第 19 章
中国的A股市场上不允许。相当于先把股票借过来卖掉，过一段时间再换同样数量的股票，若股票价格下跌，cāo作者获利）通用汽车股票，然后耐心等待市场认识到自己的错误。当市场自我更正时，杜邦股票大涨，通用的则下降，格雷厄姆大赚了一笔。
格雷厄姆在《证券分析》一书中所介绍的寻求那些价值被低估的股票的理念被一个炒股的朋友所运用，结果赚了一笔钱。他发现茅台酒在上市时，库存的酒是按当年存货时的价格计算的，经过多年，当年酒的价格上涨了几倍。这种方式无疑低估了茅台酒股票价格，他模式是可以发现的。
重仓买进，果然赚了一笔。
不幸的是，虽然模式已经成为商业活动的常用词汇，人们在研究、发现模式上仍然缺乏思维惯xìng和一般xìng的思考步骤，也就是说，缺乏发现模式的模式。
发现商业模式的第一个要点是拷贝。这是一种平淡无奇的、但却最重要和常用的做法。很多行业都采用了类似的商业模式设计，这种现象也隐含地说明了商业模式的重要xìng在竞争xìng的处于劣势的商业模式已经死亡后，商业模式总是趋于同化。
依赖于地缘经济是现代工商业一个显著的特征，在麦克尔波特的《国家竞争》一书中把这种现象称为企业集群效应。浙江义乌是一个小城市。在这个城市中，没有什么大的企业，也没有龙头企业，但却是是小商品的生产和销售地。福建的石狮则聚集着众多的中国品牌服装公司。
但另外一些行业却没有呈现出明显的集群特征，比如汽车行业、家用电器行业、钢铁行业等。为什么集群效应在不同的行业呈现出不同的影响力，集群效应是如何形成的呢？
集群效应形成的主要原因可能是：
商业模式的模仿。当一个企业取得成功之后，它的成功模式会波及到附近。一个小的店面一旦成功之后，在它的周围也会有很多类似的店面出现。它们采用基本相似的经营模式，相似的目标顾客定位。
创业因素。新创业的公司多半都有原来所在企业的经验，尤其是原公司核心成员创业的公司。这些公司掌握的最主要的不是技术，也不是客户？是原有企业运作模式。同样商业模式设计的企业在同一地点形成集群效应。
资源配置。随着产业群体规模的形成，从生产到营销、从采购到供应，形成了更高效率的竞争优势，也导致了产业的集群效应。
那些集群因素不明显的行业首先有一个历史因素，在计划经济时期，企业的布点不是由市场自由选定的。除了这一点之外，形成企业集群现象的其他因素也不明显。这些行业的规模普遍比较大，比如家电和钢铁行业，几乎难以有自发的创业公司。
这里面值得强调的一点是：那些以地缘为纽带形成的集群企业，通常都集中在规模比较小的企业和行业。温州的鞋业，义乌的小商品生产，福建石狮的品牌服装，宁波的轻工业等都呈现出这种特征。而大型的汽车、钢铁、家电等工业则没有以地缘为纽带形成集群企业。
作者认为，以模式的思维方式来看。这种现象的形成并不是偶然的，也不是难以解释的。因为对于小型工业、企业来讲，模式设计不是一个复杂、严密的体系，而是一种简单、有效的方式。这种方式的模式以地缘为纽带传播是最容易的。
对于那些大规模的行业和企业来说，企业模式是一个复杂、严密的体系，地缘对这种模式的传播方式并没有什么实质xìng的帮助。假如石家庄有一个汽车制造厂，如果再出现一个汽车制造厂，那么它的地理位置是在石家庄还是广州，从商业模式和企业结构xìng设计方面难有优劣之分，因为这种模式是系统传播的。
CHAPTER33.6发现模式(2)
发现模式的第二个要点是对顾客的关键变化要明察秋毫。顾客的关键变化，意味着商业模式的重新定位。比如在中国，电信运营商近两年来发生的最显著的变化就是都迅速成为了上市公司，都在迅速地模仿国外先进运营商的运作和管理方式。更进一步讲，运营商的采购权正在迅速地由地市转移到省，正在迅速加大集中采购的力度。这种变化对于供应商的影响是十分明显的：
直销的市场将扩大；
上游厂商必须调整自己的营销运作力量，以契合用户采购的变化；
产业集中度增加，不宜在那些面向运营商出售产品的新兴公司上投资；
如果是设备供应商和运营商之间的代理，应该适时地调整业务或者撤出。
如果你不作出上述的安排，最终在经营业绩上付出代价将会让你相信这一点。模式是一种大势所趋的力量。
发现模式的第三个要点是要对市场的变化趋势明察秋毫，注意那些重要的趋势，并及早地制定正确的策略。
柯达公司作为全球最大的胶卷供应商，早就认识到数码照相兴起对传统照相方式的取代。可是，在新兴的市场中，由于新生力量的重新分布，柯达未能再一次占领新阵地的制高点，这是情有可原的。不过，柯达在收割原有市场方面的作为则可圈可点。
早在前几年，柯达就大大地降低了柯达洗相加盟店的门槛？并且制造了质量尚可，但价格极其低廉的相机和柯达胶卷打包销售，以最大限度地扩大农村市场和低端市场。这种方式最大限度地延缓了市场的衰退，从衰退的市场中最大限度地收割了利润。
发现模式的第四个要点是必须确切地知道同行到底是因为什么赚钱。如果不采用模式思维，这种问题通常难以回答。但若以“发现模式”的思维方式，则可以从一个平常的随手可得的公开信息中知道更多的东西。
下面是一段2005年思科公司财务报表出来之后记者对思科总裁约翰钱伯斯的采访。思科公司在这个季度销售量达到了61亿美元，创历史新高。应记者要求，约翰钱伯斯介绍了思科公司在产品领域的发展情况：
“我们对产品订单在核心路由器、jiāo换产品和高新技术领域的平衡增长感到尤其满意。整个季度中最大的亮点可能就是我们在高新技术领域的订单的平衡增长和市场份额的大幅增加。我们在所有六个高新技术领域获得的销售额都比去年同期有了明显的增长。所有这些新技术的销售额都比去年同期增长了30%~75%。
“我们之所以能够在高新技术领域取得这样的成就，主要是由于我们在三到五年之前制定的决策：将几个高新技术领域互相融合，并将其集成到我们的核心路由器、jiāo换平台中。我们认为，市场的发展重点已经转向创新、投资保护和集成成本。我们认为，客户对于这些因素的追求已经达到了一个转折点，从而让思科能够在与新老对手的竞争中拥有长期的特殊优势。
“我们的核心路由器和jiāo换产品系列的订单比去年同期大幅增加。这些核心产品的年同期订单增长率介于10%到15%之间。路由器、jiāo换机和所有六个高新技术领域的订单的平衡增长是我们在这个季度取得的最主要成就。”
这段普通的对话透漏出什么样的商业信息呢？我觉得有两点是非常重要的：
从产业来讲，高新技术的相互融合已经越来越重要，用户对全面解决方案的需求旺盛，思科的产品与它的竞争对手相比就是提供全面解决方案的能力比较强大。
从市场来看，用户更注重创新、投资保护和集成成本。这一点是思科公司的结构xìng优势，尤其是在投资保护和集成成本方面，思科公司多年以来一直是业界翘楚，有最多的用户群。如果这些用户的采购行为更趋向于投资保护和集成方面，对于新的进入者将树立很高的壁垒，这就是一种结构xìng的优势。
商业模式的外在形式通常不是很复杂，比如在本书第二部分列举模式的以及其他的商业模式，如果描述出来都是很简单的。
要想发现商业模式的秘密，要有庖丁解牛一样解析商业模式基因的本领。在“商业模式举要”部分的案例中，我们将采用这种基因分析法分析一些商业模式。现实中的商业模式实在太多了，而且商业模式有很多变种。本书所列举的商业模式就像是数学课本上的例题，例题不是关键，关键是通过例题学会的解题方法。所以，发现和解析商业模式的本领是最重要的。
模式并不是那种不可琢磨的、事后才会知晓的、神秘的东西。发现模式或许需要一些商业天赋，但也是有迹可循的。
这样几个问题的提问通常有助于发现商业模式：
你所处的行业领先者存在哪些结构xìng的赢利因素？
CHAPTER33.6发现模式(3)
例如，服装行业的品牌拥有者是否远远超过了低价竞争者，连锁餐馆的生意是否比单独的餐馆有更高的成功率，生意要红火得多？
采用相同模式运作的企业有无赢利者？
在一些行业，采用相同模式的企业几乎没有赢利者。汽车运输业、电脑网吧行业，虚拟电信运营商等就是这样，这种行业并不少见。但是人们还是会漠视这些情况的存在，而乐于检验一下自身开展业务的能力。
顾客的采购方式和采购行为发生了怎样的变化？
是否出现了新的因素，增加了你对上游企业的侃价筹码，从而将利润转移到你的企业中来？或者上游企业掌握了更多的侃价筹码，从而把你的利润剥夺。
以通信设备供应行业为例，它的商业模式正在发生的变化是显而易见的：
技术转移模式。属于发达国家的技术已经在较早的几年转移到中国的制造商。现在发生的一个可怕的转移是客户认可度的转移，于是市场滞后于实际的技术的情况这几年也发生了转移。
直销模式。这一点在中国的表现最为明显。随着运营商的上市，以及其管理方式和世界上先进的运营商接轨。采购集中度大大增加，原来属于代理的生存空间被完全压缩。
从产品到解决方案模式。运营商不再是单个产品的渐进式采购，而是对全网设备的集中采购。在这种采购模式下，原有的在位厂商和新的具有全面解决方式提供能力的厂商将成为对立的双方，最后的受害者，必然是没有占据任何一种优势的厂商。
对于那些已经占有这些模式的人而言，甚至并不需要付出艰苦的努力，利润也会滚滚而来。而那些被模式排斥在外者，即使苦苦挣扎也难以生存。这种局面的形成，并不在于赢利者有更好的产品，也不是在智力活动上取得的优势，而在于占住了短期内难以仿效的模式。
与此同时，芯片行业则呈现出一些明显的新机会。这个行业尽管被认为是一个高端行业，在世界范围来看并不挣钱。因为产品的同质化严重，产能非常容易增加到过剩的地步。所以，他们总是在赢利和亏损的边缘苦苦挣扎。
芯片这个行业制造和设计是完全分离的，设计者完全不必为制造问题cāo心。制造者的运作模式像很多制造行业一样，是通过薄利多销的大规模方式赢利。
以前，芯片设计主要是在美国这样的发达国家，中国并不掌握这种技术。现在，技术已经发生转移，中国的芯片设计公司从较低端的芯片做起，逐渐向高端渗透。同时他们的下游目标用户也出人意料地容易寻找，基本上都在中国。
现在，芯片设计行业转移模式已经形成。这一个模式已经足够，并不需要很多。毋庸置疑，未来几年在这个行当吃饭的人将成为财富榜上的新贵。
一个公司要和行业的领先者竞争，或者在产业链上分一杯，关键的条件并不是资金、人力和产品，这些都仅仅是实现价值的载体。关键的条件是在领先者的模式下，你能否找到竞争或者创造价值的缝隙。
小型的企业不会考虑和思科公司这样的巨擘竞争，它们所需要考虑的事情就是在思科商业模式下，如何和同行竞争。但是像Avaya，Juniper等公司就只能考虑和思科公司争夺同样的阵地。
要想在这个行业混，首先需要做的是什么？当然是对思科商业模式的深刻认识，而不仅仅是产品，产品只是表象。
以全面的解决方案封闭市场，是思科的商业模式之一。但是Avaya从这个模式中找到了缝隙，认为思科并没有真正为企业自助管理通信提供全面而有竞争力的方案。于是他们经过在以太网jiāo换机市场的短暂尝试之后，转攻企业自助通信市场，取得了看来不可思议的成功。Avaya并不是碰巧找到了这样一种好产品，而是对商业模式进行了全面的分析和设计，才找到了自己生存和发展的空间。对于这样的世界级公司，“碰巧”是难以解释它们的生存法则的。他们总是有一整套连续而合乎逻辑的商业设计。
为什么模式比资金、产品和人力资源等重要得多呢？因为模式正确之后，形成的正反馈效应会让你迅速得到这些资源。当一家芯片设计商初战告捷，并且清晰地描述了自己的商业模式时，风险资金已经在门口排好队了。
而那些资金雄厚、资源丰富的大公司陷入财务危机也是经常发生的事。大公司又怎么样？一旦身陷负反馈的曲线上，资金和资源都会迅速消耗掉。大公司虽然钱多，但是花钱也多。这是解释为什么在一些行业，公司“其兴也勃焉，其亡也忽焉”最站得住脚的理由。其他的，例如文化是否先进，追求是否卓越，管理是否具有效率等等都不是根本原因。
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格雷厄姆在《证券分析》一书中所介绍的寻求那些价值被低估的股票的理念被一个炒股的朋友所运用，结果赚了一笔钱。他发现茅台酒在上市时，库存的酒是按当年存货时的价格计算的，经过多年，当年酒的价格上涨了几倍。这种方式无疑低估了茅台酒股票价格，他模式是可以发现的。
重仓买进，果然赚了一笔。
不幸的是，虽然模式已经成为商业活动的常用词汇，人们在研究、发现模式上仍然缺乏思维惯xìng和一般xìng的思考步骤，也就是说，缺乏发现模式的模式。
发现商业模式的第一个要点是拷贝。这是一种平淡无奇的、但却最重要和常用的做法。很多行业都采用了类似的商业模式设计，这种现象也隐含地说明了商业模式的重要xìng在竞争xìng的处于劣势的商业模式已经死亡后，商业模式总是趋于同化。
依赖于地缘经济是现代工商业一个显著的特征，在麦克尔波特的《国家竞争》一书中把这种现象称为企业集群效应。浙江义乌是一个小城市。在这个城市中，没有什么大的企业，也没有龙头企业，但却是是小商品的生产和销售地。福建的石狮则聚集着众多的中国品牌服装公司。
但另外一些行业却没有呈现出明显的集群特征，比如汽车行业、家用电器行业、钢铁行业等。为什么集群效应在不同的行业呈现出不同的影响力，集群效应是如何形成的呢？
集群效应形成的主要原因可能是：
商业模式的模仿。当一个企业取得成功之后，它的成功模式会波及到附近。一个小的店面一旦成功之后，在它的周围也会有很多类似的店面出现。它们采用基本相似的经营模式，相似的目标顾客定位。
创业因素。新创业的公司多半都有原来所在企业的经验，尤其是原公司核心成员创业的公司。这些公司掌握的最主要的不是技术，也不是客户？是原有企业运作模式。同样商业模式设计的企业在同一地点形成集群效应。
资源配置。随着产业群体规模的形成，从生产到营销、从采购到供应，形成了更高效率的竞争优势，也导致了产业的集群效应。
那些集群因素不明显的行业首先有一个历史因素，在计划经济时期，企业的布点不是由市场自由选定的。除了这一点之外，形成企业集群现象的其他因素也不明显。这些行业的规模普遍比较大，比如家电和钢铁行业，几乎难以有自发的创业公司。
这里面值得强调的一点是：那些以地缘为纽带形成的集群企业，通常都集中在规模比较小的企业和行业。温州的鞋业，义乌的小商品生产，福建石狮的品牌服装，宁波的轻工业等都呈现出这种特征。而大型的汽车、钢铁、家电等工业则没有以地缘为纽带形成集群企业。
作者认为，以模式的思维方式来看。这种现象的形成并不是偶然的，也不是难以解释的。因为对于小型工业、企业来讲，模式设计不是一个复杂、严密的体系，而是一种简单、有效的方式。这种方式的模式以地缘为纽带传播是最容易的。
对于那些大规模的行业和企业来说，企业模式是一个复杂、严密的体系，地缘对这种模式的传播方式并没有什么实质xìng的帮助。假如石家庄有一个汽车制造厂，如果再出现一个汽车制造厂，那么它的地理位置是在石家庄还是广州，从商业模式和企业结构xìng设计方面难有优劣之分，因为这种模式是系统传播的。
CHAPTER33.6发现模式(2)
发现模式的第二个要点是对顾客的关键变化要明察秋毫。顾客的关键变化，意味着商业模式的重新定位。比如在中国，电信运营商近两年来发生的最显著的变化就是都迅速成为了上市公司，都在迅速地模仿国外先进运营商的运作和管理方式。更进一步讲，运营商的采购权正在迅速地由地市转移到省，正在迅速加大集中采购的力度。这种变化对于供应商的影响是十分明显的：
直销的市场将扩大；
上游厂商必须调整自己的营销运作力量，以契合用户采购的变化；
产业集中度增加，不宜在那些面向运营商出售产品的新兴公司上投资；
如果是设备供应商和运营商之间的代理，应该适时地调整业务或者撤出。
如果你不作出上述的安排，最终在经营业绩上付出代价将会让你相信这一点。模式是一种大势所趋的力量。
发现模式的第三个要点是要对市场的变化趋势明察秋毫，注意那些重要的趋势，并及早地制定正确的策略。
柯达公司作为全球最大的胶卷供应商，早就认识到数码照相兴起对传统照相方式的取代。可是，在新兴的市场中，由于新生力量的重新分布，柯达未能再一次占领新阵地的制高点，这是情有可原的。不过，柯达在收割原有市场方面的作为则可圈可点。
早在前几年，柯达就大大地降低了柯达洗相加盟店的门槛？并且制造了质量尚可，但价格极其低廉的相机和柯达胶卷打包销售，以最大限度地扩大农村市场和低端市场。这种方式最大限度地延缓了市场的衰退，从衰退的市场中最大限度地收割了利润。
发现模式的第四个要点是必须确切地知道同行到底是因为什么赚钱。如果不采用模式思维，这种问题通常难以回答。但若以“发现模式”的思维方式，则可以从一个平常的随手可得的公开信息中知道更多的东西。
下面是一段2005年思科公司财务报表出来之后记者对思科总裁约翰钱伯斯的采访。思科公司在这个季度销售量达到了61亿美元，创历史新高。应记者要求，约翰钱伯斯介绍了思科公司在产品领域的发展情况：
“我们对产品订单在核心路由器、jiāo换产品和高新技术领域的平衡增长感到尤其满意。整个季度中最大的亮点可能就是我们在高新技术领域的订单的平衡增长和市场份额的大幅增加。我们在所有六个高新技术领域获得的销售额都比去年同期有了明显的增长。所有这些新技术的销售额都比去年同期增长了30%~75%。
“我们之所以能够在高新技术领域取得这样的成就，主要是由于我们在三到五年之前制定的决策：将几个高新技术领域互相融合，并将其集成到我们的核心路由器、jiāo换平台中。我们认为，市场的发展重点已经转向创新、投资保护和集成成本。我们认为，客户对于这些因素的追求已经达到了一个转折点，从而让思科能够在与新老对手的竞争中拥有长期的特殊优势。
“我们的核心路由器和jiāo换产品系列的订单比去年同期大幅增加。这些核心产品的年同期订单增长率介于10%到15%之间。路由器、jiāo换机和所有六个高新技术领域的订单的平衡增长是我们在这个季度取得的最主要成就。”
这段普通的对话透漏出什么样的商业信息呢？我觉得有两点是非常重要的：
从产业来讲，高新技术的相互融合已经越来越重要，用户对全面解决方案的需求旺盛，思科的产品与它的竞争对手相比就是提供全面解决方案的能力比较强大。
从市场来看，用户更注重创新、投资保护和集成成本。这一点是思科公司的结构xìng优势，尤其是在投资保护和集成成本方面，思科公司多年以来一直是业界翘楚，有最多的用户群。如果这些用户的采购行为更趋向于投资保护和集成方面，对于新的进入者将树立很高的壁垒，这就是一种结构xìng的优势。
商业模式的外在形式通常不是很复杂，比如在本书第二部分列举模式的以及其他的商业模式，如果描述出来都是很简单的。
要想发现商业模式的秘密，要有庖丁解牛一样解析商业模式基因的本领。在“商业模式举要”部分的案例中，我们将采用这种基因分析法分析一些商业模式。现实中的商业模式实在太多了，而且商业模式有很多变种。本书所列举的商业模式就像是数学课本上的例题，例题不是关键，关键是通过例题学会的解题方法。所以，发现和解析商业模式的本领是最重要的。
模式并不是那种不可琢磨的、事后才会知晓的、神秘的东西。发现模式或许需要一些商业天赋，但也是有迹可循的。
这样几个问题的提问通常有助于发现商业模式：
你所处的行业领先者存在哪些结构xìng的赢利因素？
CHAPTER33.6发现模式(3)
例如，服装行业的品牌拥有者是否远远超过了低价竞争者，连锁餐馆的生意是否比单独的餐馆有更高的成功率，生意要红火得多？
采用相同模式运作的企业有无赢利者？
在一些行业，采用相同模式的企业几乎没有赢利者。汽车运输业、电脑网吧行业，虚拟电信运营商等就是这样，这种行业并不少见。但是人们还是会漠视这些情况的存在，而乐于检验一下自身开展业务的能力。
顾客的采购方式和采购行为发生了怎样的变化？
是否出现了新的因素，增加了你对上游企业的侃价筹码，从而将利润转移到你的企业中来？或者上游企业掌握了更多的侃价筹码，从而把你的利润剥夺。
以通信设备供应行业为例，它的商业模式正在发生的变化是显而易见的：
技术转移模式。属于发达国家的技术已经在较早的几年转移到中国的制造商。现在发生的一个可怕的转移是客户认可度的转移，于是市场滞后于实际的技术的情况这几年也发生了转移。
直销模式。这一点在中国的表现最为明显。随着运营商的上市，以及其管理方式和世界上先进的运营商接轨。采购集中度大大增加，原来属于代理的生存空间被完全压缩。
从产品到解决方案模式。运营商不再是单个产品的渐进式采购，而是对全网设备的集中采购。在这种采购模式下，原有的在位厂商和新的具有全面解决方式提供能力的厂商将成为对立的双方，最后的受害者，必然是没有占据任何一种优势的厂商。
对于那些已经占有这些模式的人而言，甚至并不需要付出艰苦的努力，利润也会滚滚而来。而那些被模式排斥在外者，即使苦苦挣扎也难以生存。这种局面的形成，并不在于赢利者有更好的产品，也不是在智力活动上取得的优势，而在于占住了短期内难以仿效的模式。
与此同时，芯片行业则呈现出一些明显的新机会。这个行业尽管被认为是一个高端行业，在世界范围来看并不挣钱。因为产品的同质化严重，产能非常容易增加到过剩的地步。所以，他们总是在赢利和亏损的边缘苦苦挣扎。
芯片这个行业制造和设计是完全分离的，设计者完全不必为制造问题cāo心。制造者的运作模式像很多制造行业一样，是通过薄利多销的大规模方式赢利。
以前，芯片设计主要是在美国这样的发达国家，中国并不掌握这种技术。现在，技术已经发生转移，中国的芯片设计公司从较低端的芯片做起，逐渐向高端渗透。同时他们的下游目标用户也出人意料地容易寻找，基本上都在中国。
现在，芯片设计行业转移模式已经形成。这一个模式已经足够，并不需要很多。毋庸置疑，未来几年在这个行当吃饭的人将成为财富榜上的新贵。
一个公司要和行业的领先者竞争，或者在产业链上分一杯，关键的条件并不是资金、人力和产品，这些都仅仅是实现价值的载体。关键的条件是在领先者的模式下，你能否找到竞争或者创造价值的缝隙。
小型的企业不会考虑和思科公司这样的巨擘竞争，它们所需要考虑的事情就是在思科商业模式下，如何和同行竞争。但是像Avaya，Juniper等公司就只能考虑和思科公司争夺同样的阵地。
要想在这个行业混，首先需要做的是什么？当然是对思科商业模式的深刻认识，而不仅仅是产品，产品只是表象。
以全面的解决方案封闭市场，是思科的商业模式之一。但是Avaya从这个模式中找到了缝隙，认为思科并没有真正为企业自助管理通信提供全面而有竞争力的方案。于是他们经过在以太网jiāo换机市场的短暂尝试之后，转攻企业自助通信市场，取得了看来不可思议的成功。Avaya并不是碰巧找到了这样一种好产品，而是对商业模式进行了全面的分析和设计，才找到了自己生存和发展的空间。对于这样的世界级公司，“碰巧”是难以解释它们的生存法则的。他们总是有一整套连续而合乎逻辑的商业设计。
为什么模式比资金、产品和人力资源等重要得多呢？因为模式正确之后，形成的正反馈效应会让你迅速得到这些资源。当一家芯片设计商初战告捷，并且清晰地描述了自己的商业模式时，风险资金已经在门口排好队了。
而那些资金雄厚、资源丰富的大公司陷入财务危机也是经常发生的事。大公司又怎么样？一旦身陷负反馈的曲线上，资金和资源都会迅速消耗掉。大公司虽然钱多，但是花钱也多。这是解释为什么在一些行业，公司“其兴也勃焉，其亡也忽焉”最站得住脚的理由。其他的，例如文化是否先进，追求是否卓越，管理是否具有效率等等都不是根本原因。
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