第 15 章
流程。强调按自然顺序而非人为的直线顺序构成业务的流程。建立在信息技术平台上的管理运行系统：当代信息技术是流程重组的一个组成部分，因而是流程重组的“催化剂”。运用信息技术，可以建立新的管理平台与cāo作系统，改善流程的运行方式进而改变管理者与工作人员的管理理念与行为方式。
阅读手记：市场要面向竞争
从管理实践的角度看，由于企业间竞争的加剧、消费者需求的变化、信息技术的发展，企业都在思考怎样面向市场的信息、面向客户的需求来组织生产，这就催生了将企业的物流、资金流、信息流完全集成在一起的“企业资源计划”，即ERP。目前，国际上的著名企业大都实施了ERP，国内不少企业也已或正在实施ERP。实践证明，实施ERP的企业大都取得较好的效果。ERP作为一种现代企业管理的方式，它建立在流程重组的基础上。没有合理的业务流程便不会有成功的ERP。
今天，人们进一步发现，仅仅靠一个ERP只是把企业内部的价值链，即企业内部的采购、制造、销售管理起来了。从面向市场面向竞争的角度看，一个只是把自己内部价值链管理好的企业未必具有持久的竞争力，而IT技术与手段的发展，则使企业的管理向上下两端进行延伸有了可能。
面向市场、面向竞争、面向变化，企业为了培育自身的核心竞争力，必须对企业全程价值链或全程供应链进行有效地管理，让企业的每一个环节都要对市场、竞争作出迅速的反应，让每一个环节都要提升管理效果。全程价值链由一系列的流程构建起来，无论是全程价值链的整体管理，还是对全程价值链的流程的管理，都体现了流程管理的思想并同样以流程重组为基础。
20．詹姆斯·钱皮的管理思想精髓：针对企业的管理
人物介绍
詹姆斯·钱皮（Jcoms Champy），CSC指数公司的创始人和董事长。他是研究企业改革的权威人士。CSC指数公司的基地在马萨诸塞州坎布里奇，是一家率先提出改革发展和实践的管理咨询公司。
詹姆斯·钱皮语录
针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。
——詹姆斯·钱皮
管理的艰难历程
企业再造理论的出现具有深刻的时代背景，突出表现：在感受到来自其他国家企业严重挑战的同时，美国企业不得不针对自身竞争能力的不断下降进行反思；西方发达国家完成工业化进程逐步进入工业化信息社会后，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间竞争不断加剧。
在全球企业经营环境变化迅速的过程中，一些早先业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、固步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。20世纪80年代以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革没有给美国企业带来明显的效果。在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺取世界领先的位置。
企业再造
随着jiāo易费用的大大增加。在分工理论的影响下，科层制成为企业组织的主要形态，这种体制将人分为严格的上下级关系，即使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工的积极xìng、主动xìng和创造xìng，特别是在旧工业经济时代逐步向新的知识经济时代过渡的过程中。流行了200多年的分式理论已经成为改革进程中的障碍，因此，以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论便应运而生。
企业再造理论的出现，一个明确的指向就是“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，这似乎都是分工的结果”（亚当·斯密1776）。但是，分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。首先，将一个连贯的业务流程拆卸成数个支离破碎的片段，既导致劳动者的技能愈加专业化，成为一个片面发展的机器的附属物，也增加了各个业务部门之间的jiāo流工作环节。
重组流程
企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。哈默和我将流程再造定义为“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。”并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重新建立完整和高效率的新流程，因此，在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的出发点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。新的变革以后的业务流程具有以下的鲜明特点：
1．工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小组；
2．工作变换——简单的任务变为多方面的工作；
3．人的作用发生变化——从受控制变为授权；
4．职业准备发生变化——从职业培训变为学校教育；
5．衡量业绩和报酬的重点发生变化——从以活动为依据变为以成果为依据；
6．晋升的标准发生变化——从看工作成绩变为看工作能力；
7．价值观发生变化——从维护型变为开拓型；
8．管理人员发生变化——从监工变为教练；
9．组织结构发生变化——从等级制变为减少层次；
10．主管人员发生变化——从记分员变为领导人。
企业再造理论认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的变革。这主要表现为以下三个方面：
1．企业再造对固有的基本信念提出挑战；
2．企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造；
3．改革要使经营业绩取得显著的提高。
三条基本管理思想
在实际的管理中，我坚持三条基本管理思想。一是以顾客为中心，就是说以市场为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务jiāo给专门的人员去完成。在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标——满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到流程的出口就是向顾客提供较高的价值。
第二条原则是：以员工为中心的企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式。变化后的企业主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面的知识、先进观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习、不断挑战新的目标。
第三条原则是以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM公司通过重组流程减少了九成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。在企业再造的过程中，失败的例子比比皆是，这不是由理论本身造成的，而在于企业实施再造的过程中忽视了一些相匹配的因素。因此，企业再造最终能否获得成功还要取决于两个因素：一要依靠有效的团队。企业再造的过程中会遇到各种各样的阻力，包括来自于员工个人、组织群体和社会等方面，克服这些阻力是企业再造的关键xìng要索。通过建立高效率的团队，可以加强个体之间的沟通，引导员工朝向共同的目标努力，从而彻底消除企业再造过程中的障碍。二是需要有魅力的领导。约翰·科特认为，企业再造失败在很大程度上是由于领导和组织上的不得力。因此，魅力型领导最适合担当这个重任。由于下属对领导者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型领导的指挥，而这类领导者又往往不拘泥于理xìng和传统，成为推动变革的主要力量。
阅读手记：重新设计企业
企业再造理论为企业管理理论的发展带来一股清新之风，尽管在实行再造的企业中失败的比例非常高，但企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳。不仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲在内的许多企业都已经行动起来。反思企业再造理论的发展，给我们带来的重要启示是需要重新设计企业。
1．以价值流为导向进行组织设计。流程的思想实际就是坚持了顾客导向，按照价值增值的过程将相关的cāo作环节进行重新整合，组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础重新设计企业的组织结构。
2．按照“合工”的思想重新设计企业流程。随着社会背景发生了巨大变化，分工理论对企业产生的不利影响也愈加突出。哈默和钱皮创造xìng地提出了“合工”的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立cāo作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新经济时代的高效率和高效益。
3．用彻底的变革代替渐进式变革。与采用改良方式推动企业管理发展的思路不同，企业再造从一开始就要求进行完全彻底的变革，而且这个变革直接针对经历多年的分工思想，为管理理论的发展重新奠定了重要的基石。
21．托马斯·达文波特的管理思想精髓：寻找关键的问题
人物简介
托马斯·达文波特，哈佛大学哲学博士。曾为埃森哲战略变革研究院主任，美国巴布森学院信息、技术与管理领域著名教授。研究领域广泛，包括信息和知识管理、再造工程、以及信息技术在商业中的应用。2000年，被《CIO》杂志评选为“新经济十大杰出人物”之一。
托马斯·达文波特语录
我们相信，未来的主题比过去任何时候都更为重要。
——托马斯·达文波特
高绩效企业
高绩效企业这方面的工作主要是由我以前的同事们在做，当然我们也不断就此jiāo流。第一步的研究表明，高绩效企业有五种必须的能力：第一，它们都具有制度上的敏锐xìng，拥有洞察力，以及不断地发现当前和未来价值的重要驱动因素。高绩效企业发觉和应对主要环境变化的能力超乎寻常。第二，它们不仅能洞察到当前以及未来价值的驱动因素，还能将这种洞察力转化为不同的运营模式和企业结构。第三，它们知道哪项核心能力对推动当前和未来价值最为关键，并集中精力掌握这种核心能力。第四，它们不受“当地生产”的束缚，当它们认定某项行为并非核心，或者某项核心需要加快进程的时候，它们就会聪明地将它外包或者寻求联盟与合作。最后，它们都有某种内在的文化特征，使它们预先倾向于成为高绩效企业，我们称之为“遗传密码”。
听起来，这些似乎是对一些高绩效企业考察后的特征总结。但是对大多数企业来讲，更重要的是如何构建高绩效企业。
尽管研究结果显示，高绩效的成功没有固定的模式，但是上述五项品质特征说明了这些公司的一个共同能力：平衡当前以及未来的规划；它们能处理看起来相互对立的价值观——例如，全球范围内统一执行的变革行动与地区特点的授权管理，进入新市场的意愿与严格的风险管理；另外，它们知道如何利用技术，知道如何着眼于长期成功而不是短期的投资回报。
现今的商业世界，没有一个企业敢不重视管理理念。选择正确理念的企业将获益匪浅，但企业很少有时间去寻求那些理念。
理念管理
我们相信，未来的主题比过去任何时候都更为重要。这其中至少有三个方面的原因：第一、企业正在面临着商业理念的冲击。叫卖商业理念的，有大学教授、咨询顾问、记者，甚至是律师和投资银行家，这些职业之间的界限也变得越来越模糊。在20世纪90年代和21世纪初，全球咨询行业的增长率大约为20%，在2002年的时候达到了大约1180亿美元。商学院持续增长和繁荣，即便在经济困难时期也是如此。事实上，企业咨询顾问行业是增长最快的经济部门之一。
第二、在过去的几十年里，除了更多的理念提供者和更多的提供渠道之外，理念前进的步伐也加快了。例如，人们对质量和“全面质量管理”的探讨超过了十年。流程再造只流行了大约五年的时间。电子商务引起人们注意的时间只有约三年时间。
我们之所以说现在正是进行理念管理的最佳时机，第三个原因是创新xìng的商业理念对于公司的产品和服务而言变得更加重要。由于生产的全球化和各国的生产能力过剩，产品质量越来越高。其结果是，处于复杂经济体中的公司必须通过提供“解决方案”而不是只提供产品来满足需求差异化。商
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阅读手记：市场要面向竞争
从管理实践的角度看，由于企业间竞争的加剧、消费者需求的变化、信息技术的发展，企业都在思考怎样面向市场的信息、面向客户的需求来组织生产，这就催生了将企业的物流、资金流、信息流完全集成在一起的“企业资源计划”，即ERP。目前，国际上的著名企业大都实施了ERP，国内不少企业也已或正在实施ERP。实践证明，实施ERP的企业大都取得较好的效果。ERP作为一种现代企业管理的方式，它建立在流程重组的基础上。没有合理的业务流程便不会有成功的ERP。
今天，人们进一步发现，仅仅靠一个ERP只是把企业内部的价值链，即企业内部的采购、制造、销售管理起来了。从面向市场面向竞争的角度看，一个只是把自己内部价值链管理好的企业未必具有持久的竞争力，而IT技术与手段的发展，则使企业的管理向上下两端进行延伸有了可能。
面向市场、面向竞争、面向变化，企业为了培育自身的核心竞争力，必须对企业全程价值链或全程供应链进行有效地管理，让企业的每一个环节都要对市场、竞争作出迅速的反应，让每一个环节都要提升管理效果。全程价值链由一系列的流程构建起来，无论是全程价值链的整体管理，还是对全程价值链的流程的管理，都体现了流程管理的思想并同样以流程重组为基础。
20．詹姆斯·钱皮的管理思想精髓：针对企业的管理
人物介绍
詹姆斯·钱皮（Jcoms Champy），CSC指数公司的创始人和董事长。他是研究企业改革的权威人士。CSC指数公司的基地在马萨诸塞州坎布里奇，是一家率先提出改革发展和实践的管理咨询公司。
詹姆斯·钱皮语录
针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。
——詹姆斯·钱皮
管理的艰难历程
企业再造理论的出现具有深刻的时代背景，突出表现：在感受到来自其他国家企业严重挑战的同时，美国企业不得不针对自身竞争能力的不断下降进行反思；西方发达国家完成工业化进程逐步进入工业化信息社会后，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间竞争不断加剧。
在全球企业经营环境变化迅速的过程中，一些早先业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、固步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。20世纪80年代以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革没有给美国企业带来明显的效果。在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺取世界领先的位置。
企业再造
随着jiāo易费用的大大增加。在分工理论的影响下，科层制成为企业组织的主要形态，这种体制将人分为严格的上下级关系，即使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工的积极xìng、主动xìng和创造xìng，特别是在旧工业经济时代逐步向新的知识经济时代过渡的过程中。流行了200多年的分式理论已经成为改革进程中的障碍，因此，以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论便应运而生。
企业再造理论的出现，一个明确的指向就是“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，这似乎都是分工的结果”（亚当·斯密1776）。但是，分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。首先，将一个连贯的业务流程拆卸成数个支离破碎的片段，既导致劳动者的技能愈加专业化，成为一个片面发展的机器的附属物，也增加了各个业务部门之间的jiāo流工作环节。
重组流程
企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。哈默和我将流程再造定义为“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。”并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重新建立完整和高效率的新流程，因此，在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的出发点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。新的变革以后的业务流程具有以下的鲜明特点：
1．工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小组；
2．工作变换——简单的任务变为多方面的工作；
3．人的作用发生变化——从受控制变为授权；
4．职业准备发生变化——从职业培训变为学校教育；
5．衡量业绩和报酬的重点发生变化——从以活动为依据变为以成果为依据；
6．晋升的标准发生变化——从看工作成绩变为看工作能力；
7．价值观发生变化——从维护型变为开拓型；
8．管理人员发生变化——从监工变为教练；
9．组织结构发生变化——从等级制变为减少层次；
10．主管人员发生变化——从记分员变为领导人。
企业再造理论认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的变革。这主要表现为以下三个方面：
1．企业再造对固有的基本信念提出挑战；
2．企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造；
3．改革要使经营业绩取得显著的提高。
三条基本管理思想
在实际的管理中，我坚持三条基本管理思想。一是以顾客为中心，就是说以市场为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务jiāo给专门的人员去完成。在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标——满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到流程的出口就是向顾客提供较高的价值。
第二条原则是：以员工为中心的企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式。变化后的企业主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面的知识、先进观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习、不断挑战新的目标。
第三条原则是以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM公司通过重组流程减少了九成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。在企业再造的过程中，失败的例子比比皆是，这不是由理论本身造成的，而在于企业实施再造的过程中忽视了一些相匹配的因素。因此，企业再造最终能否获得成功还要取决于两个因素：一要依靠有效的团队。企业再造的过程中会遇到各种各样的阻力，包括来自于员工个人、组织群体和社会等方面，克服这些阻力是企业再造的关键xìng要索。通过建立高效率的团队，可以加强个体之间的沟通，引导员工朝向共同的目标努力，从而彻底消除企业再造过程中的障碍。二是需要有魅力的领导。约翰·科特认为，企业再造失败在很大程度上是由于领导和组织上的不得力。因此，魅力型领导最适合担当这个重任。由于下属对领导者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型领导的指挥，而这类领导者又往往不拘泥于理xìng和传统，成为推动变革的主要力量。
阅读手记：重新设计企业
企业再造理论为企业管理理论的发展带来一股清新之风，尽管在实行再造的企业中失败的比例非常高，但企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳。不仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲在内的许多企业都已经行动起来。反思企业再造理论的发展，给我们带来的重要启示是需要重新设计企业。
1．以价值流为导向进行组织设计。流程的思想实际就是坚持了顾客导向，按照价值增值的过程将相关的cāo作环节进行重新整合，组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础重新设计企业的组织结构。
2．按照“合工”的思想重新设计企业流程。随着社会背景发生了巨大变化，分工理论对企业产生的不利影响也愈加突出。哈默和钱皮创造xìng地提出了“合工”的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立cāo作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新经济时代的高效率和高效益。
3．用彻底的变革代替渐进式变革。与采用改良方式推动企业管理发展的思路不同，企业再造从一开始就要求进行完全彻底的变革，而且这个变革直接针对经历多年的分工思想，为管理理论的发展重新奠定了重要的基石。
21．托马斯·达文波特的管理思想精髓：寻找关键的问题
人物简介
托马斯·达文波特，哈佛大学哲学博士。曾为埃森哲战略变革研究院主任，美国巴布森学院信息、技术与管理领域著名教授。研究领域广泛，包括信息和知识管理、再造工程、以及信息技术在商业中的应用。2000年，被《CIO》杂志评选为“新经济十大杰出人物”之一。
托马斯·达文波特语录
我们相信，未来的主题比过去任何时候都更为重要。
——托马斯·达文波特
高绩效企业
高绩效企业这方面的工作主要是由我以前的同事们在做，当然我们也不断就此jiāo流。第一步的研究表明，高绩效企业有五种必须的能力：第一，它们都具有制度上的敏锐xìng，拥有洞察力，以及不断地发现当前和未来价值的重要驱动因素。高绩效企业发觉和应对主要环境变化的能力超乎寻常。第二，它们不仅能洞察到当前以及未来价值的驱动因素，还能将这种洞察力转化为不同的运营模式和企业结构。第三，它们知道哪项核心能力对推动当前和未来价值最为关键，并集中精力掌握这种核心能力。第四，它们不受“当地生产”的束缚，当它们认定某项行为并非核心，或者某项核心需要加快进程的时候，它们就会聪明地将它外包或者寻求联盟与合作。最后，它们都有某种内在的文化特征，使它们预先倾向于成为高绩效企业，我们称之为“遗传密码”。
听起来，这些似乎是对一些高绩效企业考察后的特征总结。但是对大多数企业来讲，更重要的是如何构建高绩效企业。
尽管研究结果显示，高绩效的成功没有固定的模式，但是上述五项品质特征说明了这些公司的一个共同能力：平衡当前以及未来的规划；它们能处理看起来相互对立的价值观——例如，全球范围内统一执行的变革行动与地区特点的授权管理，进入新市场的意愿与严格的风险管理；另外，它们知道如何利用技术，知道如何着眼于长期成功而不是短期的投资回报。
现今的商业世界，没有一个企业敢不重视管理理念。选择正确理念的企业将获益匪浅，但企业很少有时间去寻求那些理念。
理念管理
我们相信，未来的主题比过去任何时候都更为重要。这其中至少有三个方面的原因：第一、企业正在面临着商业理念的冲击。叫卖商业理念的，有大学教授、咨询顾问、记者，甚至是律师和投资银行家，这些职业之间的界限也变得越来越模糊。在20世纪90年代和21世纪初，全球咨询行业的增长率大约为20%，在2002年的时候达到了大约1180亿美元。商学院持续增长和繁荣，即便在经济困难时期也是如此。事实上，企业咨询顾问行业是增长最快的经济部门之一。
第二、在过去的几十年里，除了更多的理念提供者和更多的提供渠道之外，理念前进的步伐也加快了。例如，人们对质量和“全面质量管理”的探讨超过了十年。流程再造只流行了大约五年的时间。电子商务引起人们注意的时间只有约三年时间。
我们之所以说现在正是进行理念管理的最佳时机，第三个原因是创新xìng的商业理念对于公司的产品和服务而言变得更加重要。由于生产的全球化和各国的生产能力过剩，产品质量越来越高。其结果是，处于复杂经济体中的公司必须通过提供“解决方案”而不是只提供产品来满足需求差异化。商
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