第 9 章
种方法如何好，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，决不会听到你显然在骂够这些之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭xìng的批评，而不是建设xìng的批评。我们都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不希望受到批评。
作为一名企业的管理者，如果叱责下属能使其虚心地反省，这样的做法有一定的风险，如果这个被批评的员工可以理解自己的话，也许他可以发生什么变化。但是如果他不能接受这样的方式的话，那么就起不到这样的作用了，可能会有很多的负面作用。所以，重要的是要有鼓励的心情，启发对方改过从善。叱责时，分寸一定要适度。叱责后，还要进行必要的沟通。同样，叱责过于频繁，也会使部属出现麻木不仁的现象，很难收到很好的效果。高明的叱责不仅不会使人难堪，反而会促使被叱责的人立刻改进不足。
“合作”的管理思想
其实，和别人合作重要的是分析这个要合作的人是一种什么类型的人。
有一种人很善于分析，他是一个完美主义者，做事情很讲究正确，但是这样的人很可能会墨守成规，优柔寡断。这样的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们xìng情孤傲，但患难之中却最见其忠诚。所以，和这样的人jiāo往要注意真诚的成份。
然后一种是推动型的人，他们是一个行动者，重视的是结果，比较务实，他们喜欢制定一个很长远的计划，然后去实现。这样的人也比较独立，有时也很好动，往往因仓促行事而走弯路。无论表达意见还是提出要求，推动型的人都很直率。
温和型的人是一种jiāo际者，他们喜欢与别人共事，比较淡漠权势，很喜欢去鼓励别人把思路打开，很喜欢看到别人的贡献，希望别人可以坦诚相待。这样的人喜欢在团队中发现一些被否定的意见。但是这样的人很容易走极端。温和型的人往往能在一个发展稳定的、架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们就会坚定不移地履行自己的职责。
最后就是一种表现型的人了，这种人很喜欢出风头，喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。他们活力十足，总喜欢忙个不停。他们偶尔也会显露某种疲态，这往往是因为失去了别人刺激的结果。表现型的人容易冲动，常常在工作场所给自己或别人惹出一些麻烦。他们喜欢随机做事，没有制定计划的习惯，不善于进行时间管理。他们善抓大局，喜欢把细节留给别人去做。
掌握人的特点之后，再对自己的合作对象或者是方式进行改进和调整就是一个很容易做的事情了。管理者在与人共事时，必须首先了解对方的个xìng，学会跟不同风格的人打jiāo道。每一种类型的人都有自己的优势与不足，管理者要引导他们扬长避短、提高效率。
阅读手记：概念价值观
美国《财富》杂志曾专门研究了杰克·韦尔奇的人格特征与经营理念，并归纳为六点：一是掌握自己的命运；二是解决目前的难题；三是学会尊重而非简单的认真；四是学会领导而非简单的管理；五是在被迫改革现状之前就进行改革；六是在拥有竞争优势之后才开始竞争。
杰克·韦尔奇是一个痛恨官僚主义，提倡民主作风，讲究工作效率的人，他能在工作中表现出自己的充分自信以及洞察未来趋势的能力，他始终保持着旺盛的精力和奋斗的目标，并能把握住发展的机遇。
这些价值观都是通用公司进行人才培养的主要内容，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。通用公司之所以获得举世瞩目的成功，就是因为该公司形成了极具个xìng特征的科学的价值观。
12．戴明的管理思想精髓：质量是生存之本
人物介绍
戴明（W·Edwards·Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能，我们为什么不能？”（If JapanCan…WhyCan'tWe？）之后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明语录
质量无须惊人之举。
——戴明
创造产品与改善服务的恒久目标
一个产品要在市场上站得住脚，一方面是质量，另一个方面是服务。最高管理者一般要从短期的目标上迷途归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目标。坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
对待产品质量的态度一定要坚决和负责，绝对不能容忍用粗劣的原料来制作自己的产品，也不能用一种不良的cāo作来完成产品的制作，对于有瑕疵的产品和松散的服务要严格管理。我主张不对自己的产品进行检验，为什么呢？我认为自己要做到信心十足，百分之百的相信就要首先自己相信自己。检验的目的是什么？那是用来检验是不是有次品存在的，如果真的有次品存在，那是企业的失败。如果相信自己绝对没有，那就是企业的成功。那么正确的方法是什么呢？我认为是改良。因为如果真的要检验，等检验的结果出来的时候，其实早就晚了，因为这些产品都已经生产出来了，即将投入市场了。他们有可能真的存在一些不足的地方，余下的就是用改进来完成它的不足之处了。
我从1950年开始就在日本指导质量管理的工作，一直做了四十多年。很多人说日本的质量管理是被我带动起来的，我觉得这样说其实一点也不过分。
以前在日本也有一些统计的方法，但是我很快就发现这些方法犯了以前美国企业界所犯的错误。从那个时候开始我对这些进行修正，我的修正计划向企业的经营者灌输品质经营的理念及重要xìng。正是因为这个原因，在日本早期的商界管理者几乎都见过我，他们都向我虚心请教这方面的知识。我那个时候就曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场。不出所料，我的预言被证明是正确的，并且这一天提早来到了。
废除“价低者得”的做法
很多时候人们都抵挡不住便宜的诱惑，因此为了降低成本，企业往往会采取竞价采购的方式，消费者则会货比三家，但是，此时特别要注意的就是质量。因此，把自己的质量放在首位的做法还是很正确的做法。
其实作为一个产品来说，价格对产品本身并没有什么意义，只有质量对它来说才有真的意义。所以，我主张管理者在重新制定一些原则的时候，采购的工作一定要放在最前面。
在市场上经常出现一些假冒的商品，那些商品都是有问题的，它们让消费者很头疼。如果制造业要保证终端产品质量，就必须保证所有原材料、零配件质量。我建议，只与少数卖主打jiāo道，使其提高供货质量，出价最低的竞卖者不会是提供高质量产品和服务的人。实际上，我们的老祖宗也有一句通俗的购物指南：“便宜没好货，好货不便宜。”
当价格相对于质量的时候，就显示出了真正的意义。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。在每一个的活动中，必须降低浪费和提高质量，同时，还要对员工进行技术培训，这样做的结果是当员工的技术提高了以后，产品的质量也会随之提高。培训必须是计划了的，且必须是建立于可接受的工作标准上的，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
建立现代化的督导方法
现代化的督导方法是一个很先进的理念，首先要给自己的产品制定一个长远的计划，然后不要把目光只放在眼前，要分析自己的理念是否长远和有效。同时，把改善产品和服务消费者也作为一个管理的思想。在需要jiāo货的时候，不要因延迟或差错而把有缺陷的产品jiāo给别人。要有一个从一开始就保证产品高质量的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
除了产品之外，还要从管理者本身来下手，新的领导方式不是管理，而是帮助。就是说作为一名管理者要把自己放在帮助员工的位置上，要让组织的内部有一个新的领导模式，消除员工的不敢提问的心理，树立自己的新的管理风格。同时，对员工要随时检查他们的工作时间和工作效率，不能只对他们喊口号、下指标。要学会激励员工，要有一个随时检查工时定额和工作标准是否有效的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
对于员工工作能力的定位要从数量转到质量上，不能只看他们做了多少，还要看他们做的好不好。这样才能让员工感觉到他们的技艺和本领被管理者重视了，他们会因此更加努力。还要在企业的内部建立一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。在管理层内建立一种现代化领导结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
打破部门之间的围墙
企业内部的生产和运转都是一个周而复始的过程，任何一个部门都不能独善其身，部门与部门之间是紧密地团结在一起的，只有各个部门联合在一起，这个企业才能产生更大的力量。一般来说，企业的运转一个环节套着一个环节，也就是在各个部门之间运转。
作为一名管理者，首先要了解这样的周而复始的运转过程，另一个方面就是让各个部门之间类似行星轮系，即一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。
在质量管理上一定要坚持全面的原则，质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要最高管理层的领导和推动才可奏效。所以，这样的管理要让高层的管理者参与进来，通过教育来提高这个团队的精神，来改良技术问题，并制定出衡量质量的尺度和标准，对质量的成本进行分析和改进。这样的管理理念要让全体的员工都参与进来。
阅读手记：正义戴明
1980年美国人还在电视上播映“日本能做到，我们为什么不能？”的言论。那个时候开始，美国的一些企业家也开始研究我的理论了。也从那个时候开始，我的一些理论被世界各国的人们传用着，他们说我的理论对TQM的影响是直接的。
戴明是一个很有正义感的人，他曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵，且已搭车赶赴战场，但是因后来被发现只有十四岁，不符合规定才被遣返。
之后，戴明博士于1921年从怀俄明大学（Univ。ofWyoming）毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日指导，日本企业界帮助奠定了良好的质量管理基础。
他在美国初期SQC推行的时候就是有很大的贡献的，他的管理理论已经在那里被利用了。那个时候他在美国政府服务，为了调查人口他发明了一种新的调查方法，那就是抽样调查法。这些方法被证明可以用在工业和商业上。在二战的时候，他曾经建议有关军事单位的技术人员和检验人员必须接受统计质量管理方法，并对他们进行教育和训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理，并与其它专家联合起来在美国各地相继开课，共训练了包括政府机构在内的三万一千多人，可说对美国SQC打下基础及推广有莫大的贡献。
13．沃lún·本尼斯的管理思想精髓：对付官僚主义
人物介绍
沃lún·本尼斯，美国当代著名组织理论研究者之一，麻省理工学院博士，并曾在麻工理工斯隆学院执教。对于组织理论中关于组织发展新方向和传统官僚制的灭亡提出创新xìng设想。本尼斯曾经与沙因合作著写《通过群体方法改变个人与组织》（1965），与南思合作著写《领导》、单独完成《变为领导者》、《组织发展》、《变革组织》等多部专著，并发表研究论文上百篇。其管理思想精髓之一就是他于1966年对传统官僚制的批评和对未来组织的展望。
沃lún·本尼斯语录
早晚有一天世界上会充满了齿轮和螺丝钉式的芸芸众生，他们紧紧地抓住自己的职位，处心积虑、不顾一切地渴望沿着官僚化的等级阶梯往上爬，一想到这种可怕的前景就令人不寒而栗。
——沃lún·本尼斯
“任务”与官僚制
作为一个组织必须要完成两项相互关联的任务才有可能存在下去：一个是协调组织成员的活动和维持内部系统的运转，另一个是适应外部的环境。这两个任务对一个组织来说是需要经过某种复杂的社会过程使其成员适应组织的目标，而组织也需要与周围的环
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作为一名企业的管理者，如果叱责下属能使其虚心地反省，这样的做法有一定的风险，如果这个被批评的员工可以理解自己的话，也许他可以发生什么变化。但是如果他不能接受这样的方式的话，那么就起不到这样的作用了，可能会有很多的负面作用。所以，重要的是要有鼓励的心情，启发对方改过从善。叱责时，分寸一定要适度。叱责后，还要进行必要的沟通。同样，叱责过于频繁，也会使部属出现麻木不仁的现象，很难收到很好的效果。高明的叱责不仅不会使人难堪，反而会促使被叱责的人立刻改进不足。
“合作”的管理思想
其实，和别人合作重要的是分析这个要合作的人是一种什么类型的人。
有一种人很善于分析，他是一个完美主义者，做事情很讲究正确，但是这样的人很可能会墨守成规，优柔寡断。这样的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们xìng情孤傲，但患难之中却最见其忠诚。所以，和这样的人jiāo往要注意真诚的成份。
然后一种是推动型的人，他们是一个行动者，重视的是结果，比较务实，他们喜欢制定一个很长远的计划，然后去实现。这样的人也比较独立，有时也很好动，往往因仓促行事而走弯路。无论表达意见还是提出要求，推动型的人都很直率。
温和型的人是一种jiāo际者，他们喜欢与别人共事，比较淡漠权势，很喜欢去鼓励别人把思路打开，很喜欢看到别人的贡献，希望别人可以坦诚相待。这样的人喜欢在团队中发现一些被否定的意见。但是这样的人很容易走极端。温和型的人往往能在一个发展稳定的、架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们就会坚定不移地履行自己的职责。
最后就是一种表现型的人了，这种人很喜欢出风头，喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。他们活力十足，总喜欢忙个不停。他们偶尔也会显露某种疲态，这往往是因为失去了别人刺激的结果。表现型的人容易冲动，常常在工作场所给自己或别人惹出一些麻烦。他们喜欢随机做事，没有制定计划的习惯，不善于进行时间管理。他们善抓大局，喜欢把细节留给别人去做。
掌握人的特点之后，再对自己的合作对象或者是方式进行改进和调整就是一个很容易做的事情了。管理者在与人共事时，必须首先了解对方的个xìng，学会跟不同风格的人打jiāo道。每一种类型的人都有自己的优势与不足，管理者要引导他们扬长避短、提高效率。
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美国《财富》杂志曾专门研究了杰克·韦尔奇的人格特征与经营理念，并归纳为六点：一是掌握自己的命运；二是解决目前的难题；三是学会尊重而非简单的认真；四是学会领导而非简单的管理；五是在被迫改革现状之前就进行改革；六是在拥有竞争优势之后才开始竞争。
杰克·韦尔奇是一个痛恨官僚主义，提倡民主作风，讲究工作效率的人，他能在工作中表现出自己的充分自信以及洞察未来趋势的能力，他始终保持着旺盛的精力和奋斗的目标，并能把握住发展的机遇。
这些价值观都是通用公司进行人才培养的主要内容，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。通用公司之所以获得举世瞩目的成功，就是因为该公司形成了极具个xìng特征的科学的价值观。
12．戴明的管理思想精髓：质量是生存之本
人物介绍
戴明（W·Edwards·Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能，我们为什么不能？”（If JapanCan…WhyCan'tWe？）之后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明语录
质量无须惊人之举。
——戴明
创造产品与改善服务的恒久目标
一个产品要在市场上站得住脚，一方面是质量，另一个方面是服务。最高管理者一般要从短期的目标上迷途归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目标。坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
对待产品质量的态度一定要坚决和负责，绝对不能容忍用粗劣的原料来制作自己的产品，也不能用一种不良的cāo作来完成产品的制作，对于有瑕疵的产品和松散的服务要严格管理。我主张不对自己的产品进行检验，为什么呢？我认为自己要做到信心十足，百分之百的相信就要首先自己相信自己。检验的目的是什么？那是用来检验是不是有次品存在的，如果真的有次品存在，那是企业的失败。如果相信自己绝对没有，那就是企业的成功。那么正确的方法是什么呢？我认为是改良。因为如果真的要检验，等检验的结果出来的时候，其实早就晚了，因为这些产品都已经生产出来了，即将投入市场了。他们有可能真的存在一些不足的地方，余下的就是用改进来完成它的不足之处了。
我从1950年开始就在日本指导质量管理的工作，一直做了四十多年。很多人说日本的质量管理是被我带动起来的，我觉得这样说其实一点也不过分。
以前在日本也有一些统计的方法，但是我很快就发现这些方法犯了以前美国企业界所犯的错误。从那个时候开始我对这些进行修正，我的修正计划向企业的经营者灌输品质经营的理念及重要xìng。正是因为这个原因，在日本早期的商界管理者几乎都见过我，他们都向我虚心请教这方面的知识。我那个时候就曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场。不出所料，我的预言被证明是正确的，并且这一天提早来到了。
废除“价低者得”的做法
很多时候人们都抵挡不住便宜的诱惑，因此为了降低成本，企业往往会采取竞价采购的方式，消费者则会货比三家，但是，此时特别要注意的就是质量。因此，把自己的质量放在首位的做法还是很正确的做法。
其实作为一个产品来说，价格对产品本身并没有什么意义，只有质量对它来说才有真的意义。所以，我主张管理者在重新制定一些原则的时候，采购的工作一定要放在最前面。
在市场上经常出现一些假冒的商品，那些商品都是有问题的，它们让消费者很头疼。如果制造业要保证终端产品质量，就必须保证所有原材料、零配件质量。我建议，只与少数卖主打jiāo道，使其提高供货质量，出价最低的竞卖者不会是提供高质量产品和服务的人。实际上，我们的老祖宗也有一句通俗的购物指南：“便宜没好货，好货不便宜。”
当价格相对于质量的时候，就显示出了真正的意义。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。在每一个的活动中，必须降低浪费和提高质量，同时，还要对员工进行技术培训，这样做的结果是当员工的技术提高了以后，产品的质量也会随之提高。培训必须是计划了的，且必须是建立于可接受的工作标准上的，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
建立现代化的督导方法
现代化的督导方法是一个很先进的理念，首先要给自己的产品制定一个长远的计划，然后不要把目光只放在眼前，要分析自己的理念是否长远和有效。同时，把改善产品和服务消费者也作为一个管理的思想。在需要jiāo货的时候，不要因延迟或差错而把有缺陷的产品jiāo给别人。要有一个从一开始就保证产品高质量的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
除了产品之外，还要从管理者本身来下手，新的领导方式不是管理，而是帮助。就是说作为一名管理者要把自己放在帮助员工的位置上，要让组织的内部有一个新的领导模式，消除员工的不敢提问的心理，树立自己的新的管理风格。同时，对员工要随时检查他们的工作时间和工作效率，不能只对他们喊口号、下指标。要学会激励员工，要有一个随时检查工时定额和工作标准是否有效的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
对于员工工作能力的定位要从数量转到质量上，不能只看他们做了多少，还要看他们做的好不好。这样才能让员工感觉到他们的技艺和本领被管理者重视了，他们会因此更加努力。还要在企业的内部建立一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。在管理层内建立一种现代化领导结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
打破部门之间的围墙
企业内部的生产和运转都是一个周而复始的过程，任何一个部门都不能独善其身，部门与部门之间是紧密地团结在一起的，只有各个部门联合在一起，这个企业才能产生更大的力量。一般来说，企业的运转一个环节套着一个环节，也就是在各个部门之间运转。
作为一名管理者，首先要了解这样的周而复始的运转过程，另一个方面就是让各个部门之间类似行星轮系，即一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。
在质量管理上一定要坚持全面的原则，质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要最高管理层的领导和推动才可奏效。所以，这样的管理要让高层的管理者参与进来，通过教育来提高这个团队的精神，来改良技术问题，并制定出衡量质量的尺度和标准，对质量的成本进行分析和改进。这样的管理理念要让全体的员工都参与进来。
阅读手记：正义戴明
1980年美国人还在电视上播映“日本能做到，我们为什么不能？”的言论。那个时候开始，美国的一些企业家也开始研究我的理论了。也从那个时候开始，我的一些理论被世界各国的人们传用着，他们说我的理论对TQM的影响是直接的。
戴明是一个很有正义感的人，他曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵，且已搭车赶赴战场，但是因后来被发现只有十四岁，不符合规定才被遣返。
之后，戴明博士于1921年从怀俄明大学（Univ。ofWyoming）毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日指导，日本企业界帮助奠定了良好的质量管理基础。
他在美国初期SQC推行的时候就是有很大的贡献的，他的管理理论已经在那里被利用了。那个时候他在美国政府服务，为了调查人口他发明了一种新的调查方法，那就是抽样调查法。这些方法被证明可以用在工业和商业上。在二战的时候，他曾经建议有关军事单位的技术人员和检验人员必须接受统计质量管理方法，并对他们进行教育和训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理，并与其它专家联合起来在美国各地相继开课，共训练了包括政府机构在内的三万一千多人，可说对美国SQC打下基础及推广有莫大的贡献。
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“任务”与官僚制
作为一个组织必须要完成两项相互关联的任务才有可能存在下去：一个是协调组织成员的活动和维持内部系统的运转，另一个是适应外部的环境。这两个任务对一个组织来说是需要经过某种复杂的社会过程使其成员适应组织的目标，而组织也需要与周围的环
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