第 9 章
式的品质控制上，方法是辨识造成品质未达水准的问题点，并把各因素依重要xìng由高往低排列——最重要的是导致80％的品质问题的20％瑕疵。
朱lún和戴明都逐渐采用了二八这一称呼，他们鼓励大家，对于引起产品问题的一小部分瑕疵，要作仔细判断。一旦辨认出那“关键少数”的瑕疵来源，便要全力处理这些问题，而不是一次处理全部的问题。
质管运动从一开始的强调品质“控制”，进步到认为产品本身就必须有品质，再到全面品质的管理，以及更为精细的软件运用，这一路走来，二八法则的分析技术已成长许多，时至今日，几乎所有的质管学者都熟悉二八法则。
正文 戴明和朱lún品质管理（2）
企业界到底有多少人知道二八法则，我们很难计算，但许多成功的公司和个人都遵循二八法则行事，大部分的企管硕士也都听说过这个法则。
在《国家生产力》期刊的一篇文章中，雷卡多(Ronald J. Recardo)说：“是哪一项不利因素阻隔了你的主要消费者？这里，就和其他许多的品质问题一样，帕累托法则也同样适用：如果你弥补了决定xìng的20％品质管理的缺失，你就得到80％的利益了。这80％，一般说来，来自你突破xìng的改进。”
还有一位专门讨论组织转变的专家提出：“对于企业经营过程中的每个步骤，请大家扪心自问，该步骤是否真的有价值，是否给其他步骤提供了必要的支持。如果它既无价值又对其他步骤无任何支持作用，那么它就是无用的，请删除它。这就是二八法则，重述一次：完全去除这类无用步骤的开支，现在马上着手改善吧。”
福特电子公司因在质管上运用了二八法则，而赢得辛戈奖：“零库存过程中使用了二八法则，而且最常把花费最高的20％拿来分析。”
二八法则也逐渐被运用到产品设计和开发上。比如说，在一篇评论美国国防部全面品质管理的文章中，有这样一种说法：“研究过程所作的决策，已经确定了周期中的大部分的花费。二八法则可以描述其结果，因为80％的经费通常都用在开发时间的20％。”
品质革命对于顾客的满意度和价值感，对于个别公司的竞争地位，甚至对于国家的影响，平时很少受到注意，但其实是非常巨大的。对品质革命来说，二八法则是一股“关键少数”的力量，但二八法则的影响力不止于此。品质革命与继之而起的另一波革命，两者一同造就了今日的全球消费社会；在这第二次革命中，二八法则也是主角。
正文 20％的瑕疵和80％的品质问题
如果对公司里那些因品质不良而遭退回的产品进行分析，你就会发现，“退货”并非是由很多因素造成的。其实，退货损失的分布是不均衡的，很多情况下，一小批不合格的产品而导致了大量产品的退货。
由此，我们可以引发到品质管理问题。品质管理是二八法则在企业经营管理过程中最早应用的。
品质管理形成于最初的品质革命，其目的是达到产品零缺陷——当然，产品零缺陷这个问题在现代商品社会基本上被克服了。
第二次世界大战之后，美国品质管理大师朱lún与戴明分别提出了关于品质管理的思想和理论，但都遭到了驳斥，当时的社会是不予接受的，美国没有一家公司看好他们的理论。为此，朱lún和戴明移居到对他们的思想和理论感兴趣的日本，采取大量减少产品缺陷和降低制造成本的举措，经过努力，在日本缔造出很多拥有高品质和高生产力的企业。
后来，众多商品都是在品质革命的引导下，其质量和价值有了显著提高，成为人们高生活水准的最重要的保证。
朱lún认为，二八法则是品质管理运动的一大关键。他说：“帕累托发现，财富也以同样的方式出现分配不平均的现象，这一不平均分配假说，也可以用在财富分配及品质损失的分配上。”通过研究产品达不到标准的因素，他发现，问题的关键在于20％的瑕疵导致了8％的品质问题。
正是由于这一少部分瑕疵，使大量的产品受损，所以，应该把主要工作做在寻找那“关键少数”瑕疵的来源上，通力克服解决，而不必一次xìng将所有问题都摆在日程上。
如前所述，如果弥补了具有决定xìng的20％的品质管理缺失，你就可以得到80％的利益。
福特电子公司把二八法则运用在品质管理上，取得了显著效益。他们根据80％的价值分布在20％的数量中的规则，在实现零库存管理过程中使用了二八法则。他们常常把费用最高的部分作为分析的主要对象，再加上制造周期的分析也是直接利用产品线来完成的，如此一来，就减少了90％的制造时间。
品质管理运动对产品与顾客满意度的影响也是很大的，这一点经常被管理者忽视，它不仅可以决定一个公司在市场竞争中的生存状态，甚至会对一个国家都将产生深远的影响。
对品质管理运动来说，二八法则是一股“关键少数”的力量，而它却造就了今日的全球消费社会。
正文 良好的库存管理非常重要
企业越来越多，产品也就越来越多，产品的种类也更加丰富，市场竞争也越来越激烈，这样势必造成存货。但存货也不是永远卖不出去，所以一个企业如果从长远来看，搞好库存管理也至关重要，它可以检阅企业内的现金流量或利润，也可以反映公司在经营方面潜在的问题。
与二八营销法则一样，库存管理也潜意识地依循着二八法则，即在一般情况下，有8％的库存产品，其实只能带来20％的利润。而这些大量价值不高的80％产品，不仅占用了企业大量的资金，而且还要消耗大量的人力。
一项调查统计显示：一家批发商店中20％的商品，占一天出货量的75％，这20％的商品，大多都是批量定货，具有很高的利润。其他的80％，只占一天出货量的25％，而且这些商品的定货量很少，几乎没有什么利润可图。
还有一项统计更让人瞠目结舌：某一商店内，有0.5％的商品，占了70％的出货量。也就是说，这0.5％的商品，比剩余99.5％的商品获利都高。
因此，如果妥善进行库存管理，就很容易对上面的情况做出调整。管理者就可以果断作出决策，改造或者废除那些不赚钱而且出货频率慢的货品，把它们从产品线上撤销。同时，把那些出货频率高的商品尽量放在方便挪动的位置。
那些优秀企业的库存管理系统关注关键的20％顾客，他们把目光放在单纯的产品线上，以单纯的方式管理和运送货物，事实不断证明，他们取得了极大的成功。
如果能够把库存管理出现的问题和成本，转到供应商或顾客身上，做到零库存，当然是最理想的解决方式了。随着现代信息技术的发展和物流体系越来越完善，零库存目标的实现也为期不远了。
正文 单纯比复杂更有优势
有这样一句话：“经理人爱复杂，因为复杂让经理人觉得工作起来乐趣无穷。”此话虽然有些夸张，但是经理人确实习惯把问题复杂化，这似乎已经成为了他们的工作习惯。
似乎众多的企业经营管理者都喜欢庞杂的程序，一旦公司有了一些发展和成就，管理者就会开始忙着让公司变得复杂。而形成复杂局面的结果是：公司的利润大幅度减少了。
他们忽略了这样一个关键：复杂的基本xìng质就是麻烦，而麻烦势必会带来问题。
二八法则告诉我们，20％的产品创造了企业80％的利润。但很多管理者出于这样那样的顾虑，都难以割舍不能为公司带来利润和利润微薄的那80％的业务。他们保留这个庞大的累赘有自己的理由，而且这些理由看起来也合情合理：公司的日常开销有赖于这80％的业务，我们不可能把日常开销减掉80％，一旦除掉这80％的业务，势必会造成利润减少。
在这种情况下，企业分析师也难以对抗管理者的固执，管理者通常算计了又算计后，抽出那些少量的问题最大的业务进行管理，而对那些能获高利润的业务只做很少的工作。这种情感上的妥协把企业带入了更加复杂的泥潭，企业的步伐越来越沉重，亏损也就成了自然而然的事了。
理论上讲，信誉度和市场占有率都很高的大厂商，应该会比市场占有率低的厂商有更高的利润。但实际上我们却看到：大厂商被小厂商抢走了市场；大厂商产品的销售在扩大，而获利和资金的回收却在下降；最终大厂商并没有凭借规模和市场占有率的优势获得较高的利润……
这一切都说明了一个问题：复杂只会带来包袱！
规模不是决定企业发展和获利的主要问题，复杂才是真正潜伏在背后的杀手。
加大规模不等于要把规模变得复杂，加大规模的同时把事物整理得更清晰条理，才能够降低成本，从而获得更多的利润。然而，企业的规模增加后，管理者总会喜欢把现有产品加以翻新，或是提供新产品和新服务。这样做必然会增加开销，而开创新业务带来的收益又无法填补。如果再采取吸引新顾客的举措，费用还会变得更高，事情会变得更加复杂。
柔默(Gunter Rocoml)先生认为，一个产品类型少、顾客数目少、供应商也少的单纯组织，最适合销售复杂的产品，也更容易成功。因为，成熟与单纯的业务，可以获得惊人的利润。
减少产品的类型、顾客的数目和供应商的数量，不但可以让你专注于能获利的活动和顾客上，而且也不会因为处理复杂的局面而增加营销方面的支出，还能节约人力和管理成本。所以说，如果你的企业只有一条产品线，你就不需要建立总公司，也不需要开设地区xìng的分公司，这样，就不会削弱真正为顾客提供价值的责任和动机，从而会集中精力把工作做在能获取高利润的事情上面。
另外，事情变得单纯起来，企业管理者也就可以一心一意考虑顾客的需求和服务，而不是终日为复杂的人事所累。这样既赢得了客户，提高了利润值，人工作起来也会更加轻松愉快。
所以说，单纯化不但可以降低成本，而且能够增加产品的价值。因此，单纯的业务也总是比复杂的业务更有优势。
对任何企业来说，规模通常是有用的，业务大一些总是好的，但只有又大又单纯的规模才能创造丰富的利润。
正文 发现“关键的”人力资本（1）
人力资源管理的二八法则
发现“关键的”人力资本
二八法则也适用于人力资本管理。
实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往取决于少数(比如20％)关键xìng的员工。这些人可以为企业获取大部分的价值。
我们惯常的观念是，为企业的发展作出主要贡献的是公司的大部分员工。实际上，大部分员工看起来都很忙碌，但并没有为公司创造什么利润；为企业或公司作出主要贡献的其实是小部分人，是这20％的人为公司创造了大多数利润。
按照二八法则进行人力资源开发，首先要找到公司这20％的关键人物，为了找出他们，企业需要做一次全面的二八分析，其中包括：
产品或产品群分析；
顾客和顾客群分析；
部门及员工分析；
地区或分销渠道分析；
财务及员工收入分析；
与企业员工相关的资料分析等。
通过种种分析，我们会发现哪些人是重要的，而哪些人在公司的整个价值增值过程中所起的作用微乎其微。
运用二八法则管理人力资本，有可能使组织中人力资本的使用效率提升1倍。如果管理者无权或无力构建基于新规则的新制度，那么，在现行制度下局部地使用二八法则，也有助于组织目标的实现。
发现“关键少数”员工，其实就是要发现对公司没有贡献的大多数“敌人”。人力资本不像管理成本和营销成本，是看不见、摸不着的，这就需要管理者要有“伯乐”的眼光，找出那些真正能为公司出谋献策的人。为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。
一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险就越大。招聘CEO、CFO等这些高级管理人员，可以委托专业“猎头公司（Head Hunter）”进行。这样做可能会拿出所得到人才年薪的25％来支付猎头公司的服务费，虽然这些费用非常昂贵，但对公司和企业来说，找到真正优秀人才的可能xìng比较大，而且比自己亲自找方便省力。
发现“关键少数”成员固然十分重要，但如何把这少数的精英分子组合起来也不可忽视，只有让这些精英分子团结起来，拧成一股绳，才能充分发挥他们的才能，建立一支办事效率高的队伍。
建立团队，就是要把每个人的能力、经验、态度和价值整合在一起。团队具有紧密、完整、协调等特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈的国际化竞争环境中，团队正逐步成为社会经济活动的主流工作方式。
正文 发现“关键的”人力资本（2）
一个组织的存在与发展，取决于多种内在与外在变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节上贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业，还是事业单位，都是成功的必要条件。
投资“关键少数”成员的人力资本是必
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朱lún和戴明都逐渐采用了二八这一称呼，他们鼓励大家，对于引起产品问题的一小部分瑕疵，要作仔细判断。一旦辨认出那“关键少数”的瑕疵来源，便要全力处理这些问题，而不是一次处理全部的问题。
质管运动从一开始的强调品质“控制”，进步到认为产品本身就必须有品质，再到全面品质的管理，以及更为精细的软件运用，这一路走来，二八法则的分析技术已成长许多，时至今日，几乎所有的质管学者都熟悉二八法则。
正文 戴明和朱lún品质管理（2）
企业界到底有多少人知道二八法则，我们很难计算，但许多成功的公司和个人都遵循二八法则行事，大部分的企管硕士也都听说过这个法则。
在《国家生产力》期刊的一篇文章中，雷卡多(Ronald J. Recardo)说：“是哪一项不利因素阻隔了你的主要消费者？这里，就和其他许多的品质问题一样，帕累托法则也同样适用：如果你弥补了决定xìng的20％品质管理的缺失，你就得到80％的利益了。这80％，一般说来，来自你突破xìng的改进。”
还有一位专门讨论组织转变的专家提出：“对于企业经营过程中的每个步骤，请大家扪心自问，该步骤是否真的有价值，是否给其他步骤提供了必要的支持。如果它既无价值又对其他步骤无任何支持作用，那么它就是无用的，请删除它。这就是二八法则，重述一次：完全去除这类无用步骤的开支，现在马上着手改善吧。”
福特电子公司因在质管上运用了二八法则，而赢得辛戈奖：“零库存过程中使用了二八法则，而且最常把花费最高的20％拿来分析。”
二八法则也逐渐被运用到产品设计和开发上。比如说，在一篇评论美国国防部全面品质管理的文章中，有这样一种说法：“研究过程所作的决策，已经确定了周期中的大部分的花费。二八法则可以描述其结果，因为80％的经费通常都用在开发时间的20％。”
品质革命对于顾客的满意度和价值感，对于个别公司的竞争地位，甚至对于国家的影响，平时很少受到注意，但其实是非常巨大的。对品质革命来说，二八法则是一股“关键少数”的力量，但二八法则的影响力不止于此。品质革命与继之而起的另一波革命，两者一同造就了今日的全球消费社会；在这第二次革命中，二八法则也是主角。
正文 20％的瑕疵和80％的品质问题
如果对公司里那些因品质不良而遭退回的产品进行分析，你就会发现，“退货”并非是由很多因素造成的。其实，退货损失的分布是不均衡的，很多情况下，一小批不合格的产品而导致了大量产品的退货。
由此，我们可以引发到品质管理问题。品质管理是二八法则在企业经营管理过程中最早应用的。
品质管理形成于最初的品质革命，其目的是达到产品零缺陷——当然，产品零缺陷这个问题在现代商品社会基本上被克服了。
第二次世界大战之后，美国品质管理大师朱lún与戴明分别提出了关于品质管理的思想和理论，但都遭到了驳斥，当时的社会是不予接受的，美国没有一家公司看好他们的理论。为此，朱lún和戴明移居到对他们的思想和理论感兴趣的日本，采取大量减少产品缺陷和降低制造成本的举措，经过努力，在日本缔造出很多拥有高品质和高生产力的企业。
后来，众多商品都是在品质革命的引导下，其质量和价值有了显著提高，成为人们高生活水准的最重要的保证。
朱lún认为，二八法则是品质管理运动的一大关键。他说：“帕累托发现，财富也以同样的方式出现分配不平均的现象，这一不平均分配假说，也可以用在财富分配及品质损失的分配上。”通过研究产品达不到标准的因素，他发现，问题的关键在于20％的瑕疵导致了8％的品质问题。
正是由于这一少部分瑕疵，使大量的产品受损，所以，应该把主要工作做在寻找那“关键少数”瑕疵的来源上，通力克服解决，而不必一次xìng将所有问题都摆在日程上。
如前所述，如果弥补了具有决定xìng的20％的品质管理缺失，你就可以得到80％的利益。
福特电子公司把二八法则运用在品质管理上，取得了显著效益。他们根据80％的价值分布在20％的数量中的规则，在实现零库存管理过程中使用了二八法则。他们常常把费用最高的部分作为分析的主要对象，再加上制造周期的分析也是直接利用产品线来完成的，如此一来，就减少了90％的制造时间。
品质管理运动对产品与顾客满意度的影响也是很大的，这一点经常被管理者忽视，它不仅可以决定一个公司在市场竞争中的生存状态，甚至会对一个国家都将产生深远的影响。
对品质管理运动来说，二八法则是一股“关键少数”的力量，而它却造就了今日的全球消费社会。
正文 良好的库存管理非常重要
企业越来越多，产品也就越来越多，产品的种类也更加丰富，市场竞争也越来越激烈，这样势必造成存货。但存货也不是永远卖不出去，所以一个企业如果从长远来看，搞好库存管理也至关重要，它可以检阅企业内的现金流量或利润，也可以反映公司在经营方面潜在的问题。
与二八营销法则一样，库存管理也潜意识地依循着二八法则，即在一般情况下，有8％的库存产品，其实只能带来20％的利润。而这些大量价值不高的80％产品，不仅占用了企业大量的资金，而且还要消耗大量的人力。
一项调查统计显示：一家批发商店中20％的商品，占一天出货量的75％，这20％的商品，大多都是批量定货，具有很高的利润。其他的80％，只占一天出货量的25％，而且这些商品的定货量很少，几乎没有什么利润可图。
还有一项统计更让人瞠目结舌：某一商店内，有0.5％的商品，占了70％的出货量。也就是说，这0.5％的商品，比剩余99.5％的商品获利都高。
因此，如果妥善进行库存管理，就很容易对上面的情况做出调整。管理者就可以果断作出决策，改造或者废除那些不赚钱而且出货频率慢的货品，把它们从产品线上撤销。同时，把那些出货频率高的商品尽量放在方便挪动的位置。
那些优秀企业的库存管理系统关注关键的20％顾客，他们把目光放在单纯的产品线上，以单纯的方式管理和运送货物，事实不断证明，他们取得了极大的成功。
如果能够把库存管理出现的问题和成本，转到供应商或顾客身上，做到零库存，当然是最理想的解决方式了。随着现代信息技术的发展和物流体系越来越完善，零库存目标的实现也为期不远了。
正文 单纯比复杂更有优势
有这样一句话：“经理人爱复杂，因为复杂让经理人觉得工作起来乐趣无穷。”此话虽然有些夸张，但是经理人确实习惯把问题复杂化，这似乎已经成为了他们的工作习惯。
似乎众多的企业经营管理者都喜欢庞杂的程序，一旦公司有了一些发展和成就，管理者就会开始忙着让公司变得复杂。而形成复杂局面的结果是：公司的利润大幅度减少了。
他们忽略了这样一个关键：复杂的基本xìng质就是麻烦，而麻烦势必会带来问题。
二八法则告诉我们，20％的产品创造了企业80％的利润。但很多管理者出于这样那样的顾虑，都难以割舍不能为公司带来利润和利润微薄的那80％的业务。他们保留这个庞大的累赘有自己的理由，而且这些理由看起来也合情合理：公司的日常开销有赖于这80％的业务，我们不可能把日常开销减掉80％，一旦除掉这80％的业务，势必会造成利润减少。
在这种情况下，企业分析师也难以对抗管理者的固执，管理者通常算计了又算计后，抽出那些少量的问题最大的业务进行管理，而对那些能获高利润的业务只做很少的工作。这种情感上的妥协把企业带入了更加复杂的泥潭，企业的步伐越来越沉重，亏损也就成了自然而然的事了。
理论上讲，信誉度和市场占有率都很高的大厂商，应该会比市场占有率低的厂商有更高的利润。但实际上我们却看到：大厂商被小厂商抢走了市场；大厂商产品的销售在扩大，而获利和资金的回收却在下降；最终大厂商并没有凭借规模和市场占有率的优势获得较高的利润……
这一切都说明了一个问题：复杂只会带来包袱！
规模不是决定企业发展和获利的主要问题，复杂才是真正潜伏在背后的杀手。
加大规模不等于要把规模变得复杂，加大规模的同时把事物整理得更清晰条理，才能够降低成本，从而获得更多的利润。然而，企业的规模增加后，管理者总会喜欢把现有产品加以翻新，或是提供新产品和新服务。这样做必然会增加开销，而开创新业务带来的收益又无法填补。如果再采取吸引新顾客的举措，费用还会变得更高，事情会变得更加复杂。
柔默(Gunter Rocoml)先生认为，一个产品类型少、顾客数目少、供应商也少的单纯组织，最适合销售复杂的产品，也更容易成功。因为，成熟与单纯的业务，可以获得惊人的利润。
减少产品的类型、顾客的数目和供应商的数量，不但可以让你专注于能获利的活动和顾客上，而且也不会因为处理复杂的局面而增加营销方面的支出，还能节约人力和管理成本。所以说，如果你的企业只有一条产品线，你就不需要建立总公司，也不需要开设地区xìng的分公司，这样，就不会削弱真正为顾客提供价值的责任和动机，从而会集中精力把工作做在能获取高利润的事情上面。
另外，事情变得单纯起来，企业管理者也就可以一心一意考虑顾客的需求和服务，而不是终日为复杂的人事所累。这样既赢得了客户，提高了利润值，人工作起来也会更加轻松愉快。
所以说，单纯化不但可以降低成本，而且能够增加产品的价值。因此，单纯的业务也总是比复杂的业务更有优势。
对任何企业来说，规模通常是有用的，业务大一些总是好的，但只有又大又单纯的规模才能创造丰富的利润。
正文 发现“关键的”人力资本（1）
人力资源管理的二八法则
发现“关键的”人力资本
二八法则也适用于人力资本管理。
实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往取决于少数(比如20％)关键xìng的员工。这些人可以为企业获取大部分的价值。
我们惯常的观念是，为企业的发展作出主要贡献的是公司的大部分员工。实际上，大部分员工看起来都很忙碌，但并没有为公司创造什么利润；为企业或公司作出主要贡献的其实是小部分人，是这20％的人为公司创造了大多数利润。
按照二八法则进行人力资源开发，首先要找到公司这20％的关键人物，为了找出他们，企业需要做一次全面的二八分析，其中包括：
产品或产品群分析；
顾客和顾客群分析；
部门及员工分析；
地区或分销渠道分析；
财务及员工收入分析；
与企业员工相关的资料分析等。
通过种种分析，我们会发现哪些人是重要的，而哪些人在公司的整个价值增值过程中所起的作用微乎其微。
运用二八法则管理人力资本，有可能使组织中人力资本的使用效率提升1倍。如果管理者无权或无力构建基于新规则的新制度，那么，在现行制度下局部地使用二八法则，也有助于组织目标的实现。
发现“关键少数”员工，其实就是要发现对公司没有贡献的大多数“敌人”。人力资本不像管理成本和营销成本，是看不见、摸不着的，这就需要管理者要有“伯乐”的眼光，找出那些真正能为公司出谋献策的人。为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。
一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险就越大。招聘CEO、CFO等这些高级管理人员，可以委托专业“猎头公司（Head Hunter）”进行。这样做可能会拿出所得到人才年薪的25％来支付猎头公司的服务费，虽然这些费用非常昂贵，但对公司和企业来说，找到真正优秀人才的可能xìng比较大，而且比自己亲自找方便省力。
发现“关键少数”成员固然十分重要，但如何把这少数的精英分子组合起来也不可忽视，只有让这些精英分子团结起来，拧成一股绳，才能充分发挥他们的才能，建立一支办事效率高的队伍。
建立团队，就是要把每个人的能力、经验、态度和价值整合在一起。团队具有紧密、完整、协调等特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈的国际化竞争环境中，团队正逐步成为社会经济活动的主流工作方式。
正文 发现“关键的”人力资本（2）
一个组织的存在与发展，取决于多种内在与外在变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节上贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业，还是事业单位，都是成功的必要条件。
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