第 8 章
出现在前人的基础上进步很困难的情况。我公司的业务刚开始是为IBM公司的产品从事服务工作。我们常常出现一个工程师已经掌握了的方法，其他工程师还在潜心研究，导致服务效率下降，影响到客户使用，降低了客户满意度。
这一问题靠大家定期开会相互讨论，指望所有员工都能掌握我们企业员工各自已经拥有的知识还是不可能的。必须依靠方便、易用的手段。再说，也没有必要让每一个员工都去掌握所有的知识，只要他再遇到问题时能方便地查找到相应的知识就行了。因此，我下了这样的结论：
只有能方便、有效地让有权利使用的人随时随地利用的知识，才能称之为企业知识，才能称之为企业的第一生产力。
对积累问题的剖析与认识要上升到政治的高度，要成为全民的共识才行，我们这个民族才有伟大复兴的希望，否则我们永远只能做制造大国，挣一些辛苦钱。
我现在讲课时，经常拿我们公司在与中外投资者谈投资的案例来讲积累的问题，我发现同样是要投资我金和公司，国内外的投资者谈判的方式、方法完全不同。国内投资者会详尽了解我们公司的所有资产状况，然后根据我们现有的资产来权衡他的投资额，股份比例，全然不顾我们的版权等等无形资产（，）。而国外投资者，几乎没有一家先去看我们的资产状况，而是反复与我探讨管理思想，软件产品，设计理念，不到最后很少去考虑企业的有形资产。这不是个人的问题，这是全民对积累的看法问题，我们从现在起必须要大力宣讲积累的问题，形成全民的共识，提高我们的竞争能力。
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第二章 企业管理中的八个基本问题（8）
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四、有限与无限
一个人也好，一个单位、一个社会也好，你的资源总是有限的，你的工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。
（一）有限论
有限论清楚地告诉每一个人，每一个社会团体：你是有限的，千万不要试图将自己定义到无限中去。刚开始创办公司时很清楚自己是有限的，当公司越办越大时，对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，不仅仅是自己会有这样的感觉，社会也开始这样认为了，这样你就会自觉不自觉地走向无限。无限的症状表现在：一是什么事情都敢做，也都认为能做，无论多大的事，在不咨询相关专家的情况下都敢拍板。二是对社会也表现得无限了，用苏南的方言讲，这时已经是“螃蟹走路横行霸道”。三是投资决策无限。改革开放之前是企业办社会，一个企业是什么都有，现在很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽视了有限，什么都去做。事实上，企业家的精力有限，经验有限，财力有限，这样无限地去使用你有限的资源，结果是惨烈的。
（二）有限资源
我们工作的意义在于用有限的资源创造出更大的价值，而不是在不可能的情况下想去拥有更多的资源，你对社会的贡献不单单是看你的结果，还要看你拥有多少社会资源，评价的依据是你的结果与你拥有的社会资源的比率。
（三）企业成败的关键在于对“有限”的把握
“有限”，从字面上来理解是指某一要表达的标的物有一设定的范围。在企业管理中，有限的实质在于，范围的上限是因人、因时而变化的，在一定条件下，这一上限还会模糊，产生无上限的联想。我这里讲的有限的问题，不仅仅指对某个人存在有限的问题。对一个组织，甚至一个国家都同样存在有限的问题。
我1994年8月正式创办金和公司，那时只有几个人，资金不多，公司每一个人对有限是有充分认识的，超出1000元的花费都会慎之又慎。也许是生逢其时，公司创办后一度很顺，业务红红火火，一年多时间，公司有了较多的黄金客户群。公众中，金和的美誉度也不错。这样的情况下，每一个员工都在将他心目中有限的上限不断调高。我自己虽然刚开始还很清醒，但时间一长，也自觉不自觉地将我个人能力、公司资源的上限不断调高。到1995年左右，我自己觉得都看不到上限了，产生了可怕的“无限”概念。
回想当时的心态：
1．自我评价无限。
认为自己的能力应该能领导更大的公司。看了别人的企业都认为办得不行，要是由我来做，会怎样怎样。
2．对自己的公司评价无限。
几乎忘了自己公司的家底，本该对自己公司的人力、资金非常清楚的我，似乎有意识地去忘记这些现实的数据，想象着自己的公司不仅能做好目前所从事的IT行业，其他行业只要做，也不在话下。甚至极端地认为，只要是别人能做的行业，我们公司都能做。对于资金的限制，也不去认真对待，总认为资金无非多付出一些利息，总是会有的。
这样的心态，将事实上有限的自己、有限的公司一下变成了无限的自己与无限的公司，这样的心态再在一个有一定投资与行动决策权的人身上产生，就非常吓人了。
案例
记得是1995年3月，我们公司所在的大酒店传出经营不善，意yù转让的信息。由于存在着无限的心态，我立即想到“近水楼台先得月”，由我们公司接手来做。于是立即行动，迅速地签下转让合同。这期间没有做任何的论证分析，没有做任何咨询。对于我们这样一家IT企业，对酒店经营管理一窍不通，我们自己的公司当时年销售收入也仅有4000多万，就签下了这样一笔年转让金120万的大酒店。合同签订之时，就是从无限到有限，从有限的上限虚高向实际回归的开始。本身不大的公司，一下背起这么大的包袱，本来是看人家演戏，一下自己站上舞台，真是苦不堪言。每天的巨额亏损，各种问题集中而来，有限的资金链被亏损的无底洞立即拉断。虽然聘用了酒店管理人员，但精力的有限使得公司的几个管理人员精疲力尽，这让我认清了“有限”这一问题。这一场戏终于在开场三个月后，以33万元亏损的代价谢幕了。及时的退出，避免公司更大的损失，保住了公司没有全军覆没，唯一的好处是让我认清了有限这一问题的重要xìng。
通过我自身的经历，我对“有限”的研究产生了兴趣。这十多年来，我研究了大量的人、公司，乃至一个地方政府。通过大量的案例，我对这一问题看得更清了，我把它总结为“有限论”，即：
对有限论的研究分析，主要是在两个方面提醒人们注意。
1．让大家了解有限论是普遍适用的；
2．让人们了解，随着一个人或组织掌握的资源的扩大，有定量的上限会在这个人或这个组织的所有人面前变得模糊起来。尤其对于我们有决策权的企业管理者，了解有限论，掌握这两点是非常重要的。
现在，很多对管理者和企业家的培训都强调，一个企业在得势的情况下，企业家一定要保持良好的心态，否则企业就容易出现投资等重大失误，可能会危及到企业的生命。如何才能具有良好的心态呢？我认为就是要通过有限论的理论武装我们的企业家。
我在1996年的时候，曾经写过一篇小文章，这篇文章是在我投资酒店失误后研究了当时的一些社会现象后写的，题目是“企业的亿元现象”。现在一个企业销售过亿的现象已经很普遍了，但在当时，如果一个企业销售过亿，就有可能产生我总结的亿元现象：
1．企业自身感觉良好，有一览众山小的心态。
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第二章 企业管理中的八个基本问题（9）
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2．地方政府会做一些加重企业家一览众山小的工作，政府会将各种荣誉全部加到这个企业的身上，没有一个部门会去分析这个亿元企业形成的原因，分析它目前存在的不足。
3．媒体会推波助澜地更进一步加重企业的一览众山小的心态，媒体会张冠李戴，拼拼凑凑地将优点全部集中到这一家企业头上，神化这一企业，最终使这一企业连自己都不认识自己了。
在这三步曲的配合下，企业由刚开始对自身的能力将信将疑的扩大，到最后斩钉截铁的扩大，造成了我们的螃蟹走路行霸道式的企业及企业家。对一个企业而言，如果出现了自己都不认识自己的场景，企业要想在激烈的市场竞争中获胜是绝不可能的。当然，社会相比上世纪已经有了很大的进步，有限论已经有了一定的市场。但当今社会中，企业的“百亿元现象”还是存在的，只是没有我写“企业的亿元现象”时那样高的存在比例了。
关于企业的发展有很多论述，而我却在不断提醒企业家们，企业不大，实力不强时，成败的因素是很多，但是当一个企业成长期的门坎，步向成熟后，能否成为百年老店的最关键因素当是企业家能否认清“有限论”了。以下几个案例可以佐证。
案例
载于：中国企业向谁学习？
作者：卞华舵吴云海出版社:华夏出版社
德隆神话为何不再
以德兴隆，是为德隆。从创业边城乌鲁木齐，奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，无怪乎国人惊异，而华融的全面托管与唐万新被正式批捕，宣告了德隆的失败。
关于德隆，人们能够历数其创造的众多经济概念：产业整合、全球并购、资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变、投资项目模拟试验等等。随着对德隆资产清查，德隆违规cāo作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕被逐步披露，德隆的神秘面纱层层揭下。有人说：德隆的模式，最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资，以钱开路。这种模式必然是成也是钱，败也是钱。
如果说资金链断裂是德隆败因的表象，那么决策失误才是德隆败因的本质。产业决策中疯狂扩张，多元化结构失调为德隆失败种下了祸根。在18年的时间里，德隆从一家小企业成长为一个庞然大物，成为控股6家上市公司、跨越14个产业的大型民营企业，德隆走的是一条金融资本与产业资本结合的多元化发展道路。上市公司群和金融机构群是德隆依赖的两大支撑体系，其实质就是两个金融体系的孪生体，即以上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场。德隆超常规的产业整合远远透支了其经营所得现金流，现金流出远大于流入，为此德隆不得不高成本融资来维持其资金链，直到最后崩溃。
太阳神为何成为仙股
太阳神是一家在香港上市的公司，香港人将市场价格低于1元的垃圾股票戏称为仙股，太阳神的股票甚至达到过港币9分，是仙股中的仙股。那么太阳神是如何成为仙股的呢？
可以说，不在自己的知识领域内谋求增长，产业决策失误，盲目多元化发展，掉入多元化陷阱是太阳神成为仙股的主要原因。
1987年底，太阳神前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”(APOLLO)，当年实现销售收入750万元，1990年，销售额跃升至2.4亿元，同年，怀汉新“杯酒释兵权”，重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略(企业形象识别系统)，太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，怀汉新吹响了多元化发展的号角，1993年，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。1995年底，太阳神在香港上市后，股价一路下跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右，成为仙股。在香港资本市场，太阳神成了典型的垃圾股，连亏5年，最后被别人收购。
巨人三株为何高台跳水
巨人、三株都是决策盲目，一意孤行导致失败。以软件起家的巨人集团，在其辉煌期，业务曾横跨电脑、保健品和房地产三大领域，最终却因规模太大、战线太宽而陷入资金危机不能自拔。巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。”
不仅是巨人的失败在于产业决策，三株又何尝不是如此呢？只不过各有所侧重，巨人的失误在于产业盲目多元化，而三株则是产业的过度盲目扩张。年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制yù望的人却不多。”具有讽刺意味的是，这两个人后来分别成了中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”决策失败的典型。请看三株的疯狂扩张速度：1994年，吴炳新设定的发展目标为销售达1亿，1995年保3亿争6亿，1996年保9亿争16亿。但1995年制订的第一个“5年计划”却
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这一问题靠大家定期开会相互讨论，指望所有员工都能掌握我们企业员工各自已经拥有的知识还是不可能的。必须依靠方便、易用的手段。再说，也没有必要让每一个员工都去掌握所有的知识，只要他再遇到问题时能方便地查找到相应的知识就行了。因此，我下了这样的结论：
只有能方便、有效地让有权利使用的人随时随地利用的知识，才能称之为企业知识，才能称之为企业的第一生产力。
对积累问题的剖析与认识要上升到政治的高度，要成为全民的共识才行，我们这个民族才有伟大复兴的希望，否则我们永远只能做制造大国，挣一些辛苦钱。
我现在讲课时，经常拿我们公司在与中外投资者谈投资的案例来讲积累的问题，我发现同样是要投资我金和公司，国内外的投资者谈判的方式、方法完全不同。国内投资者会详尽了解我们公司的所有资产状况，然后根据我们现有的资产来权衡他的投资额，股份比例，全然不顾我们的版权等等无形资产（，）。而国外投资者，几乎没有一家先去看我们的资产状况，而是反复与我探讨管理思想，软件产品，设计理念，不到最后很少去考虑企业的有形资产。这不是个人的问题，这是全民对积累的看法问题，我们从现在起必须要大力宣讲积累的问题，形成全民的共识，提高我们的竞争能力。
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第二章 企业管理中的八个基本问题（8）
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四、有限与无限
一个人也好，一个单位、一个社会也好，你的资源总是有限的，你的工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。
（一）有限论
有限论清楚地告诉每一个人，每一个社会团体：你是有限的，千万不要试图将自己定义到无限中去。刚开始创办公司时很清楚自己是有限的，当公司越办越大时，对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，不仅仅是自己会有这样的感觉，社会也开始这样认为了，这样你就会自觉不自觉地走向无限。无限的症状表现在：一是什么事情都敢做，也都认为能做，无论多大的事，在不咨询相关专家的情况下都敢拍板。二是对社会也表现得无限了，用苏南的方言讲，这时已经是“螃蟹走路横行霸道”。三是投资决策无限。改革开放之前是企业办社会，一个企业是什么都有，现在很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽视了有限，什么都去做。事实上，企业家的精力有限，经验有限，财力有限，这样无限地去使用你有限的资源，结果是惨烈的。
（二）有限资源
我们工作的意义在于用有限的资源创造出更大的价值，而不是在不可能的情况下想去拥有更多的资源，你对社会的贡献不单单是看你的结果，还要看你拥有多少社会资源，评价的依据是你的结果与你拥有的社会资源的比率。
（三）企业成败的关键在于对“有限”的把握
“有限”，从字面上来理解是指某一要表达的标的物有一设定的范围。在企业管理中，有限的实质在于，范围的上限是因人、因时而变化的，在一定条件下，这一上限还会模糊，产生无上限的联想。我这里讲的有限的问题，不仅仅指对某个人存在有限的问题。对一个组织，甚至一个国家都同样存在有限的问题。
我1994年8月正式创办金和公司，那时只有几个人，资金不多，公司每一个人对有限是有充分认识的，超出1000元的花费都会慎之又慎。也许是生逢其时，公司创办后一度很顺，业务红红火火，一年多时间，公司有了较多的黄金客户群。公众中，金和的美誉度也不错。这样的情况下，每一个员工都在将他心目中有限的上限不断调高。我自己虽然刚开始还很清醒，但时间一长，也自觉不自觉地将我个人能力、公司资源的上限不断调高。到1995年左右，我自己觉得都看不到上限了，产生了可怕的“无限”概念。
回想当时的心态：
1．自我评价无限。
认为自己的能力应该能领导更大的公司。看了别人的企业都认为办得不行，要是由我来做，会怎样怎样。
2．对自己的公司评价无限。
几乎忘了自己公司的家底，本该对自己公司的人力、资金非常清楚的我，似乎有意识地去忘记这些现实的数据，想象着自己的公司不仅能做好目前所从事的IT行业，其他行业只要做，也不在话下。甚至极端地认为，只要是别人能做的行业，我们公司都能做。对于资金的限制，也不去认真对待，总认为资金无非多付出一些利息，总是会有的。
这样的心态，将事实上有限的自己、有限的公司一下变成了无限的自己与无限的公司，这样的心态再在一个有一定投资与行动决策权的人身上产生，就非常吓人了。
案例
记得是1995年3月，我们公司所在的大酒店传出经营不善，意yù转让的信息。由于存在着无限的心态，我立即想到“近水楼台先得月”，由我们公司接手来做。于是立即行动，迅速地签下转让合同。这期间没有做任何的论证分析，没有做任何咨询。对于我们这样一家IT企业，对酒店经营管理一窍不通，我们自己的公司当时年销售收入也仅有4000多万，就签下了这样一笔年转让金120万的大酒店。合同签订之时，就是从无限到有限，从有限的上限虚高向实际回归的开始。本身不大的公司，一下背起这么大的包袱，本来是看人家演戏，一下自己站上舞台，真是苦不堪言。每天的巨额亏损，各种问题集中而来，有限的资金链被亏损的无底洞立即拉断。虽然聘用了酒店管理人员，但精力的有限使得公司的几个管理人员精疲力尽，这让我认清了“有限”这一问题。这一场戏终于在开场三个月后，以33万元亏损的代价谢幕了。及时的退出，避免公司更大的损失，保住了公司没有全军覆没，唯一的好处是让我认清了有限这一问题的重要xìng。
通过我自身的经历，我对“有限”的研究产生了兴趣。这十多年来，我研究了大量的人、公司，乃至一个地方政府。通过大量的案例，我对这一问题看得更清了，我把它总结为“有限论”，即：
对有限论的研究分析，主要是在两个方面提醒人们注意。
1．让大家了解有限论是普遍适用的；
2．让人们了解，随着一个人或组织掌握的资源的扩大，有定量的上限会在这个人或这个组织的所有人面前变得模糊起来。尤其对于我们有决策权的企业管理者，了解有限论，掌握这两点是非常重要的。
现在，很多对管理者和企业家的培训都强调，一个企业在得势的情况下，企业家一定要保持良好的心态，否则企业就容易出现投资等重大失误，可能会危及到企业的生命。如何才能具有良好的心态呢？我认为就是要通过有限论的理论武装我们的企业家。
我在1996年的时候，曾经写过一篇小文章，这篇文章是在我投资酒店失误后研究了当时的一些社会现象后写的，题目是“企业的亿元现象”。现在一个企业销售过亿的现象已经很普遍了，但在当时，如果一个企业销售过亿，就有可能产生我总结的亿元现象：
1．企业自身感觉良好，有一览众山小的心态。
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第二章 企业管理中的八个基本问题（9）
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2．地方政府会做一些加重企业家一览众山小的工作，政府会将各种荣誉全部加到这个企业的身上，没有一个部门会去分析这个亿元企业形成的原因，分析它目前存在的不足。
3．媒体会推波助澜地更进一步加重企业的一览众山小的心态，媒体会张冠李戴，拼拼凑凑地将优点全部集中到这一家企业头上，神化这一企业，最终使这一企业连自己都不认识自己了。
在这三步曲的配合下，企业由刚开始对自身的能力将信将疑的扩大，到最后斩钉截铁的扩大，造成了我们的螃蟹走路行霸道式的企业及企业家。对一个企业而言，如果出现了自己都不认识自己的场景，企业要想在激烈的市场竞争中获胜是绝不可能的。当然，社会相比上世纪已经有了很大的进步，有限论已经有了一定的市场。但当今社会中，企业的“百亿元现象”还是存在的，只是没有我写“企业的亿元现象”时那样高的存在比例了。
关于企业的发展有很多论述，而我却在不断提醒企业家们，企业不大，实力不强时，成败的因素是很多，但是当一个企业成长期的门坎，步向成熟后，能否成为百年老店的最关键因素当是企业家能否认清“有限论”了。以下几个案例可以佐证。
案例
载于：中国企业向谁学习？
作者：卞华舵吴云海出版社:华夏出版社
德隆神话为何不再
以德兴隆，是为德隆。从创业边城乌鲁木齐，奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，无怪乎国人惊异，而华融的全面托管与唐万新被正式批捕，宣告了德隆的失败。
关于德隆，人们能够历数其创造的众多经济概念：产业整合、全球并购、资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变、投资项目模拟试验等等。随着对德隆资产清查，德隆违规cāo作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕被逐步披露，德隆的神秘面纱层层揭下。有人说：德隆的模式，最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资，以钱开路。这种模式必然是成也是钱，败也是钱。
如果说资金链断裂是德隆败因的表象，那么决策失误才是德隆败因的本质。产业决策中疯狂扩张，多元化结构失调为德隆失败种下了祸根。在18年的时间里，德隆从一家小企业成长为一个庞然大物，成为控股6家上市公司、跨越14个产业的大型民营企业，德隆走的是一条金融资本与产业资本结合的多元化发展道路。上市公司群和金融机构群是德隆依赖的两大支撑体系，其实质就是两个金融体系的孪生体，即以上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场。德隆超常规的产业整合远远透支了其经营所得现金流，现金流出远大于流入，为此德隆不得不高成本融资来维持其资金链，直到最后崩溃。
太阳神为何成为仙股
太阳神是一家在香港上市的公司，香港人将市场价格低于1元的垃圾股票戏称为仙股，太阳神的股票甚至达到过港币9分，是仙股中的仙股。那么太阳神是如何成为仙股的呢？
可以说，不在自己的知识领域内谋求增长，产业决策失误，盲目多元化发展，掉入多元化陷阱是太阳神成为仙股的主要原因。
1987年底，太阳神前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”(APOLLO)，当年实现销售收入750万元，1990年，销售额跃升至2.4亿元，同年，怀汉新“杯酒释兵权”，重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略(企业形象识别系统)，太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，怀汉新吹响了多元化发展的号角，1993年，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。1995年底，太阳神在香港上市后，股价一路下跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右，成为仙股。在香港资本市场，太阳神成了典型的垃圾股，连亏5年，最后被别人收购。
巨人三株为何高台跳水
巨人、三株都是决策盲目，一意孤行导致失败。以软件起家的巨人集团，在其辉煌期，业务曾横跨电脑、保健品和房地产三大领域，最终却因规模太大、战线太宽而陷入资金危机不能自拔。巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。”
不仅是巨人的失败在于产业决策，三株又何尝不是如此呢？只不过各有所侧重，巨人的失误在于产业盲目多元化，而三株则是产业的过度盲目扩张。年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制yù望的人却不多。”具有讽刺意味的是，这两个人后来分别成了中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”决策失败的典型。请看三株的疯狂扩张速度：1994年，吴炳新设定的发展目标为销售达1亿，1995年保3亿争6亿，1996年保9亿争16亿。但1995年制订的第一个“5年计划”却
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