担任某项职务时，GE提升的人都是在其以往的工作中创造了最大价值的人。GE不会提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在哈佛上学取得成绩最好的人。GE提升的是业绩最好的人，就这么简单。
6．如何评估经理人的升迁前景
在评估业绩表现的同时，GE也评估升迁前景。
一个人的升迁前景与公司的股票很相似。它是对未来工作、未来能力和未来价值的评估。几十年前，GE就是在马萨诸塞大学招聘工程师时，招了一个叫做杰克·韦尔奇的学生，后来他成了CEO。后来在哈佛大学招聘时，发现了杰夫·伊梅尔特，他来到了公司，20年后也成为了GE的CEO。因此GE要看人才的未来发展潜能。GE看他们的能力，他们的强项，还看他们的发展需求。GE让人才自己评估，告诉他们的经理，然后由经理作评论。所有这一切都是通过网上的评估系统实现的，这一系统对10万多名GE的人才及管理人员进行跟踪记录，每年如此，以发现和发展GE的人才。
从公司内部选拔人才具有很明显的好处，由于对该人才的能力有相当详细的了解，因此上任后一般都能胜任新岗位的工作，但是不可否认，内部选拔也有其危害，即容易打击其他人的积极xìng，并使被提拔的人在开展工作时遭遇阻力。因此在提拔人才，尤其是管理人才时，就必须注意公平问题，兼顾好各方面的工作：一是切忌拔苗助长，要考察候选人是否真正具备真才实学，德才兼备，能管理人才发挥他们的积极xìng和才华，起到一个凝聚众人之长的作用；二是要周详地考虑，选择这个人会对与他资力相差不大的人有什么影响，要保证接任工作平稳过渡，减少摩擦和其他人员的情绪波动甚至人员流失。如果因选拔一个人而失去一批人才，是否值得，还要谨慎考虑，再三权衡。
如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人与其周围的人，而且一旦受到伤害，即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的，但人事是一例外。美国康柏电脑公司中国区总裁谢克人对人的管理有独到之处。如在提拔问题上，谢克人就有一套独特的方法。
谢克人最忌讳拔苗助长式的提拔。他看好一个苗子，会在要升他做经理之前的一年就和他谈话：“我觉得你有做经理的潜质。”被管理者听说有升经理的潜质，谁不想照管理者的话去做，最后当上经理？
接下来，谢克人会说：“从现在开始你做事要有一些变化。
（1）想事情的时候，不能老站在原来的位置上，而是要想一想如果我是管理者，应该怎样做？人们常常抱怨，我又不是管理者，我干吗要替管理者着想。怀有这种心态永远都当不上管理者。
（2）会安排一些你工作以外的事情让你做，比如小组的活动，请你做组长，让你组织、安排、计划一些事情。
（3）我不在的时候，会请你代替我做些事情。”
半年之后，谢克人又会找他说：“从今天开始公司最难的事情，大家都不愿意做的事情，会找你做；做好了，也不会在公开场合表扬你，以前你做成这件事情应该拿奖，但现在都没有了。”当然，他也会作解释：“你要做经理，到今天这个地步，已经用不着在我面前表现给我看，而是要表现给大家看。你以前做得已经比一般人出色了，再给你一个奖也没什么意思，现在最紧要的是让将来你要管理者的人都服你。要是现在好多东西都给你，你升上经理之后，人家就比较难服你，因为你一直在跟你的手下争东西。因此，在这个时候再给你任何奖励都对你没有任何好处。”
他还会说：“你在汇报工作的时候千万注意不要再讲你做得多么好，你一定要讲人家做得怎么样，做得怎么好，即使是你力挽狂澜，你也不要讲你怎么样，应该讲多亏大家共同努力渡过了难关。其实，你不讲大家也清楚在很多事情上你起了关键作用，但如果你多讲半句，就会把整个事情都弄坏了。”
在谢克人看来，只有经过这样长时间的考验和一系列思想工作，被提拔的人才能做一个称职的管理者。
谢克人之所以这样提拔部门经理，是因为IT行业发展快，机会多。通常，一个组织通过提拔的方式对一个人进行肯定，也是在对和他同等资历的人进行否定，提拔一个人走一批人的情形非常多，因此，一定要提拔合适的人。否则会得不偿失。
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