第 4 章

  活变通；只有守信，令出必行，士卒才能听命令；而仁则能得人心；勇敢也是为将所必备的品质；而严明法纪，才能整肃全军。这五者相互联系，共同起作用，缺一下可。

  一个成功的生意人必备的四种品质是信、仁、勇、严。与孙子所讲的五德何其相似！孙子讲的五德也是当代市场激烈竞争中的优秀生意人，企业家叵具备的品德。

  要做好生意，智慧是生意入必备的第一个主观条件，另外则是信、仁、勇、严。

  信：自古经商之道在于一个信字，中国以前很多店铺上书有“童望无欺”字样，以取得顾客信任。传说中国古代季布很守诺言，故有“得黄金百斤，不如得季布一诺”之语（《史高．季布传》）。日本商人很重视“季布一诺”的信用；世界商人犹太人是世界上最精干做生意的民族，其生意经中重要一条是讲信用守契约。日本商人藤田研究学习犹太人生意经有术，他与美国犹太商人做生意，宁可亏本也要按合同规定时间内jiāo货，因而赢得了“银座犹太人”的称誉，整个犹太人生意界都信任他，与他大做生意，他因而发财致富。

  仁：日本企业家多信奉中国儒家的思想，在企业内部实行集团主义，协调内部成员的关系，使之和谐化。把员工个人与企业融成一体，即所谓团队精神。因此日本职工大多数终身服务于一个公司，与公司共命运，忠诚于公司。日本企业职工工作积极xìng之高，也是世所罕见。形成了美国学者所讲的那种“大日本公司”的局面，在“大日本公司”中所有成员为共同的利益而携手合作。从而使日本在国际商战中发挥了优势。

  勇：成功的商人都是勇于决断，善于决断。已故世界船王包玉刚，当１９５６年由于苏伊士运河关闭，海运业务十分兴旺，别人劝包玉刚也去那边搞航运时，包玉刚自有主意，他照旧紧紧抓住东南亚的货源，避免去与西方大船主直接竞争。果如包玉刚所料，十几年后，埃以休战，苏伊土运何重新通航，西方大批商船过剩。而包玉刚却背靠中国大陆，主要经营东南亚航运，占尽天时地利人和，其航运事业步步上升，终于成为世界第一船王。

  严：管理企业需要严明纪律，只有严格遵守规章制度，才能使企业上下井然有秩序，保证工作任务的完成。赏罚公正分明，促使企业员工努力工作，不做对企业不利之事。日本现任松下电器公司总经理山下俊彦的《山下俊彦经营语录》中就有一条：“职员们要生存下去，应当欢迎严厉的领导。”日本佳能公司的照相机之所以赢得全世界广大摄影家们的好评，在激烈的国际照相机市场的竞争中占优势，其中一条措施就是严格的质量管理制度。

  首都钢铁公司的企业管理经验中，有一条“三个百分之百：规章制度必须百分之百的执行；违反规章制度必须百分之百的登记上报；违规违制的举动即使没有造成损失，都要百分之百的扣除当事人当月奖金，有关负责人也得相应受罚。“三个百分之百”制度实施后，全公司没有再发生过严重停产事故。

  具备了“智、信、仁、勇、严”五德的经济人才，能在经济活动中发挥出良好的作用，可以被放到重要的岗位上，成为高水准的经营者。

  ［兵法商例之二］

  领导者与百姓愿望一致，才能在战争中同心同德，立于不败之地。做生意，唯有与顾客同yù，才能无往而不胜。

  《孙子·计篇》曰：“道者，令民与上同意也，可以与之死，可以与之生，而不畏危。”认为所谓有道就是要使百姓与君主的意愿相同，这样可以使百姓与君主一起出生入死而不畏危难，如此也就奠定了可以作战的基础。

  企业管理中也同样要上下同意，使管理者与员工有共同的意愿，上下沟通相互对话，相互理解，达到相互一致上下协调。要做到这样，关键在于对上下的利益进行协调，兼容企业领导层与广大员工的正当要求和利益。在这样的基础上才能做到上下的意见一致，众人皆在自己的岗位上尽心尽责，广大员工的个体目标就与企业的整体目标达到了高度的一致，这样的企业在市场竞争中是无往而不胜的。因此协调是企业管理的首要工作。

  但是如果相反，某个企业主管者私yù膨胀，只求自己得利，不顾及员工利益，甚至严重损害广大员工的正当利益。在这种情况下，上下就会尖锐对立，意见不可能统一。这时的企业利益只成了企业主管者之私利，与广大员工的切身利益不是相关的。这样，员工们是不会勤奋地工作而来养肥企业主管者的。这种企业只能走向自我毁灭。在我国经济改革大潮中，涌现了许多优秀的企业家。但也有少数人，在承包了企业后，或刚取得一点经济成绩后，就私yù横流，大肆奢侈浪费，进出高级轿车，住高级宾馆，吃丰盛的宴会，甚至贪污腐化无所不为。这样的胡作非为必定使职工意见极大，企业上下尖锐对立，人心涣散，不用多久企业就会严重亏损负债，这种人到头来必然自食苦果。

  被列为全美国 ６２ 家最成功企业的经验之一是“善于利用全体员工力量”。这些企业很重视吸收一般员工的意见。国际商用机器公司的董事长华逊说，最重要的信条是“我们尊重每一个人”，“视员工如伙伴，待之以礼，处以尊重”。三角航空公司所获利润，在它的同行业中一直名列前茅，因为该公司“有大家庭气氛”。而规模庞大的电于产业凰卡德·休利特公司对员工做到推心置腹。这６２家最成功企业的另一个经验是“消除隔阂”，国际商用机器公司对任何员工提出的不满，董事长都要亲自答复。

  台湾《经济日报》的一篇文章中提倡“团队精神”：“想要做好一件事情，绝不能靠孤意独行；更不能以个人利益为前提；而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点，才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。”

  日本本田汽车公司取得了很大的成功，以至美国通用汽车公司董事长认为今后最大的竞争对手是本田。而本田式经营之精髓就在于尊重员工的意见。

  世界最大的日本ＭＫ出租汽车公司的经营方法是两条：“体察下情”，“切忌奢侈”。公司董事长的办公室门口不挂牌子，经营这家公司长达２７年的董事长俞奉植说：“如果挂上董事长办公室的牌子，职工就不会来找我谈话了。不同职工对话，公司怎么能发展呢？”ＭＫ出租汽车公司１９８６年纯利润高达１８ 亿日元，大大超过一般制造业。但董事长俞奉植生活简朴．他说：“在日本，企业主任意挪用公司的钱是不可想象的。公司越大，越是如此。”他批评了韩国一些企业主的奢侈，“南韩有些董事长太奢侈了，尽管他们负债累累。……经营不怎么样的公司经理吃住还都要在最讲究的饭店。如果这种状态持续下去，企业的发展就会走进死胡同。”俞奉植说，他到汉城期间没住过一次一流饭店。南韩的企业主都在最高级的饭店请他吃饭，每次他都拒绝了。他最感到难以理解的是，只有一二百名职工的南韩出租汽车公司的经理一直乘坐由专门司机驾驶　的黑色私人小轿车。他认为：出租汽车公司经理不乘坐出租汽车，不了解现场的问题，怎么能经营公司呢？

  美国企业联合会重视发挥雇员的积极xìng，努力创造一种使认员们发挥工作能力的上下一致的环境。该会听属的一些公司让雇员拥有股票，以使他们的切身利益同公司经营好坏密切联系起来。其中美国广播公司的雇员们掌握着公司将近３０％的股票。

  美国第二最大企业通用汽车公司，有很好的职工待遇。其员工是美国工业界工资最高、受到最好照顾的员工之一。工资高，福利待遇一等，红利又分得多。这种慷慨的待遇在员工心中注入一种观念，就是公司坚如磐石，稳若泰山，甘愿全力为公司服务。

  ［兵法商例之三］

  现代商场可以拟为战场，只有正确的商战决策运筹于先，而后才会有商场竞争的胜利。

  生意场上的较量决定于谁的决策高明，而决策的正确和高明与否又决定干智慧的多少与思谋之深浅。《孙子·计篇》云：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎，吾以此观之，胜负见矣。”主张预先谋划深远，必能有高明的克敌之计，故未战而已先胜。若谋虑浅近，则所得之计拙劣，故曰未战而先负。孙子讲的是军事，而这个原则在经济竞争中也是完全适用的。

  做生意一定要多用心谋算，并要善于集中众人之智慧，对各方面的情况和可能xìng进行事先周密的深思熟虑。总之要多找信息，多动脑筋，生意场的致富之途在于足智多谋。因此经营者必须集思广益，发动众人多出点子；并要有股钻劲，寻找市场和对手的一切可利用的弱点、空子和机会。

  日本人深知孙子兵法，他们的经营决策多遵循“多算胜”的原则。日本人决策的过程是自下而上的，集中了众人智慧，而后决断。而美国人决策是由上层少数智囊人物和主管作出的。因而日本人在市场竞争中大多胜于美国人，按孙子的说法是“多算胜，少算不胜。”日本国土狭小，资源贫乏，其优势资源是有较高文化素质的人民。日本列岛基本是个加工厂，工业原料大多来自国外，生活资料也多是依赖进口，日本靠出口工业产品为生。因此外贸无疑成为日本的生命线，为了确保并扩大对外出口，日本竭尽举国智力从事海外市场争夺战，自通产省、企业经理，至普通企业员工，都为夺取商品的胜利而尽心尽力。通产省汇集着日本人从各种渠道得到的经济信息，再广泛听取各界尤其是工商界智能之士的意见，经充分分析论证后制定指导xìng的战略，供各商社、公司参考。各日本企业的决策也向通产省咨询，征求意见后才实施。通产省制定日本各企业在海外的协调行动计划，官民合作、企业合作一致对外，使日本在海外市场得以常胜。

  要取得市场上的胜利，也需日本企业生产出优质廉价的商品。

  日本企业重视集中职工智慧，鼓励职工提出合理化建议，企业决策多集中职工意见而制定，保证了日本商品和经营的优势。

  再者，日本人大量借助于《孙子兵法》、《三国演义》中的谋术，对外进行商战，这些精深的智谋对于日本争夺海外市场以至夺取美国市场发挥了有力的作用。

  国内许多企业家为了赢得市场，在经营中坚持以多谋取胜之术。无锡农民企业家许福民读过《孙子兵法》，他深受孙子乓法的未战先谋、多谋制胜观点的启发，多动脑想办法，在生意中连连取胜。他开办养殖场时，运用生物链良xìng循环的道理，把他办的nǎi牛场、养鸭场的粪便放入鱼塘，为水中浮游生物提供孽生条件，而浮游生物正是鱼类理想的食物。他养鱼分层，上层水面养青鱼，中下层养鲫鱼，充分利用了水面，由于鸭子较便宜，他养产蛋鸭，然后再把鸭蛋加工成松花蛋，这样一只蛋鸭就大大增值，他与人在无锡闹市办“无锡烤鸭店”，甲其养殖场的瘦ròu鸭为原料，适合南方人胃口，开张后生意兴旺。又把鸭内腔、肥肝销往国外，可赚取外汇。他由于生意精明办法多，只短短７年时间这个企业增值７倍，发展成了拥有１８０万元固定资产，３１个经济实体的企业。

  原来只有４００个员工的美国硅谷专业公司，其对手是强大而有竞争力的半导体器材公司。硅谷专业公司经理经过反复思考谋划，认识到在能源紧张的形势下节能是个重要意义的问题。于是他们开发出燃料控制专用硅片，受到汽车制造商们的欢迎。这个小公司以智谋取胜，在其它大公司之前抢占了市场，取得了丰厚的利润。

  生意人要取得市场销路，必须谋算在别人前头。考虑到市场，对手及己方种种情况和可能的趋势，反复权衡、深思，才能在市场竞争中处于主动地位，处处占上风。

  精明的生意人在生意场上足智多谋，为在同行竞争中占上风，以取得市场，必须经历一场智谋的较量。yù取得生意成功不仅要有一般的计谋，而且还要有深谋，才能高人一筹。深谋是可贵的，深谋来自于反复的深思熟虑。但深谋不等于迟疑不决，优柔寡断，也就是说有深谋还得善于决断，要决断得既果敢又准确。

  一向说来，深谋是较深远老练的计谋。但任何计谋不可能绝对完善，也不可能有百分之百的把握。如果计谋尚有少许无把握处或不完善处，而迟疑不决，就会坐失良机，追悔莫及。故只要有了大部分的把握，就应勇敢地去实行，而不应怕担风险。日人士光敏夫说过：“一味追求完善，那就会坐失良机。即使只能得６０分，也要速办速决，决断就是要不失时机，该决定时不决定是最大的失策，”他主张有百分之六十的把握就可马上决断，只有速决速办才不至于丧失良机。风险越大，成功后的报酬也越大，但若失败则损失也越大：没有任何风险，则也不会有较大的报酬。因此只要有了基本的把握，就应下决心去闯，敢于冒一点风险。

  三国演义中袁绍与曹cāo的官渡之战，曹cāo能以弱克强，原因就在于曹cāo深谋而善断，相反袁绍则多谋而少决。袁绍当时领有四州之地，雄兵１０万，帐下智士如云集。但袁绍忧柔寡为，多谋少决，谋而无断，以至出尔

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