第 14 章
从事何种工作，都将是最好的创新者。很多人都知道我喜欢向应聘者问一些脑筋急转弯的题目，比如“旧金山有多少扇窗？”或者“纽约中央公园里面有多少棵树？”
自亚马逊创建以来，公司总是要求推荐人回答我最初设计出的23道问题，比如“什么情况下你不会使用这个人”。推荐人的意见有时候要比面试还重要，这和大多数公司将推荐人看法当作最后参考意见的惯例大为不同。
技术是我的原则
我从小对智力和数字很感兴趣，12岁时就被写进了一本描写初中生活的名为《开启智慧》的书中，长大后以极其优异的成绩毕业于普林斯顿大学电子工程和电脑科学专业。毕业后，我放弃了去贝尔实验室和英特尔公司工作的机会，选择了一家为华尔街公司研发先进电信网络的小公司。
技术是我的原则，在对适合在网络上销售的多种产品进行研究之后，我选定了图书。因为没有一家书店能够摆放下所有的图书，同时，几乎所有图书的目录都已经实现了电子化，这是互联网的机会所在。我认为，这种网际售书模式的妙处在于不必花费大量的时间、金钱，也不必cāo心店面、仓库和处理库存等问题。电脑通过无线接收器发shè信号告诉工作人员需要下架出货的产品位置。从哪件货物应该先被取出到发货重量是否正确，电脑管理深入到流程的每个环节。去年亚马逊仓库所能够处理的货物量提高了2倍，高效辅助一年中存货周转达到20次，而其他零售商们的周转次数都不足15次；其运营成本所占亚马逊全部收入的比例也下降为10%。
在现实生活中的商店最有力的武器是地段。而对我来说，却是技术。我曾经花巨资开发软件，我觉得这个平台不需要多少追加投入。在过去的几年里，我在技术和内容方面的开销下降了，这是因为我将cāo作系统转换成免费的Linux系统。没有哪家公司能够像亚马逊一样把顾客订购的2件商品从仓库的几百万件货物中挑出，然后快速把这两件东西包装进一个盒子，而且成本很低。
先下手为强
2003年下半年，一家名叫A9的公司在硅谷悄悄成立。这家独立运营的公司紧紧盯住雅虎和Google大本营的所在地北加州，试图吸纳大量优秀的软件工程师加盟，迅速开发出一种新型的网络搜索技术来帮助用户找到预购商品。这个公司就是我全资拥有的公司之一。
如今越来越多的顾客懒得在零售网站中慢慢查找商品，他们逐渐习惯借助搜索引擎寻找自己所需。Google的走红令我十分担心，搜索引擎正在成为促进网络销售的有力武器，甚至，我自己也成了Google的广告客户。我想进一步发展，想尽快进军搜索引擎市场，我计划向更多的零售网站推销这款产品，同时保证引擎技术的公正xìng。
我仍保有对网络零售固有模式的创新热情。目前我卖出的商品中有20%的比例是代售，即不仅销售自己的商品，还帮助其他零售商销售。星巴克咖啡豆、FredMeyer珠宝在我这儿都能看到；我还新增了二手货商品业务——所有这些东西都会出现在亚马逊的网页上。
2001年当我提出和平主义的构想的时候，很多人都觉得我简直是自杀。那个时候我还是一家初级的零售商，仍然处于同供货商建立关系的原始阶段。现在是时候告诉那些供货商了：他们的商品将会与其他零售商的商品在同一页面上争夺顾客。
把合作伙伴的新旧商品和我亚马逊的商品摆在一起卖的方式成为了我货源的基础。亚马逊之所以有胆量这样搞就因为那些高效运转的仓库。代售其他零售商的商品能够获得同零售自己的商品同样的毛利。代售方式带来的另外一个好处就是由此产生的收入几乎就是纯利润：亚马逊依靠jiāo易佣金获得利润而不是从别人手中买来商品加价售出，因此不发生存货或者仓库费用。
“驯”练亚马逊
“每个人都知道这是贝佐斯的公司……你可以获得很好的报酬，在一段时间内你的职业梦想可能也会得到满足。但是你知道无论你呆多久，你都不可能成为这里的首席执行官。”这是我的员工说过的一句话，他的话正能反映出我一向的观念。
我有自己的用人原则，我一向主张旧的不去新的不来。我让我的员工每个月都要进行演讲。我觉得类似这样的演讲每个月一次，是很重要的事情。这里的人喜欢发明创造，因此有同样喜好的人就会被吸引至此。爱好不同的人会感到不舒服，我觉得这就是一个自我强化的过程。创新能力是亚马逊成功的关键，并由此认为那些最聪明的人，不论他从事何种工作，都将是最好的创新者。
阅读手记：一个“傻瓜”
当杰夫·贝佐斯的连续亏损了九年的公司开始赢利的时候，很多人都说他是一个像突然转运的傻瓜。九年，在任何一个人的眼睛里看来都是一个不可能完成的任务，但是他却完成了，他的企业在赢利，一天天地赢利。
自该公司成立后，分析家指责他依靠借债维持运营，加之库存成本问题，每销售一件产品都是在赔本赚吆喝。并有理有据地指出，照这种模式经营下去，他只会吞噬更多的资本而无法回报投资者。
亚马逊居然咸鱼翻身——尽管2003年头两个季度连续亏损，但该公司的首次年度净利润还是达到了3530万美元，至此，华尔街的分析师们全然忘了2002年亚马逊净亏损1491亿美元这码事。
如今，年轻的贝佐斯和高“调”子股价（亚马逊当前的股价差不多是2001年时的10倍）一唱一和，一改网络零售商在资本市场上的被动形象。
19．格雷·哈默尔的管理思想精髓：有远见的行动者
人物介绍
格雷·哈默尔（GaryHcoml）（1954年出生）被《经济学家》称为“世界上伟大的战略领导者”。
哈默尔在密歇根企业管理研究生院和lún敦商学院任教。他是策士咨询公司（Strategos）的创始人，该公司致力于帮助公司建立高效的革新系统。他在微软CEO论坛、世界经济论坛和英国工业联合会上发表了重要演讲，并且接受了CNN、CNBC和BBC的专访。哈默尔不喜欢愤世嫉俗的管理见解。他认为，企业需要的不是愤世嫉俗的人，而是有远见的行动主义者。
格雷·哈默尔语录
我们需要治疗蒂尔伯特的dúyào。
——格雷·哈默尔
制定企业战略
我关于企业战略的非线xìng思想促使企业进行激进的变革议程，倡导公司必须居安思危，不断改造自己。关于这些，我的具有里程碑意义的一本书（与C.K.普莱哈兰德合著）《为未来竞争》，被《商业周刊》评为1995年度畅销书籍。
实际上，我还在《哈佛商业评论》上发表了9篇文章，其中3篇获得了著名的麦肯锡优秀奖。我的最新作品《领导革命》呼吁公司抛弃单一战略的商业计划，培养一种有利于持续、激进的变革内含能力。
同时，我主张制定的企业战略与别人的有本质上的区别。首先我说的规划并不是说要创新事物，创新事物是我们的需要。在很多的情况下，革命思想包含有很多的方面。首先，战略规划不是战略。规划与战略的陈述截然不同。战略是发现和发明，它可以破坏规划，而战略家也是一个打破陈规的人，或者称之为革命家。其次，战略规划的真正障碍通常来自于高层，而不是中层或底层。革命的目标是使流程摆脱过去的专治，革命的卫士在高层。再次，你无法在开始时预见结果。战略陈述是一个发现的过程和一个发明的时刻，其目的不是让中层或底层的人接受由高层或外部人员（外界顾问）制定的战略。
在大多数情况下，革命思想必须包含几个重要方面。首先，战略规划的成功取决于企业的四个条件：必须将新的声音纳入战略陈述中；必须提出新观点；必须就公司的现有情况开展战略xìng的对话；必须充满热情。我将战略分解为五种力量或七种来源。战略极易受感情的影响而且要求很高。它并不是一种仪式或一年一度的练习，尽管它现在是这个样子，我们把标准还是定得太低了。因此，管理者的思维总是跳不出现实——他们用于展望未来的时间还不到3%。
采取规则的公司
什么是规则的公司？基本上，我们观察了三种类型的公司。首先，是制定规划的公司，如英国航空公司和施乐公司，它们都是一流的公司，管理完善，成绩斐然。其次作为一个规则的企业一般来说要占有15%左右的市场份额——如复印领域的柯达公司或安飞士汽车租赁公司，最后，是打破常规的公司，是本行业的革命者。这些公司正在创造新的财富，其中包括经营咖啡的星巴克。谁将会抢占本行来的新财富，公司必须对此有清醒的认识。简单来说，那些采用规则的公司会有条不紊地设法赶上当前的市场领导者，即那些建立制度的公司——规划制定者——但是从未成功过。它们在标杆学习的过程中浪费了大量的时间，但却没有解决任何问题。真正盈利的公司是那些打破常规并改造行业的人。
很多时候，公司并不是规则的，它需要一个转变的过程，关键在于，要摆脱与行业规则制定者开展标杆学习的思想束缚，而且不要浪费大量宝贵的时间试图模仿这些真正的领导者。我建议他们将目光投向行业之外并发现新的想法。不要试图与领导者齐头并进或超过他们，而是尝试新的做法：彻底改变规则。
我不确信微软会转型为打破规则者。我认为，这也是一个他们应该自省的问题。我个人认为，微软的在某些方面与20年前的IBM相类似。在最近几年里，微软并没有在自身行来的多个领域里引入改革——如互联网的编程语言或虚拟银行等领域。但是我并没有低估微软，很明显，微软的反应要比20世纪80年代IBM的反应更加迅速。自满和苛刻并不是通疳现。
挑战习俗的变革
变革的惟一诱因就是挑战习俗。一直以来，敢于冒险、破除陈规、与众不同就很重要，尤其是在今天。生活在不连续的世界中，其中，数字化、解除管制和全球化正意义深远地重塑我们的行业前景。我们要做的主要事情是促使行业转型、而不仅仅是公司转型，那些将变革视为内部事务的公司一定会落后的。事实上，他们应该将目光投向行业之外。如果你希望看到公司的未来，那么就要在公司之外学习80%的知识。这对于公司而言并不那么容易。众所周知，企业流程再造被看做是20世纪90年代初的革命，但是如今，随着再造的普及，它的革命xìng越来越不显著。在再造过程中，理论与实践之间存在巨大的区别。
在实践中，我所见到的再造往往更侧重于循序渐进，而不是打破陈规。即使流程中存在深刻的变革，这也并不意味着你正在改造行业。在过去的10年中，公司的侧重点主要是经营改进、重组领域，甚至是再造。事实上这很重要，因为它们在质量、成本和客户服务方面是非常落后的。公司竭尽全力地“追赶”竞争者，即市场的领导者。
我认为，制定战略原则就意味着有能力并且乐于挑战现有关于特定企业的看法。再造要求我们挑战流程，但是不必质疑商业的本质。渐进、持续、改进是必要的，但并不能保证公司获得竞争优势。从长远来看，成功的公司必须具备不断挑战正统观念使其第一时间取得成功的方法的流程、思想、人员、原则和勇气，应该观察当今世界正断断续续发生的各种变革，尽量使之符合未来客户的利益，并寻找从根本上改造经营模式的方法，以避免落后。
流程重组理论
我希望员工进行自我支配。因为公司的管理层既然把整个流程的责任jiāo给流程执行小组，也就势必授权给流程执行小组，以便后者能做出为完成任务所需要的决定。与此相应，组织的结合便会扁平化，衡量员工绩效的重点也会由注重过程变为注重结果。
“新经济”是一种谬误，经济就是经济。互联网等全新技术使公司达到了前所未有的透明程度，大幅度地降低了渠道成本，并且获得了彻底改变客户获利方式的新机会。那些成功应用这些技术的公司必然会继续从中获利。但如果公司把技术当做战略，而不是实施某种战略的途径，那么它伴随而来的仍然会一败涂地，2000年的分离xìng市场修正案就反映了这一点。其中，大多数公司都缺乏独特的价值主张，而独特的价值主张永远都是竞争差异。
正是在这样的背景下，我和一帮朋友提出了适应后工业时代的新型管理理论——流程重组理论。在这些理论中，能够体现出许多的东西。比如整体观：流程重组理论强调在分解基础上的综合，从整体上把握事务的面貌。这种综合或整体与手工业时代的综合或整体固然都是整体，但前者是“混沌的综合”，而后者却是“精确分析基础上的综合”，同是综合，却有完全不同的内涵。以顾客为中心：流程重组的整体观强调为顾客服务的及时xìng、有效xìng、全面xìng，并以此为中心对企业的工作进行整合。流程导向：流程重组理论要求企业不要把注意力放在既定部门范围内的、狭义的cāo作和工作上，而要关注整个的业
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自亚马逊创建以来，公司总是要求推荐人回答我最初设计出的23道问题，比如“什么情况下你不会使用这个人”。推荐人的意见有时候要比面试还重要，这和大多数公司将推荐人看法当作最后参考意见的惯例大为不同。
技术是我的原则
我从小对智力和数字很感兴趣，12岁时就被写进了一本描写初中生活的名为《开启智慧》的书中，长大后以极其优异的成绩毕业于普林斯顿大学电子工程和电脑科学专业。毕业后，我放弃了去贝尔实验室和英特尔公司工作的机会，选择了一家为华尔街公司研发先进电信网络的小公司。
技术是我的原则，在对适合在网络上销售的多种产品进行研究之后，我选定了图书。因为没有一家书店能够摆放下所有的图书，同时，几乎所有图书的目录都已经实现了电子化，这是互联网的机会所在。我认为，这种网际售书模式的妙处在于不必花费大量的时间、金钱，也不必cāo心店面、仓库和处理库存等问题。电脑通过无线接收器发shè信号告诉工作人员需要下架出货的产品位置。从哪件货物应该先被取出到发货重量是否正确，电脑管理深入到流程的每个环节。去年亚马逊仓库所能够处理的货物量提高了2倍，高效辅助一年中存货周转达到20次，而其他零售商们的周转次数都不足15次；其运营成本所占亚马逊全部收入的比例也下降为10%。
在现实生活中的商店最有力的武器是地段。而对我来说，却是技术。我曾经花巨资开发软件，我觉得这个平台不需要多少追加投入。在过去的几年里，我在技术和内容方面的开销下降了，这是因为我将cāo作系统转换成免费的Linux系统。没有哪家公司能够像亚马逊一样把顾客订购的2件商品从仓库的几百万件货物中挑出，然后快速把这两件东西包装进一个盒子，而且成本很低。
先下手为强
2003年下半年，一家名叫A9的公司在硅谷悄悄成立。这家独立运营的公司紧紧盯住雅虎和Google大本营的所在地北加州，试图吸纳大量优秀的软件工程师加盟，迅速开发出一种新型的网络搜索技术来帮助用户找到预购商品。这个公司就是我全资拥有的公司之一。
如今越来越多的顾客懒得在零售网站中慢慢查找商品，他们逐渐习惯借助搜索引擎寻找自己所需。Google的走红令我十分担心，搜索引擎正在成为促进网络销售的有力武器，甚至，我自己也成了Google的广告客户。我想进一步发展，想尽快进军搜索引擎市场，我计划向更多的零售网站推销这款产品，同时保证引擎技术的公正xìng。
我仍保有对网络零售固有模式的创新热情。目前我卖出的商品中有20%的比例是代售，即不仅销售自己的商品，还帮助其他零售商销售。星巴克咖啡豆、FredMeyer珠宝在我这儿都能看到；我还新增了二手货商品业务——所有这些东西都会出现在亚马逊的网页上。
2001年当我提出和平主义的构想的时候，很多人都觉得我简直是自杀。那个时候我还是一家初级的零售商，仍然处于同供货商建立关系的原始阶段。现在是时候告诉那些供货商了：他们的商品将会与其他零售商的商品在同一页面上争夺顾客。
把合作伙伴的新旧商品和我亚马逊的商品摆在一起卖的方式成为了我货源的基础。亚马逊之所以有胆量这样搞就因为那些高效运转的仓库。代售其他零售商的商品能够获得同零售自己的商品同样的毛利。代售方式带来的另外一个好处就是由此产生的收入几乎就是纯利润：亚马逊依靠jiāo易佣金获得利润而不是从别人手中买来商品加价售出，因此不发生存货或者仓库费用。
“驯”练亚马逊
“每个人都知道这是贝佐斯的公司……你可以获得很好的报酬，在一段时间内你的职业梦想可能也会得到满足。但是你知道无论你呆多久，你都不可能成为这里的首席执行官。”这是我的员工说过的一句话，他的话正能反映出我一向的观念。
我有自己的用人原则，我一向主张旧的不去新的不来。我让我的员工每个月都要进行演讲。我觉得类似这样的演讲每个月一次，是很重要的事情。这里的人喜欢发明创造，因此有同样喜好的人就会被吸引至此。爱好不同的人会感到不舒服，我觉得这就是一个自我强化的过程。创新能力是亚马逊成功的关键，并由此认为那些最聪明的人，不论他从事何种工作，都将是最好的创新者。
阅读手记：一个“傻瓜”
当杰夫·贝佐斯的连续亏损了九年的公司开始赢利的时候，很多人都说他是一个像突然转运的傻瓜。九年，在任何一个人的眼睛里看来都是一个不可能完成的任务，但是他却完成了，他的企业在赢利，一天天地赢利。
自该公司成立后，分析家指责他依靠借债维持运营，加之库存成本问题，每销售一件产品都是在赔本赚吆喝。并有理有据地指出，照这种模式经营下去，他只会吞噬更多的资本而无法回报投资者。
亚马逊居然咸鱼翻身——尽管2003年头两个季度连续亏损，但该公司的首次年度净利润还是达到了3530万美元，至此，华尔街的分析师们全然忘了2002年亚马逊净亏损1491亿美元这码事。
如今，年轻的贝佐斯和高“调”子股价（亚马逊当前的股价差不多是2001年时的10倍）一唱一和，一改网络零售商在资本市场上的被动形象。
19．格雷·哈默尔的管理思想精髓：有远见的行动者
人物介绍
格雷·哈默尔（GaryHcoml）（1954年出生）被《经济学家》称为“世界上伟大的战略领导者”。
哈默尔在密歇根企业管理研究生院和lún敦商学院任教。他是策士咨询公司（Strategos）的创始人，该公司致力于帮助公司建立高效的革新系统。他在微软CEO论坛、世界经济论坛和英国工业联合会上发表了重要演讲，并且接受了CNN、CNBC和BBC的专访。哈默尔不喜欢愤世嫉俗的管理见解。他认为，企业需要的不是愤世嫉俗的人，而是有远见的行动主义者。
格雷·哈默尔语录
我们需要治疗蒂尔伯特的dúyào。
——格雷·哈默尔
制定企业战略
我关于企业战略的非线xìng思想促使企业进行激进的变革议程，倡导公司必须居安思危，不断改造自己。关于这些，我的具有里程碑意义的一本书（与C.K.普莱哈兰德合著）《为未来竞争》，被《商业周刊》评为1995年度畅销书籍。
实际上，我还在《哈佛商业评论》上发表了9篇文章，其中3篇获得了著名的麦肯锡优秀奖。我的最新作品《领导革命》呼吁公司抛弃单一战略的商业计划，培养一种有利于持续、激进的变革内含能力。
同时，我主张制定的企业战略与别人的有本质上的区别。首先我说的规划并不是说要创新事物，创新事物是我们的需要。在很多的情况下，革命思想包含有很多的方面。首先，战略规划不是战略。规划与战略的陈述截然不同。战略是发现和发明，它可以破坏规划，而战略家也是一个打破陈规的人，或者称之为革命家。其次，战略规划的真正障碍通常来自于高层，而不是中层或底层。革命的目标是使流程摆脱过去的专治，革命的卫士在高层。再次，你无法在开始时预见结果。战略陈述是一个发现的过程和一个发明的时刻，其目的不是让中层或底层的人接受由高层或外部人员（外界顾问）制定的战略。
在大多数情况下，革命思想必须包含几个重要方面。首先，战略规划的成功取决于企业的四个条件：必须将新的声音纳入战略陈述中；必须提出新观点；必须就公司的现有情况开展战略xìng的对话；必须充满热情。我将战略分解为五种力量或七种来源。战略极易受感情的影响而且要求很高。它并不是一种仪式或一年一度的练习，尽管它现在是这个样子，我们把标准还是定得太低了。因此，管理者的思维总是跳不出现实——他们用于展望未来的时间还不到3%。
采取规则的公司
什么是规则的公司？基本上，我们观察了三种类型的公司。首先，是制定规划的公司，如英国航空公司和施乐公司，它们都是一流的公司，管理完善，成绩斐然。其次作为一个规则的企业一般来说要占有15%左右的市场份额——如复印领域的柯达公司或安飞士汽车租赁公司，最后，是打破常规的公司，是本行业的革命者。这些公司正在创造新的财富，其中包括经营咖啡的星巴克。谁将会抢占本行来的新财富，公司必须对此有清醒的认识。简单来说，那些采用规则的公司会有条不紊地设法赶上当前的市场领导者，即那些建立制度的公司——规划制定者——但是从未成功过。它们在标杆学习的过程中浪费了大量的时间，但却没有解决任何问题。真正盈利的公司是那些打破常规并改造行业的人。
很多时候，公司并不是规则的，它需要一个转变的过程，关键在于，要摆脱与行业规则制定者开展标杆学习的思想束缚，而且不要浪费大量宝贵的时间试图模仿这些真正的领导者。我建议他们将目光投向行业之外并发现新的想法。不要试图与领导者齐头并进或超过他们，而是尝试新的做法：彻底改变规则。
我不确信微软会转型为打破规则者。我认为，这也是一个他们应该自省的问题。我个人认为，微软的在某些方面与20年前的IBM相类似。在最近几年里，微软并没有在自身行来的多个领域里引入改革——如互联网的编程语言或虚拟银行等领域。但是我并没有低估微软，很明显，微软的反应要比20世纪80年代IBM的反应更加迅速。自满和苛刻并不是通疳现。
挑战习俗的变革
变革的惟一诱因就是挑战习俗。一直以来，敢于冒险、破除陈规、与众不同就很重要，尤其是在今天。生活在不连续的世界中，其中，数字化、解除管制和全球化正意义深远地重塑我们的行业前景。我们要做的主要事情是促使行业转型、而不仅仅是公司转型，那些将变革视为内部事务的公司一定会落后的。事实上，他们应该将目光投向行业之外。如果你希望看到公司的未来，那么就要在公司之外学习80%的知识。这对于公司而言并不那么容易。众所周知，企业流程再造被看做是20世纪90年代初的革命，但是如今，随着再造的普及，它的革命xìng越来越不显著。在再造过程中，理论与实践之间存在巨大的区别。
在实践中，我所见到的再造往往更侧重于循序渐进，而不是打破陈规。即使流程中存在深刻的变革，这也并不意味着你正在改造行业。在过去的10年中，公司的侧重点主要是经营改进、重组领域，甚至是再造。事实上这很重要，因为它们在质量、成本和客户服务方面是非常落后的。公司竭尽全力地“追赶”竞争者，即市场的领导者。
我认为，制定战略原则就意味着有能力并且乐于挑战现有关于特定企业的看法。再造要求我们挑战流程，但是不必质疑商业的本质。渐进、持续、改进是必要的，但并不能保证公司获得竞争优势。从长远来看，成功的公司必须具备不断挑战正统观念使其第一时间取得成功的方法的流程、思想、人员、原则和勇气，应该观察当今世界正断断续续发生的各种变革，尽量使之符合未来客户的利益，并寻找从根本上改造经营模式的方法，以避免落后。
流程重组理论
我希望员工进行自我支配。因为公司的管理层既然把整个流程的责任jiāo给流程执行小组，也就势必授权给流程执行小组，以便后者能做出为完成任务所需要的决定。与此相应，组织的结合便会扁平化，衡量员工绩效的重点也会由注重过程变为注重结果。
“新经济”是一种谬误，经济就是经济。互联网等全新技术使公司达到了前所未有的透明程度，大幅度地降低了渠道成本，并且获得了彻底改变客户获利方式的新机会。那些成功应用这些技术的公司必然会继续从中获利。但如果公司把技术当做战略，而不是实施某种战略的途径，那么它伴随而来的仍然会一败涂地，2000年的分离xìng市场修正案就反映了这一点。其中，大多数公司都缺乏独特的价值主张，而独特的价值主张永远都是竞争差异。
正是在这样的背景下，我和一帮朋友提出了适应后工业时代的新型管理理论——流程重组理论。在这些理论中，能够体现出许多的东西。比如整体观：流程重组理论强调在分解基础上的综合，从整体上把握事务的面貌。这种综合或整体与手工业时代的综合或整体固然都是整体，但前者是“混沌的综合”，而后者却是“精确分析基础上的综合”，同是综合，却有完全不同的内涵。以顾客为中心：流程重组的整体观强调为顾客服务的及时xìng、有效xìng、全面xìng，并以此为中心对企业的工作进行整合。流程导向：流程重组理论要求企业不要把注意力放在既定部门范围内的、狭义的cāo作和工作上，而要关注整个的业
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