第 6 章
，找门牌是一件极痛苦的事。比如说吧，你是一个外地人，来北京要去学院路办事，事办完了，该吃饭了，北京有朋友-----栾兄，你给我来电，一问，知道我在学院南路，多巧，都说北京堵，今天好，你在学院南路，我在学院路，多近，行，栾兄，你赶快去学院南路附近的饭店，点好菜。我赶过去，你请我吃顿饭，我栾兄没话说，进饭店点上菜，等着你。是一等你不到，二等还没来，怎么搞的，二小时过去了，你才来了电话，栾兄，这学院南路在哪？我怎么就找不到啊！别说你了，就是老北京也不一定都能找到他要去的地方。凭着你对路名文化的理解来找路，不行！这学院路是条南北向的路，按照想象，学院南路应该是学院路向南延长的哪段路吧，偏不是，学院南路是条东西向的路，而且与学院路有好几公里之遥。如图所示，所以凭着文化的想象找路有问题。你看美国多数城市jiāo通堵塞少，为何，因为它的路都是用数字编的，没什么文化，但是无论什么智商的人都容易找到。
再说北京的堵不都是因为你开慢车在找路，还有多数情况是在找更麻烦的门牌号码。我们的门牌号码虽然都是阿拉伯数字编的，但是它并没有量化，为何？因为你没有办法快速找到你要去的地方。有谁能说出上海延安路的2655号在哪吗？老上海，上海的的哥都不一定知道。这原因就在我们的门牌编号的方式。一条路，我们的门牌编号是从1号到N号，单数号在一边，双数号在一边，连续下去，你无法预测你要找的号在哪。再到美国城市看一看，这门牌号码是一条街一个号段，无论你是什么智商的人，都能帮你迅速找到你要找的地方。
图1
中外门牌编号的不同
图2
阿根廷首都布宜诺斯艾利斯的街头照
上图说明什么呢？阿根廷是南美经济较发达的国家，上个世纪的国民生产总值曾经达到世界第八，但是最近已经有所下降，特别是2002年经济危机以来，经济更加不行，阿根廷也是西班牙殖民地，建筑都比较古董级的了，首都布宜诺斯艾利斯也一样，街道比我们上海还要狭窄，但由于它的经济曾经很发达，所以整个城市有300万辆以上的汽车。我是2005年11月24号到29号陪同人大副委员长成思危去这个城市访问的，我们在那四天多时间，我竟然没有见到一起jiāo通堵塞的情况。这么多车，这么窄的路，为何不堵塞，因为这个城市所有路口都立着如图所示的明显的门牌指示牌，清楚地告诉你，这条街的门牌从700到800号，你不用在这找600多号，也不用找800多号，这就为所有找门牌的人将他要找的门牌与其它门牌区分开来，实现了真正的量化。
管理的基本问题不解决，我们的老板再忙也不能提高效率，带来快乐。我们的城市想了多少办法，没有在根本的量化问题上去做工作，结果路再宽，车再控制，仍然摆脱不了堵的命运。
案例：
一个企业的老板手下有两个清华大学毕业的女孩子，一个姓张，一个姓李。原来两个人关系好的不得了，结果三年不到，这两个人开始不讲话了。事情是这样的：小张的文笔比较好，一天小张出去了，老板有急用的东西要写，老板告诉小李，让小张当天晚上要把一篇文章赶出来。晚上，小李告诉小张老板的要求。第二天早上，小张报告送到老板那，老板一看，在发脾气，因为要求写的不是这个东西。小张解释说：是小李这样告诉她的，而小李却说她是按老板的要求转述的。于是矛盾来了。
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第二章 企业管理中的八个基本问题（4）
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二、计划与聪明
(一)计划产生效益。
计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结。
但，“船到桥头自然直”，依靠聪明，随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，所以没有养成认真做规划，做计划的习惯，这也是我们文化的一部分。经常地，我们没有详细记录历史数据的习惯，计划可以说是立即得来的，凭借脑子中仅有的一点信息，就做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划，久而久之就没有人相信计划了。
依据“船到桥头自然直”去撞，结果，有时我们还做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。但，养成我们对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，我们走向失败就成了必然。
事实上，如果我们有一个本事，能让我们全国各地的分支机构和总部之间所有的人都能够互相协调下一阶段的工作计划，那我们的效率将会大大增加。
（二）对计划的认识
像我这样年龄的人都会想，谈计划真是老调重弹，做计划是再熟悉不过的事了。我们大学毕业，分配到企业，跨进工厂大门的第一眼，见到的就是工厂宣传橱窗中的工厂年度计划。虽然纸都发黄了，但仍然在橱窗最醒目的位置上贴着。到车间报到，跨进车间的第一眼，就看到车间黑板报上的车间计划，以及计划栏中每一个班组的计划。上班没多久，车间党支部书记就对我们新分配的大学生开会，要求我们每月都要写下个月的工作计划。我第一次写月度工作计划很激动，认认真真地写了一个晚上，详细地写下了我下个月要做的事，写明了做每件事需要的资源。第二天一上班，好不得意地将自己的三页计划jiāo给了书记。没想到，下午，书记将我叫到他办公室，细说了一遍写计划的套路：应该写像谁谁学习，决心做到什么等等，具体的工作不要写到计划中去，不要写得那么细，写细了容易出问题，调子高一点，具体工作模糊一点。时间一长，写计划的套路就十分熟悉了，速度很快，几乎可以照抄上个月的。对上个月工作的总结也是自我表扬一下，如自己上个月如何努力工作，如何确保了车间任务的实现，在总结的最后几乎都有一句套话，我至今还记得，就是“这个月的工作，还有一些不足之处，下个月一定改进”。具体什么不足从来不讲，好像所有的计划总结也从没有人讲自己具体的不足。我后来当了部门的头头，发现jiāo上来的计划也都一样的。我最终搞清楚了，无论是工厂的计划，还是车间班组或个人的计划，都是写给别人看的，并不是为了指导自己工作的。这样的计划，也就不能起到什么作用了。
1994年，我自己办公司，我想，我要在我的公司，还计划以本来的面目。我要改变我们做计划的套路，让计划真正对做计划人的工作起到指导作用。因此，在第一个员工小尹正式工作前，就与他谈计划的事。我们定下来，要求每天要做工作日记，要对当天的每一件工作进行总结，主要总结工作中具体的不足之处，然后做明天工作的具体计划，不讲大话，要可执行。每月也要同样做总结与计划。一个老板，一个员工，很好办，后来的人也要跟着执行，一直到今天，我们金和每一个员工都是这样做的。现在，公司员工多了，员工也总结出了我们写总结计划的套路：你当期自我安排的工作的完成情况，上级布置的任务完成情况，当期不足之处，原因何在，如何改进；下期的计划是什么，达到什么具体目标，需要什么资源等等。这一总结与计划的习惯，对我们金和企业的稳定、顺利发展起到了重要作用。上个月，我在街上偶遇一位1998年从金和辞职进了一家外企的员工，他告诉我，金和总结与计划的方法帮了他大忙。他进的这家美国独资公司与我们一样，也做总结与计划，也是每日做，而且是滚动地做，即今天不但要做明天的工作计划，还做一个月后的这一天的工作计划。而且要根据今天的工作情况对一个月范围的每天工作计划进行适当调整。这个员工几乎不用学，就适应了工作，而且他还运用了我们对当期不足的总结与分析，因为他工作出色，很快获得了提升，他在他的小组又推广了这一方法。
通过几年的实践，我发现，我们公司87～89%的员工，进公司后2年内，工作能力提高都很快，但也有12～13%的员工工作能力提高有限。在对这部分员工的工作进行分析后发现，这部分员工的总结与计划也做了，但他们自己的工作并没有照计划来做。这里存在两方面原因，一是这部分员工自己的执行力差，嘴大喉咙小，计划时贪大求详，自己又做不了，总结时又不愿意揭自己的短，这样自己瞒自己；二是这部分员工自己刚开始还做一些实实在在的计划，但他们的领导对员工的计划不当回事，经常随意打乱员工的计划。时间一长，“计划没有变化快”的思想占上风，对公司要求做的总结与计划应付了事，就做起形式来了，工作逐步由主动变成被动应付，做一天和尚撞一天钟，事事等领导布置。
针对这一问题，我们制订了工作总结与计划审查制，要求上一级对下一级的总结与计划进行全面审查。领导安排员工工作尽可能先尊重员工的原有计划，如有冲突，应商量行事。通过这样的方法，这部分员工的工作自觉xìng、主动xìng有了提高，工作效率也随之有了提升。员工有条理地工作与整天处于被动、不断被打扰地工作相比，员工自身感觉到工作轻松自如，有充分的自我实现感。如果员工的工作不断被打扰会带来员工工作混乱，效率下降。
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第二章 企业管理中的八个基本问题（5）
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案例
下面是我在1995和1996年对我们销售客服部门做的调研分析：
到1995年底，我们的客户已经达到了1000家左右。为了提高客户满意度，我们使用了20名员工来进行客户的管理工作，客户满意度为92%，与我们要求的100%相差很远。很满意度只有37%，由于维护客户的员工太多，我们的当期效益也开始出现下降。
到1996年12月，我们的客户总数上升到2850家，维护客户的员工已到70人，一个员工维护的客户已从50家下降到41家，即使这样，员工仍感到工作负荷很大，工作疲惫感强烈，而客户满意度降到87%，很满意度只有28%，企业效益下降明显。在这一年的期间，销售客服部有16人次提jiāo了调离客户维护岗位的申请，员工普遍感受这一岗位工作负荷重，心里压力大。我在对此进行跟踪调研后，发现三个主要问题：
1．员工对客户的电话拜访与上门造访没有认真规划，工作计划没有针对不同客户情况制定。
2．每一个客户都感觉我们公司对他们不够重视，对他们的维护较混乱，在不需要的时候经常造访打扰他们的工作，在需要的时候又找不到我们的工作人员。
3．我们的员工没有有效的方法来记录客户的服务档案，造成对客户的历史服务情况记忆不准，引起客户对我们的误解。
问题是这样产生的：我们的员工对提高客户满意度都有强烈的愿望，他们想对每一个客户都使用同样的方式，同样的服务标准。客户希望得到重视，希望得到关怀，但是我们的员工无法判断何时应该与客户联系。因此往往是在客户繁忙时，在没有服务与关怀的需要时我们出现在客户面前，给客户造成我们的员工没事做的感觉。台塑的王永庆从卖米起家，他能做得好，是因为他知道哪个客户今天需要米，他会准时将米送到客户门口，客户开门就会有惊喜，自然很满意，因此也会是王永庆的忠诚客户。但如果王永庆总是在客户不需要时把米送到客户门前，那客户就会反感了。针对这样的情况，我们要求员工将客户分类，测算出客户的需求周期，尽可能做到在客户需要时，我们的员工出现在他们面前，合理地使用电话、邮件与上门造访的客户关怀方式。通过这样的调整，员工的客户维护计划与客户的需求相对吻合，客户满意度提高，员工的工作负荷下降，心里压力减退。
1997年底，公司的客户总数在5200个左右，客户维护员工仍维持在70人左右，人均维护客户数达74家，客户满意度为97.5%，客户很满意度达52%，企业利润率达到1995年的水平。
以上案例，讲明了员工工作计划后的效果，但这样的计划还不是今天我们要讲的计划的全部，还仅仅停留在定义上。计划：在总结前一阶段工作的基础上，对下一阶段的工作做出具体而细节化的执行方案。
我们今天的计划的定义应该在此基础上有所发展。如何发展呢？
看一则小案例。
案例
人们对出海航行的海轮做了如下的实验：
第一次，只将海轮航行的目的港告诉船长，其他海员只是随时根据船长的指挥做事，他们并不知道下一步干吗？结果这次航行不很顺利，比标准航行时间长了50%才到达目的港。
第二次，将海轮航行的目的港告诉所有的船员，并在航行前做了动员，所有船员目标明确，精神振奋，虽然在这次航行中遇到恶劣天气，但结果只用了标准航行时间的80%，海轮顺利到达目的港。
第三次，将海员分成四组，告诉每一组一个不同的目标港，虽然这次航行风平浪静，但这次航行很不顺利，船员之间互不配合，争执不断，一片混乱，花费了2倍的标准航行时间才到达目的港。
这个实验说明了什么呢？有计划的工作效率会大大提高，但员工个人都有计划，但互相之间的计划不是同一个目标，互不关联与配合，这样的计划比没有计划还要低效。
案例
有人讲过这样一个未经证实的故事：
中美之
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再说北京的堵不都是因为你开慢车在找路，还有多数情况是在找更麻烦的门牌号码。我们的门牌号码虽然都是阿拉伯数字编的，但是它并没有量化，为何？因为你没有办法快速找到你要去的地方。有谁能说出上海延安路的2655号在哪吗？老上海，上海的的哥都不一定知道。这原因就在我们的门牌编号的方式。一条路，我们的门牌编号是从1号到N号，单数号在一边，双数号在一边，连续下去，你无法预测你要找的号在哪。再到美国城市看一看，这门牌号码是一条街一个号段，无论你是什么智商的人，都能帮你迅速找到你要找的地方。
图1
中外门牌编号的不同
图2
阿根廷首都布宜诺斯艾利斯的街头照
上图说明什么呢？阿根廷是南美经济较发达的国家，上个世纪的国民生产总值曾经达到世界第八，但是最近已经有所下降，特别是2002年经济危机以来，经济更加不行，阿根廷也是西班牙殖民地，建筑都比较古董级的了，首都布宜诺斯艾利斯也一样，街道比我们上海还要狭窄，但由于它的经济曾经很发达，所以整个城市有300万辆以上的汽车。我是2005年11月24号到29号陪同人大副委员长成思危去这个城市访问的，我们在那四天多时间，我竟然没有见到一起jiāo通堵塞的情况。这么多车，这么窄的路，为何不堵塞，因为这个城市所有路口都立着如图所示的明显的门牌指示牌，清楚地告诉你，这条街的门牌从700到800号，你不用在这找600多号，也不用找800多号，这就为所有找门牌的人将他要找的门牌与其它门牌区分开来，实现了真正的量化。
管理的基本问题不解决，我们的老板再忙也不能提高效率，带来快乐。我们的城市想了多少办法，没有在根本的量化问题上去做工作，结果路再宽，车再控制，仍然摆脱不了堵的命运。
案例：
一个企业的老板手下有两个清华大学毕业的女孩子，一个姓张，一个姓李。原来两个人关系好的不得了，结果三年不到，这两个人开始不讲话了。事情是这样的：小张的文笔比较好，一天小张出去了，老板有急用的东西要写，老板告诉小李，让小张当天晚上要把一篇文章赶出来。晚上，小李告诉小张老板的要求。第二天早上，小张报告送到老板那，老板一看，在发脾气，因为要求写的不是这个东西。小张解释说：是小李这样告诉她的，而小李却说她是按老板的要求转述的。于是矛盾来了。
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第二章 企业管理中的八个基本问题（4）
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二、计划与聪明
(一)计划产生效益。
计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结。
但，“船到桥头自然直”，依靠聪明，随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，所以没有养成认真做规划，做计划的习惯，这也是我们文化的一部分。经常地，我们没有详细记录历史数据的习惯，计划可以说是立即得来的，凭借脑子中仅有的一点信息，就做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划，久而久之就没有人相信计划了。
依据“船到桥头自然直”去撞，结果，有时我们还做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。但，养成我们对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，我们走向失败就成了必然。
事实上，如果我们有一个本事，能让我们全国各地的分支机构和总部之间所有的人都能够互相协调下一阶段的工作计划，那我们的效率将会大大增加。
（二）对计划的认识
像我这样年龄的人都会想，谈计划真是老调重弹，做计划是再熟悉不过的事了。我们大学毕业，分配到企业，跨进工厂大门的第一眼，见到的就是工厂宣传橱窗中的工厂年度计划。虽然纸都发黄了，但仍然在橱窗最醒目的位置上贴着。到车间报到，跨进车间的第一眼，就看到车间黑板报上的车间计划，以及计划栏中每一个班组的计划。上班没多久，车间党支部书记就对我们新分配的大学生开会，要求我们每月都要写下个月的工作计划。我第一次写月度工作计划很激动，认认真真地写了一个晚上，详细地写下了我下个月要做的事，写明了做每件事需要的资源。第二天一上班，好不得意地将自己的三页计划jiāo给了书记。没想到，下午，书记将我叫到他办公室，细说了一遍写计划的套路：应该写像谁谁学习，决心做到什么等等，具体的工作不要写到计划中去，不要写得那么细，写细了容易出问题，调子高一点，具体工作模糊一点。时间一长，写计划的套路就十分熟悉了，速度很快，几乎可以照抄上个月的。对上个月工作的总结也是自我表扬一下，如自己上个月如何努力工作，如何确保了车间任务的实现，在总结的最后几乎都有一句套话，我至今还记得，就是“这个月的工作，还有一些不足之处，下个月一定改进”。具体什么不足从来不讲，好像所有的计划总结也从没有人讲自己具体的不足。我后来当了部门的头头，发现jiāo上来的计划也都一样的。我最终搞清楚了，无论是工厂的计划，还是车间班组或个人的计划，都是写给别人看的，并不是为了指导自己工作的。这样的计划，也就不能起到什么作用了。
1994年，我自己办公司，我想，我要在我的公司，还计划以本来的面目。我要改变我们做计划的套路，让计划真正对做计划人的工作起到指导作用。因此，在第一个员工小尹正式工作前，就与他谈计划的事。我们定下来，要求每天要做工作日记，要对当天的每一件工作进行总结，主要总结工作中具体的不足之处，然后做明天工作的具体计划，不讲大话，要可执行。每月也要同样做总结与计划。一个老板，一个员工，很好办，后来的人也要跟着执行，一直到今天，我们金和每一个员工都是这样做的。现在，公司员工多了，员工也总结出了我们写总结计划的套路：你当期自我安排的工作的完成情况，上级布置的任务完成情况，当期不足之处，原因何在，如何改进；下期的计划是什么，达到什么具体目标，需要什么资源等等。这一总结与计划的习惯，对我们金和企业的稳定、顺利发展起到了重要作用。上个月，我在街上偶遇一位1998年从金和辞职进了一家外企的员工，他告诉我，金和总结与计划的方法帮了他大忙。他进的这家美国独资公司与我们一样，也做总结与计划，也是每日做，而且是滚动地做，即今天不但要做明天的工作计划，还做一个月后的这一天的工作计划。而且要根据今天的工作情况对一个月范围的每天工作计划进行适当调整。这个员工几乎不用学，就适应了工作，而且他还运用了我们对当期不足的总结与分析，因为他工作出色，很快获得了提升，他在他的小组又推广了这一方法。
通过几年的实践，我发现，我们公司87～89%的员工，进公司后2年内，工作能力提高都很快，但也有12～13%的员工工作能力提高有限。在对这部分员工的工作进行分析后发现，这部分员工的总结与计划也做了，但他们自己的工作并没有照计划来做。这里存在两方面原因，一是这部分员工自己的执行力差，嘴大喉咙小，计划时贪大求详，自己又做不了，总结时又不愿意揭自己的短，这样自己瞒自己；二是这部分员工自己刚开始还做一些实实在在的计划，但他们的领导对员工的计划不当回事，经常随意打乱员工的计划。时间一长，“计划没有变化快”的思想占上风，对公司要求做的总结与计划应付了事，就做起形式来了，工作逐步由主动变成被动应付，做一天和尚撞一天钟，事事等领导布置。
针对这一问题，我们制订了工作总结与计划审查制，要求上一级对下一级的总结与计划进行全面审查。领导安排员工工作尽可能先尊重员工的原有计划，如有冲突，应商量行事。通过这样的方法，这部分员工的工作自觉xìng、主动xìng有了提高，工作效率也随之有了提升。员工有条理地工作与整天处于被动、不断被打扰地工作相比，员工自身感觉到工作轻松自如，有充分的自我实现感。如果员工的工作不断被打扰会带来员工工作混乱，效率下降。
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第二章 企业管理中的八个基本问题（5）
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案例
下面是我在1995和1996年对我们销售客服部门做的调研分析：
到1995年底，我们的客户已经达到了1000家左右。为了提高客户满意度，我们使用了20名员工来进行客户的管理工作，客户满意度为92%，与我们要求的100%相差很远。很满意度只有37%，由于维护客户的员工太多，我们的当期效益也开始出现下降。
到1996年12月，我们的客户总数上升到2850家，维护客户的员工已到70人，一个员工维护的客户已从50家下降到41家，即使这样，员工仍感到工作负荷很大，工作疲惫感强烈，而客户满意度降到87%，很满意度只有28%，企业效益下降明显。在这一年的期间，销售客服部有16人次提jiāo了调离客户维护岗位的申请，员工普遍感受这一岗位工作负荷重，心里压力大。我在对此进行跟踪调研后，发现三个主要问题：
1．员工对客户的电话拜访与上门造访没有认真规划，工作计划没有针对不同客户情况制定。
2．每一个客户都感觉我们公司对他们不够重视，对他们的维护较混乱，在不需要的时候经常造访打扰他们的工作，在需要的时候又找不到我们的工作人员。
3．我们的员工没有有效的方法来记录客户的服务档案，造成对客户的历史服务情况记忆不准，引起客户对我们的误解。
问题是这样产生的：我们的员工对提高客户满意度都有强烈的愿望，他们想对每一个客户都使用同样的方式，同样的服务标准。客户希望得到重视，希望得到关怀，但是我们的员工无法判断何时应该与客户联系。因此往往是在客户繁忙时，在没有服务与关怀的需要时我们出现在客户面前，给客户造成我们的员工没事做的感觉。台塑的王永庆从卖米起家，他能做得好，是因为他知道哪个客户今天需要米，他会准时将米送到客户门口，客户开门就会有惊喜，自然很满意，因此也会是王永庆的忠诚客户。但如果王永庆总是在客户不需要时把米送到客户门前，那客户就会反感了。针对这样的情况，我们要求员工将客户分类，测算出客户的需求周期，尽可能做到在客户需要时，我们的员工出现在他们面前，合理地使用电话、邮件与上门造访的客户关怀方式。通过这样的调整，员工的客户维护计划与客户的需求相对吻合，客户满意度提高，员工的工作负荷下降，心里压力减退。
1997年底，公司的客户总数在5200个左右，客户维护员工仍维持在70人左右，人均维护客户数达74家，客户满意度为97.5%，客户很满意度达52%，企业利润率达到1995年的水平。
以上案例，讲明了员工工作计划后的效果，但这样的计划还不是今天我们要讲的计划的全部，还仅仅停留在定义上。计划：在总结前一阶段工作的基础上，对下一阶段的工作做出具体而细节化的执行方案。
我们今天的计划的定义应该在此基础上有所发展。如何发展呢？
看一则小案例。
案例
人们对出海航行的海轮做了如下的实验：
第一次，只将海轮航行的目的港告诉船长，其他海员只是随时根据船长的指挥做事，他们并不知道下一步干吗？结果这次航行不很顺利，比标准航行时间长了50%才到达目的港。
第二次，将海轮航行的目的港告诉所有的船员，并在航行前做了动员，所有船员目标明确，精神振奋，虽然在这次航行中遇到恶劣天气，但结果只用了标准航行时间的80%，海轮顺利到达目的港。
第三次，将海员分成四组，告诉每一组一个不同的目标港，虽然这次航行风平浪静，但这次航行很不顺利，船员之间互不配合，争执不断，一片混乱，花费了2倍的标准航行时间才到达目的港。
这个实验说明了什么呢？有计划的工作效率会大大提高，但员工个人都有计划，但互相之间的计划不是同一个目标，互不关联与配合，这样的计划比没有计划还要低效。
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