第 10 章

  亲自兼任该子公司经理，对子公司施行大手术，一年后该子公司收支达到平衡，１９８１年开始了赢利。为进一步提高“美国松下”子公司的产品竞争力和市场中的力量，山下让“美国松下”与美国国际通用公司（ＩＢＭ）结成业务联系，联合制造小型计算机，其实是在为ＩＢＭ公司承包生产任务。山下认为与ＩＢＭ公司结成联盟对“美国松下”提高生产技术水平有利，为小型计算机专业厂ＩＢＭ公司承担生产任务能增加“美国松下”子公司的生产经验。山下还说随着双方互惠联合的发展，今后要考虑与ＩＢＭ合资经营企业。这是山下为其“美国松下”子公司在美国市场站稳脚跟和开拓业务所作的决策。  第四章　军形第四

  稳cāo战机　　先胜后战

  内容提要

  形者，形体之谓也。即捐兵力数量的多少，军队战斗力的强弱．军事素质之优劣。善用兵者。总是先创造必胜的条件，以“先胜”为基础，取胜于无形。“将军盘弓故不发”。

  企业经营者，面对茫茫商海，千头万绪。要想稳cāo战机。左右市场趋势，首先必须学会保护自己，培养自己，提高自己。只有在自身实力先胜一筹的情况下。方能与人竞争。

  苏州的“丁香”（瓜子）与芜湖的“傻子”（瓜子）分庭抗礼就是最好的实例。

  ［原文］

  孙子曰：

  昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜；不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为。

  不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者芷于九地之下；善攻者，动于九天之上，故能自保而全胜也。

  见胜，不过众人之所知，非善之善者也；战胜，而天曰善，非痒之善者也。故举秋毫不为多力；见日月不为明目；闻雷霆不为聪耳。

  古之善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功。故其战胜不忒，不忒者，其措必胜，胜已败者也，故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜，而后求战；败兵先战，而后求胜。

  善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。兵法：“一曰度、二曰量，三曰数、四曰称、五曰胜；地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜”。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。胜者之战，若决积水于千仞之谷者，形也。

  ［译文］

  孙子说：从前善于用兵指挥作战的人，首先要做到使自己不会被敌人战胜，然后等待机会战胜敌人。使自己不可能被敌人战胜的主动权在于自己，可能战胜敌人则在于敌人有疏漏有可乘之机。所以说：善于用兵打仗的人，能够做到自己不会被敌人战胜，而不能做到使敌人必定为我所胜。所以说，胜利可以预见，但不能强求。要不被敌人战胜，就要进行防守；可能战胜敌人时，就要采取进攻。采取防守是因为兵力不足，取胜条件不足，采取进攻是因为兵力有余。善于防御的人，如隐蔽于极深的地下；善于进攻的人，象行动于极高的天上，使敌人无从防备。所以，既能保全自己又能取得完全的胜利。

  预见胜利不超过一般人所知道的，不是高明中最高明的；经过激战取得胜利，天下人都说好，也不是高明中最高明的。这就好比举得起秋毫算不上力大，能看见日月算不得眼明，能听得见雷声算不上耳灵一样。古时候所谓善于指挥作战的人，都是战胜容易战胜的敌人。所以，善于指挥打仗的人所取得的胜利，没有显出智谋的名声，没有勇武的战功。因为他的战胜是能见微察隐，不会有差错的。他所以没有差错，是因为他的作战措施是建立在确有把握的基础上，他所战胜的是敌人已处于失败地位的敌人。所以善于指挥打仗的人，总是使自己立于不败之地，而又不放过任何足以击败敌人的机会。因此，打胜付的军队总是先有了胜利的把握而后才同敌人jiāo战，打败仗的军队，总是先同敌人jiāo战而后企求侥幸取胜。善于用兵指导战争的人，必须修明政治，确保必胜的法度，所以能够掌握胜败的主动权。

  用兵之法：一是“度”，二是“量”，三是“数”，四是“称”，五是“胜”。根据敌我所处的地域不同，产生双方土地面积大小不同的“度”，“度”的不同，产生双方物产济源多少不同，产生双方物产资源多少不同的“量”；根据战场容量的大小，估计产生双方可能投入兵力的数量，“数”的不同；产生双方军事实力强弱不同的“称”；根据双方兵力的对比，最终决定作战的胜负。所以胜利的军队对失败的军队来说，就好比处于以“镒”称“铢”的那样占绝对优势的地位，失败的军队对胜利的军队来说，就好象用“铢”称“镒”那样处于绝对劣势。胜利者在指挥作战时候，就好象在儿千尺的高处决开河中积水一样，其势猛不可当，这就是军事实力的“形”！

  ［评析］

  孙武在本篇提出了一个重要的作战指导思想：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”十分明确地表示出不打则已，打则必胜这样一种不打无把握之仗的思想，反对侥幸求胜的鲁莽冒险的作战指导，他正是围绕着这一中心，对攻防关系作了极为深刻而精辟的论述。

  为了进行有把握取胜的作战，孙武主张着先要“先为不可胜，以待敌之可胜”。那么什么是“不可胜”和“可胜”的手段呢？他明确回答说：“不可胜，守也；可胜，攻也。”由于他认为不可被敌战胜的最好作战形式是防守，因而要求采取防御态势，消除自己的弱点，巩固自己的战场地位。

  孙武如此周密的战术计算，是与当时生产力的发展水平相一致的。据《左传·昭公三十二年（前５１０年）》载：晋国的士弥牟修筑成固城，由于他对整个工程的长度、高度、宽度，沟渠的深度、用土扔数量、运输的远近，竣工的日期，需用的人工及所要消耗的粮食数量等等，进行了精确的计算，因而在三十天内如期完成了任务。由此可见当时的数学的运用己有较的水平。这也必然反映在战争上。成书于春徕至战国的《管子》中就大量地论述了计算在军事上的运用。例如《七法》篇说：“刚柔也，轻重也，大小也，实虚也，远近也，多少也，谓之计数。”至于战国时代的兵学家们，对于战术计算更加重视，也更加缜密。例如《六韬》中谈到“法算”这一职掌，就是专门进行战术计算的参谋人员。

  ［兵法商用］

  创造胜利的态势

  军形指的是在jiāo战前要先形成胜利的态势。

  孙子认为善于用兵作战者，一定先设法立于不败之地，使敌人毫无可乘之机，然后等待良机，给予敌人致命的一击。孙子用“胜兵先胜，而后求战，败兵先战，而后求胜”这十六个字，言简意赅的表达他这种战略观念。

  只要整体优势形成，敌人势必处处受制，此时双方胜负已定，军事行动一旦展开，便如山谷积水，奔泻而下，势不可挡。换句话说，胜负的整体形势，并不是在开火之后才形成，而是在战前就已经造成了。

  因此，真正高明的经营者，必定懂得先巩固自己，等到实力足够了，稳居胜算，再求发展。假使高估自己，还不会走路就想飞，企图夺下整个市场，那就是犯了孙子所说的“败兵先战，而后求胜”。这种企业不垮也艰难。

  至于预计胜算的方法，孙子提出‘度’、“量”‘数’、‘称’、‘胜’五项要诀，并以‘修道保法’为前提。这五项要诀的相互关系是，“地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜’。

  把这五项要诀运用于企业经营，就会形成如下格局：

  公司上下一心，有良好的企业文化道；有合情合理而且严格执行的规章制度法；再根据市场环境地；产生作战判断度；根据作战判断产生部署方案量；根据部署方案决定人力、物力、财力的数量数；根据这些数量权衡比较称；最后得出胜算决策胜。

  “曲突徙薪”的商训

  孙子眼目中的真正用兵高手，是那种先制造必胜的条件，以“先胜”为基础，取胜于无形中的人。没有显赫的功绩和知名度，往往不被人们所重视。

  中国古代成语“曲突徙薪”最适合说明上述情形。

  有一名访客，见主人家中的烟囱挺直，旁边堆置柴火，有引起火灾之虞。他劝主人将烟囱弄弯，并移开柴火，主人不置可否。不久果然失人，经热心邻居相救，大火终于熄灭，未酿成大害。主人于是设宴致谢，邻居个个被奉为上宾，独独漏掉当初那位具先见之明却未获理睬的客人。有人对主人说：“假使你早听那位先生的建议，今天根本不会发生火灾，也不必在此设宴请客。如今论功行赏，劝你“曲突徒薪”的人无恩泽，焦头烂额的人反而成为上宾，这样对吗？”主人一听，恍然大悟，急忙补请那位客人。

  西方兵圣克劳塞维兹提醒我们一个观念：好的策略可以忍受平凡无奇的战术。他的意思是，若有好的策略，即使不用出色的战术，也照样能赢得行销的胜利。

  当ＩＢＭ推出世界上第一部商用个人电脑，这的确是个好策略，无论是广告或业务部门人员，他们为此而冲锋陷阵，功绩彪炳，赢得孙子所说的智名勇功，风光一时、自不在后下。然而论功行赏，却不能漏掉当初提案、策划、决定推出这项产品的人，因为他们优异的战略概念，使新产品立于不败之地，后来的行销活动，正足以证明“胜兵先胜，而后求战”的道理。

  方向错，跑得再快，也没有用。错误的经营眼光，会使企业处于“未战先败”的境地，在竞争激烈的商场环境中，若能制订周详、前瞻的策略，公司从经营者到干部、员工，都能具备共同的观念，并且洞察先机，因应时势变化，就能立于不败，立足稳固后再出击，哪有不胜的道理？

  ［历代战例鉴赏］

  隋朝末年，朝政败坏、民怨四起，兵变、民变、政变此起彼落，大一统的局面又面临四分五裂。谁能取得最后的胜利？可说是人人有希望，个个没把握。李密，就是当时不容忽视的领袖之一。他曾经一度控制黄河南岸，牵制住东都（洛阳）的隋朝王室兵力，然而他未能充分利用有利的资源，反而留下缺口让敌人有机可乘，终于被王世充的政府军攻破，令人扼腕。

  批评李密未能好好掌握手中王牌，完成霸业，一点也不为过。从几件小事就可见微知著。譬如，他的仓库存粮过多，而东都正为粮草所苦，这是相当有利的资源，他不但不知加以利用，反而大方的当起散米童子，打开仓库让民众自由拿取。有些人抱着不拿白不拿的心态，搬走一大堆米，搬不动了，就随地抛弃；从仓库门口到城门，地上的米铺成好几寸厚，车马辗踏而过，马路变成米路。就连附近强盗都闻讯而来，携家带眷，将近有百万人之多。他们没有瓦罐、木盒，只有荆条编成的箩筐，米从缝里溜出，洛水两岸十里之间，一眼看过去，仿佛白色沙滩。

  李密正为存粮丰富而沾沾自喜之时，却有人泼他冷水说：

  “国以民为本、民以食为天，如今人民所以不断扶老携幼涌来，正是因为我们这边有粮食的缘故。而你却不知珍惜这项资源，这般浪费，我怕一旦人民粮食搬够了，就不再投靠我们，这样如何能够成就大业呢？”

  李密听了之后，心生感激，便封劝他的人为官。由此看来李密似乎略有所悟，但实际上却悟的不彻底，接下去又发生一个错误。他认为在洛阳的王世充军队屡战屡败，力量薄弱，内部又不和，应该是不堪一击才是，对王世充的戒心顿减。

  李密显然过于自信，事实上，王世充备战已久，正秘密计划消灭李密。当时李密军队缺乏衣服，而王世充则粮食不足，于是王世充提出彼此jiāo换、互通有无的要求。李密起初觉得不妥，可惜意志不够坚定，有些部属基于私利竟大力鼓吹jiāo换的好处，李密最后终于接受了。

  然而，后遗症马上出现了，原先从洛阳归附李密的民众，每天至少上百人，如今日益减少，原因出在哪里？原因在于洛阳民众的民生问题既已解决了，又何必辛苦的投奔李密？李密在后悔中紧急刹车，结束jiāo换计划。

  王世充这边也开始评估进军李密的胜算。从民心士气的角度来看，李密有几项致命伤。首先，李密在接连几次胜仗后，得意洋洋，态度骄奢，不懂得体恤士兵；仓库的粮食虽然不少，但缺乏钱财布帛，无法犒赏部属，偏偏对新近归附的人，又特别优厚，旧有的部下心里极不平衡。

  其次，李密几次征战下来，精兵良马死伤甚多，侥幸不死的也疲病jiāo加，斗志不高。王世充经此评估之后，决定逮住机会，狠狠的给予致命一击。但他担心人心涣散，于是想出一个办法，安排手下一个名叫张永通的卫士，自称周公曾三度托梦给他，请他转告王世充，应当好好击退李密。等全体将士信以为真后，他就盖一座周公庙，每次出兵前都先祈祷。

  经过几次实验，发现效果良好。待时机成熟，王世充通过巫师宣称：周公命王世充立即讨伐李密，一定可立下大功，否则士卒会得瘟疫而死。王世充的手下有许多楚人，对类似的迷信一向深信不疑，纷纷请求出战。王世充选出精兵两万余人，配合两千匹马，并且亲自领军，出兵攻击李密。  李密立刻召开参谋会议，商讨大计

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