第 32 章

  的事情，所以他们对自己负

  责的事情越来越经验多，处理起来很快，质量也高。我看到很多公司业务不固定不稳定，人经常被抽调来抽调去，

  当然经验积累就不深入不专业，工作就不胜任，干活质量和效率都不高。

  4我这个人很专。我清楚的知道自己的优点和缺点，自己想要走的路。所以我十年，一直在开发岗位，而不是去做项

  目经理，去做实施，去做售前，去做市场，去做销售等等。很多人尝试了不少工作，但我没有。我知道自己，所以

  我总是把自己很优秀的方面练的更加优秀，这样我的缺点就非常明显，因为我没有去想着补齐我的缺点，我根本就

  没有为我的缺点投入任何精力。所以我这个人看起来很简单，同事们都能很容易看出我的优点和缺点，而且我的优

  点和突出。所以对于老板、对于其它同级同事，某件事需要不需要我的参与，需要不需要我做，大家都很明白。所

  以，我不擅长的事情从来不找我。这样，我也省去了很多乱七八糟的事情，就有了很多的时间。不少人这个也能干

  那个也能干，但都干不精，这样的人最容易被别人抽调来抽调去，当然就没有时间了。我只能干很窄的一个领域，

  所以我在这个领域精进的很快很高很专业，所以我总是能当这个领域的管理者。

  5我是个公司赚钱导向的人。我研发产品，率领研发团队，我一直贯彻这样的思路，所以整个研发团队全是这个想法

  。所以，很多事，一拿这个准则来衡量，这个事到底值不值得做就很清楚了。所以，省掉了不少事。许多人不知道

  自己要做一个什么产品，只要别人说的有道理没有办法回绝就做，到头来这个软件就成了一个四不像，看着什么功

  能都有，但这个软件的竞争力在哪里，它的核心模型是什么，很多人回答不出来了。我对产品目标，每个阶段的目

  标，产品的核心竞争力，我因为有清晰的产品发展战略，所以我都能把这些要素控制的很好。到底做不做，看是否

  符合利益和当前阶段的目标。

  6我这个人不是一个追求完美的人。只要不影响我的任务目标，即使出点小问题小异常，我也不爱管不爱问，就这样

  过去了。世界上很多事情，其实要成功，只有那么关键的几个点，我深刻的理解是哪几个点。于是我就把控这几个

  点。只要不是这几个点出现的问题，我都大事化小，小事化了。所以在我手下做事，干的比较轻松，还能达到目标

  。虽然在有些追求完美的人的眼里看来，每件事情都做的不好。但钱也赚到了，事也按客户要求的进度和质量完成

  了，而且后续的客户单子也来了，又没有影响未来的客户合同延续。一切关键因素都不影响，我何必花成本和代价

  去追求完美，让我的人累的半死呢？

  7我有个我自己的每日任务列表。我每天要做什么事情，我都随时记录下来，然后一条条的做，一条条的消。我看着

  不断有任务变灰，就很开心。我清楚的知道我每天要做什么事。

  8我要求手下在每天下班前一个小时把今天的工作进展发过来。然后我一一审阅，给些建议。这样，他们明天该怎么

  做，该做什么，今天遇到的问题该怎么解决，在他们下班前就知道了。这样，他们明天一来了就立即动手，根本不

  耽误时间，所以工作效率很好。

  9有的员工跟我絮絮叨叨讲了很多，反映他所遇到的问题。我听完后往往第一个校验的就是，你到底要达到什么目的

  。很多员工被反问后，是啊，我到底要达到什么目的。最后一重新审视自己的问题，很快就把问题简化了，问题的

  症结就找到了，当然解决也就很快了。甚至，弄清楚了目的，发现问题根本不是问题，根本无须解决。省了不少功

  夫。

  10我不喜欢员工像讲故事一样来龙去脉的报告。我总是强调，要1、2、3，这样来。而且你一次报告，不要报告太多

  的问题，人不应该关注那么多问题。关注多了，就根本理不清，所以也就解决不了问题。先要把自己的头脑清醒了

  ，就焦点关注在前三个问题。等前三个问题解决了，再思考以后的。有些员工向我报告问题，总是拔起萝卜带出泥

  ，一个问题的描述往往会引入另外的问题，然后问题串问题，跟糖葫芦一样。我总是让他打住，就说那是另外一个

  问题，咱们现在先别管它，咱们先把你现在说的这个问题说清楚解决完，再处理另外一个问题。

  11咨询有个方法，就是四象限。在时间管理中也有这个方法，重要且紧急，重要不紧急，紧急不重要，紧急重要。

  很多人其实是分不清楚这个事情是重要不重要的。我就拿我的目标和赚钱为导向来校验，不赚钱，也不影响未来赚

  钱，也不影响我当前核心目标，这个事情就不重要。既然事情不重要，那它怎么会紧急呢。不重要，就认为它是紧

  急的。就让大事化小、小事化了。很多事情，随着时间的消磨，也就那样了。你不去处理它，也就过去了，根本对

  未来没啥影响。

  12有时我指导训练手下员工，但员工听不懂，当然也不会按照我的方法来做。不少管理者见到这种情况，非常生气

  ，还不如自己亲自动手做，本来简单的事情被员工搞了两天搞不定，如果是自己，两个小时就能搞定。但作为管理

  者，千万不要自己这么做。越这样，越是yù速则不达。每次都是自己亲为亲力，员工闲死，自己累死。我不怕员工

  做事做不好，关键点出了异常我可能会亲自处理，其他我都能过则过，而一件事情的关键点往往就是两三个。所以

  ，一次做不好，咱们其他的事情我继续指导、重复指导。一次听不懂，我继续在下一件事情方法上指导，直到员工

  自己也能做的很好。时间，真是一个很奇妙的东西。它能自然改变很多东西。有时候你讲了许多员工也听不懂，时

  间长了，他也就明白了。不是不到，是时候未到。就是这个道理。

  13我希望记笔记，不管看书，还是做事，想到一个很好的点就立即记下来。而且我还经常回顾自己的这些记录，把

  它们尽量整理成体系和方法，让彼此关联起来。所以我解决问题思考问题的时候，总是有很多参考。而不是从头想

  起，也不是一遇到什么事情还得重复寻找资料。我这个人由于太专，所以关注的东西也不多。就看自己关注的东西

  ，所以范围窄。许多人没有重点，什么热就看什么，而且积累了一大堆资料，反而后来自己都不看。而我，由于关

  注的少，所以看的东西自然比别人范围小，看的少也就看的精，而且还定期整理自己的笔记和资料，发现过时了就

  删除掉，保留下自己持续关注的资料。我发现，不少人有移动硬盘，里面放了很多资料，但真要做事反而一点资料

  都找不到，跟没有资料一样。

  14我喜欢看书和思考问题。过去坐地铁上下班，我都拿本书拿支笔，随时读书和记笔记。一天不读书不总结就觉得

  空空的，即使上个厕所也要带本书。很多工作中的管理方法很问题解决思路都是这样想出来的，在工作时间就赶快

  去，节省了不少工作时间。有的人记忆力还不好，还没有做笔记的习惯，还想问我有什么阅读理解的好方法？我的

  父亲常说：好记忆不如有个烂笔头。其实做笔记不仅仅是个做笔记这么简单的过程，而是在你写字的时候你就会思

  考揣摩思考，本来你认为很不错的一段文字准备记录下来，在记的过程中你就会想到自己的问题是否能有所借鉴，

  在记的过程中你就会联想其他同类的信息对比，总结出共xìng和差异点，在记的过程中你就会发现这段话说的比较片

  面不像你刚看的那么激动。很多人做不好自己时间管理，就是想做，但只是一个想法，真正做，就觉得这样做太累

  了，就放弃了。

  15我常笑说我是个生活不能自理的人。许多平时工作中的例行事情，我都jiāo给我的团队中的文案女孩处理了。她就

  相当于我的一个兼职文秘助理一样，帮我处理了许多行政事务。我要去给客户讲某个产品，我给她讲好思路和客户

  爱听的重点，她就能把方案处理的符合我明天的讲解。比如我要出差，订票订宾馆只要和她讲一下，她就处理了。

  而且她还会告诉我怎么去那家宾馆，地址、路线图、联系电话都有。我很多事情，都是能不用我处理就不要我处理

  ，我都分配给下属了。

  16我从小爱看书，但是家里也没有多少钱买书。我的一个亲戚家里有许多书，但我不能经常去。但只要去了，我就

  赶快看书。为了看的多，就渐渐养成了能很快把握书中的重点和思路的方法，也养成了如何快速鉴别手中的这本书

  对自己到底有没有用的方法。所以，现在工作也是，能很快读书，也能很快总结理出思路。对于员工报告的问题，

  也能很快找到重点和关键。这个xìng格也是我能留出时间的原因之一。但这个xìng格很少人有，这个是从小的影响，无

  法复制，所以我也就放到了最后。

  33、灯塔客户

  过去一直做项目，也就是说，没有东西，先有方案，方案客户同意签单，才开始调研、设计、开发、测试、安装、

  培训、支持。营销部对这种模式也是很熟悉了。

  但从前年开始做产品。也就是说，没有明确的客户，也没有特定的客户调研，开发出来客户到底需要不需要不知道

  ，客户买不买单不知道，客户希望多少钱购买也不知道。这就让营销部没有底儿了。

  不能让产品闷死在研发部啊。我得想辙。老板和营销部也都认可公司应该由做项目提升到卖产品，但谁也没有经验

  ，都是做大客户大项目出身的。而且现在的项目也做的不错，有软件单子都逮住，客户关系也不错，客户朋友都主

  动介绍单子过来，公司收入和增长发展也不错，于是研发产品就成了一个大家都认可的理想，但销售就是另外一码

  事。干吗费那劲呢？

  人对自己不熟悉的东西是天生拒绝的，就如同我们黑夜走一条从来没有走过的路一样总以为会碰见鬼一样。

  虽然我也内部写了不少文章来阐述新产品，但到底有多少人看，到底大家想法如何，都不得知。我每逢中午吃饭的

  时候，我还故意旁敲侧击问，但回答几乎相似：看过了，写的不错。或者是看了，但太忙，没细看。

  我也忍不住向老板建议了多次，希望给营销部讲一次新产品。老板嗯了好几次。开季度会议的时候，我在全体高管

  会议上又提了出来，这才大家达成一个共识：星期一下午研发部给营销部培训新产品。

  培训也做了，大家也都讨论了一下午，营销部对产品也提出来一些建议，我们都记了下来。但我们也修改完了，还

  是没有下文。大家可想一个新产品的推广有多难。所以说，一个好产品，研发阶段其实是非常简单的，也是非常短

  的时间的，设计、编码、测试都不是具有挑战xìng的工作。而一个好产品，要获得营销人员认同、老板认同、实施部

  门认同、支持部门认同，更要获得客户的认同，是需要非常多的运营和各环节的人员的支持。不少新做开发主管的

  网友也曾经和我反应过他们的郁闷，我说这些都是很普通的事情，完成产品研发，只占产品成功的10%而已。一个产

  品死在公司里无人知晓，很普遍。想让大家都支持你，凭什么？就凭你是研发他是营销，他必须配合？

  到了新年度会议了，我又把新产品的推广销售提了出来。在年度会议期间，我给全体员工又做了一次培训。老板也

  参加了培训，感觉产品已经做了这么久还是做的不错的，是时候销售了。于是，开营销部会议的时候，就给营销部

  下了一个任务，新产品的销售必须加入新年度的销售计划，并且有销售任务，还要落实到具体人，还要有销售考核

  。

  这下可捅了马蜂窝。营销部也算是客户打单风里来浪里去，什么人没见过什么阵势没见过什么突然诘问没见过，众

  多营销部人员群起攻之，借助他们的营销经验和客户经验，啪啪啪，提出的产品缺陷句句在理。老板也不置可否了

  ，但仍然下了句话：我们肯定要今年推新产品，不过，可以不作为销售任务，但具体的负责人要明确。

  销售部有了具体产品负责人。但负责人只是个销售新手，跑销售项目还只是个助手而已，更没做过产品销售（可想

  销售部的打算）。产品负责人新人没见过多大世面很是紧张，忙着安装软件学习软件。

  但该产品负责销售人办了一些下面的事情：

  1他试用软件，他感觉不太易用。他认为自己是一个普通的用户，自己感觉变扭客户也应该不舒服。就建议让开发人

  员修改。我也没大重视，我也不能说人家啥也不懂瞎胡闹。就这样，开发人员开始改动。从界面的颜色、图标、字

  体大小、文字命名、cāo作方法、说明文档，都按照他的要求改动了一遍。

  2这个认真负责的销售人员，感觉软件不稳定，就召集了销售部一些人员来测试。估计连说明书也没有看，就开始测

  试。BUG倒是没有找到，销售部内部开始PK。他说他的cāo作方式更符合客户，他说他理解的流程更正确符合现实。这

  个销售人员一开始还和其他销售人员PK，毕竟这个软件的前期修改都是在他的思路框架下修改的，这次其他销售人

  员又提出不同的意见，这不就和他不一致了么。既然他负责这个产品，他就认为自己对这个产品理

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