第 26 章

  知此，而用战者，必败。”

  不过曹cāo也绝非省油的灯，再加上其麾下谋士如林，为他筹划，为他献计，使得他在出兵前，都能审慎评估，没有把握决不轻起战端。

  就以出征乌桓为例。大多数将领均顾虑到刘表与刘备会联合起来，乘虚而入，既然黄雀在后，便没有必要当只扑蝉的螳螂。

  然而郭嘉不这么想。他清楚刘表的个xìng及为人，二刘要合作出兵，谈何容易，曹cāo尽可出兵而不必有后顾之忧。曹cāo采用郭嘉的说法，认为乌桓“可击”。

  等到大兵奏捷，袁氏兄弟逃至公孙康处，诸将领又请求出战歼灭，曹cāo此时却认为“不可击”。击之等于多了一个敌人，划不来；不击，可以坐收渔人之利，公孙康自会把袁氏兄弟的头送来，何乐而不为？

  在“可击”与“不可击”之间，往往不容易掌握。所以孙子才一再强调，要知己、知彼、知天，知地。惟有如此“胜乃可全”，匹夫之勇是无法百战百胜的。

  ［兵法商例之一］

  经营之准则在利国、利民

  《孙子·地形篇》云：“故进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，加之宝也。”认为进不求名声，退不避罪责，一切行动只是行动只是为了保护百姓，符合国家、社稷的根本利益，这种将帅才是国家宝贵的栋梁之才。孙子主张军事指挥官不迫求个人眼前的荣辱毁誉，而要放眼百姓和国家的根本利益，一切行动唯以国家与人民之根本大利为取舍的准则。

  在经济活动领域中也同样，经营者必须着眼全局的根本利益，一切行动和手段都服从于经营大局，一切从长计议。而不能力个人目前可能受到的赞扬或非议所支配，否则将是舍本逐末、本末倒置，会因追求个人缈小的虚名、私利而耽误了生意的全局和根本大利。因此经营者应当在事业上有头脑冷静清醒的理xìng主义态度，以事业的根本经济利益为准绳，来对面临的事物进行估价，从而决定自己的行动。不因自己的私情私利而蒙蔽自己的视线，在对待经营业务上时刻保持明智而有远见的头脑。

  香港船王包玉刚在经营活动中，常不顾航运界其他人的嘲笑和非议，坚定地按照自己航运公司的长远利益而行事。海上航运业风险和波动较大，别的船东都是把握机会争取暴利，包玉刚却但求稳定可靠的薄利。他的作风谨慎小心，喜爱以冒险而自豪的航运界传统派有时诋毁他是“银行家”，或嘲笑他不是“搞航运的”，包玉刚对此毫不动心。一般船东通常是尽量把握市场上升的大好良机，也愿意冒无生意可做的风险，而把自己全部或一部分的船留作单程租用或“散租”。包玉刚不喜欢冒那种可能出现无生意的风险，宁愿把船“长租”，即中期或长期租用，这样收入虽然平淡微薄，但是很稳当。例如，在１９５６年，“安全号”的租金虽然不错，可是如果把它来“散租”，租金还要高。包玉刚记得航运业朋友讥诮他的稳健作风：他们说：“这个小伙子是个初出茅庐的傻瓜。”可是这些人不久便不作声了，因为１９５７年初，航运市场价格跌到最低点，只有像包玉刚那样采取“长租”办法的船东得利。

  要能够不求一时的虚名，不避别人的非议，而坚持自己看准的经营事业，确实需要具有耐心和毅力。日本近人工矿山大王古河市兵卫，他在创业之初，买下了报废的足尾铜矿，因为他判断该矿还能继续开采。第一银行董事长齿泽荣一因为佩服古河的为人和耐心，自动无担保借给他１万两黄金，帮助他作为挖掘铜矿的资金。足尾铜矿是个早已被人遗弃的废铜山，许多人认为该矿山已无铜可挖。所以古河从一开始就受到人们的嘲笑，被视为疯子。他和矿工们一起像着魔似地日夜辛苦挖掘，然而没有挖到铜。于是他又从西欧买来开采的新设备和新技术，再接再励，继续挖掘。在挖掘过程中，古河受了伤，但他并未因此灰心，伤好后又出现在矿场。这样三年过去了，仍不见铜的影子，而资金越来越少，一些人把他的行动看为傻爪。他咬紧牙关，与矿工们同甘共昔，惨淡经营，四年如一日，就在他的资金快要耗尽时，铜终于挖出来了，古河因此而成为巨富。在他的艰难的挖掘过程中，受到了不少嘲笑鄙视，付出的经济代价亦很大，但他始终如一地干下去，终于做成了别人难以成就的大事。

  河村是日本的船舶大王，在当年创业之初的艰苦岁月里，他不怕丢面子，忍受着亲戚朋友们的责难，从事他力所能及亦有利可图的做酱菜的工作。他的原料不用花钱，是把菜市场、菜农、各家庭丢掉的生菜拾回来，洗干净，加盐加工成酱菜，卖给贫苦的劳工们。河村开始做这项生意时，许多亲戚和朋友都非常看不起他：“那个家伙是一个乞丐！”“那个家伙已经没有希望娶太太啦！”每当河村闭上眼睛，亲友们藐视他的脸色便一个个映入眼帘。越被别人轻视，他干得越欢。后来，他不断地改进酱莱的味道，成了规模很大的酱菜批发商，最后逐渐地发展成了船舶大王。

  近来在英国一位精明的商人仅花两美元就买下了５００万只旧轮胎，无疑创下了自汽车发明以来的最佳轮胎生意。３７岁的米切尔·梅登搞起自己的废物利用生意后，即做成这笔特廉jiāo易，他说服一了废品收购商人让他用两美元买下那堆两英里长的废旧轮胎。那堆轮胎堆满了英国布里格附近的一个飞机场。米切尔准备用六年时间清除那堆积如山的废旧轮胎。把旧轮胎放入切碎机切成橡胶料然后以４００元一吨出售，作为地下铺的橡胶垫、沥青及其它产品的原料。他从事这项经营，既能缩小废旧轮胎对环境的污染，又使他成为百万富翁。

  所谓不求名不避罪，是要客观地来对待企业的经营问题。美国霍克勒总裁兼执行长官吉亚可，他决定向董事会提出的新方案，事先必须经过一套评定程序。他鉴于公司内部的人员较不客观，就聘请４位外面的专家组成顾问评议会，专门负责评定公司的计划和评估公司产品潜在的新市场。近几年，聘用顾问评议的形式已为西方企业界所普遍采用。从外面聘来的顾问有一个显著长处，那就是可以向经营管理决策的最高当局提供许多公司内部人员不敢提出的批评建议和评定指数。从企业的发展来说，聘用顾问还可以吸取专家可能会向经营管理人员提出未被发现而又足以“致命”的技术问题；一位管理专家，可能会就企业管理上的重大漏洞提出补救的意见。

  ［兵法商例之二］

  知己知彼，胜利在握；知天时，知地利，更可获得万全的胜利

  知彼知己是作出生意竞争中制胜的合适对象的基本前提，它保证了经营者能冷静客观地分析，权衡各方面的情况和可能的趋向。从而找一确实可行的最佳对策，以便扬长避短、避实击虚、出奇制胜。因此即使弱小的市场竞争者，只要能知彼知己，就可找到适当的办法，争取到市场，并且还可以创造出以弱胜强的奇迹来。

  首先，必须时刻注意这个复杂多变既有机会又充满风险的海域。市场情况包括顾客的动向和竞争对手的状况。要争取顾客必先了解顾客，而要战胜对手也先了解对手。在买方市场的情况下，首要任务是争取顾客的光顾，就必须充分地了解顾客，了解其需要和爱好。了解顾客消费之新动向，如此就掌握了市场动态的一半。市场动态的另一半是了解竞争对手们的状况，竞争对手的受到顾客欢迎的长处是什么？对于其强项、优势，我方应避开；对手不符合顾客需求的短处和空白是什么？对于他们的欠缺或遗漏处，我方就发扬长处或拾漏补缺，充分满足顾客的需要。这样就能在市场竞争中立于不败之地。

  日本生意人很注重对顾客的调查，松下公司的山下俊彦曾对自己的部下讲过一个故事，以说明了解顾客情况的重要xìng：“伊势的特产是洪福饼。这种饼只能当天做当天卖，不能保存。假如近畿铁路出了事故，或者天气不好，来伊势的游客减少，那么当天做的饼买不出去，就会坏掉，为此，饼店老板对各个火车站售票情况进行预先调查，根据游人多少来决定一天做多少洪福饼。这个方法，我们不妨也学习一下。”

  日本人为打进美国市场，对美国顾客的爱好、需要的了解下过一番苦功。丰田汽车公司从 ５０ 年代起就通过各种途径了解美国人对汽车的爱好，１９７３年又在加利福尼亚开办一个设计中心，按照美国人的爱好设计和改进汽车。从而设计出符合美国市场需要的丰田汽车。这种丰田汽车得到了美国用户的喜好，大批美国汽车公司的老顾客被丰田汽车拉走。到８０年代初，美国街上到处行驶着丰田车时，美国汽车制造商才如梦初醒。

  日本小汽车成功地大举打入美国市场的事例，是日本汽车商了解美国汽车制造业的情况，抓住其弱点，从而在竞争中取胜。当时美国汽车制造业一直偏重设计制造大型豪华车，但是这种大型轿车随着美国汽车数量的增长，已显得不太灵便，且油耗又大，日本汽车业针对美国对手的这个空档，制造出一种小巧、廉价、维修方便、速度更快、美观舒适的小汽车，深受美国顾客的欢迎，从而成功地进入了美国小汽车市场。至１９８９年日本小汽车已占领了 ３％的美国汽车市场。日美汽车战的事例充分体现了日本汽车商从了解对手，进而扬己之长击人之短，终于成功地打入对手传统市场的谋略。

  现在美国企业界也很强调“顾客投资”，认为了解顾客的需要比设备投资更重要。“了解你的顾客”成为了营销学的一门重要学问。福特汽车公司根据顾客的意见，改进了其新试制的汽车，从而打开了销路，并与日本丰田汽车进行竞争。美国企业联合会中一批大中型企业，被称为美国ＡＢＣ企业，是当前美国国际竞争力最强的企业，其顾客主要分布在世界的富裕国家。为适合富裕顾客的需要，美国ＡＢＣ企业重视产品的花色新颖，质量优良。并在国外设立研究机构，请一流研究人员，不断地设计出受到国外富裕国家市场青睐的畅销产品。

  在犹太生意经的精髓中就有“知彼知己”这一条。犹太人对什么都要问个水落石出，搞清楚为止。犹太生意经中铁的原则是搞清楚后再作jiāo易，犹太商人在商业谈判中也会不厌其烦地坚持把细节都搞得清清楚楚，这正是犹太人做生意的长处之一。知犹太生意经的“银座犹太人”日商腾田评论说：“孙子兵法云：‘知彼知己，百战不殆’。看来犹太人很早以前就精通孙子兵法了。”

  ［兵法商例之三］

  “视卒如爱子”地爱护员工

  孙子云：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”认为对待士兵像婴儿，就可以带领他们去赴汤蹈火；对待士卒像爱子，就可以与他同生共死，确实，如果将帅与士卒离心离德，要想士卒们跟将帅到战场上去与敌军作生死搏斗是不可能的。与孙武齐名的另一位军事家吴起就非常爱护士卒，据《史记》记载：吴起做将军时和最下层的士卒同衣共食，睡觉不铺席子，行车不骑马坐车，亲自背干粮，和士卒共担劳苦。士卒中有人生疮，吴起用嘴为他吸脓。该士卒的母亲知道这事后大哭起来，别人问她为什么哭？这位母亲说：“往年吴公为他父亲吸过疮上的脓，他父亲作战时就敢于拼命，所以战死了。现在吴公又为儿子吸疮上的脓，我不知他又将死在何地。”吴起如此爱护士兵，与士兵同甘苦共患难，故在作战时士兵能奋不顾身地与吴起同生死，冲锋杀敌。企业主管者也要关心爱护下属员工，了解其疾苦，解决其困难，设身处地为员工着想，与员工同甘共苦，促成上下之间感情融洽。这样员工会忠实地为企业工作，全力把本职工作做好。

  美国《国家商业》杂志刊登了美国数百位企业家谈自己创业的亲身经历和经验，归纳为二十一条。其中一条是：每天与员工共进午餐，可加强创意的jiāo流解决问题，以及互相学习等，能一举数得。另一条是要关心员工的成长，企业主管者应支持员工修习管理课程或参加研讨会等。也就是要与员工打成一片，增进与员工的友谊，并要关心员工的愿望和需要。

  台湾《经济日报》文章“提高工人生产力的二十一条经验”：第１条，礼遇你的工人，他们有独立的人格，切勿颐指气使。第２条，器重他们的才干，推崇他们所做的事，鼓舞他们的工作情绪。

  该报“企业的发展策略”一文说：“团队精神主要在于身为主管的人要能尊重部属，以身作则，比部属更辛苦，这样自然能促成全体员工同心协力，以企业发展为目标。”“一个老板对属下的尊重与关怀比任何报酬更能鼓舞人心。”“老板要兼顾员工的精神和物质方面的满足，使大家能长期保有高昂的士气。”

  德国著名女企业家霍尔曼领导着泰斯财团，在她的公司企业中，每年都要举办一、二次职工聚会，她和职工一同进餐、聊天和跳舞。由于人际关系好，公司从未发生罢工事件，为此她被选为原西德最优秀的五个企业家之一。

  日本企业家普遍把本企业看作一个员工组成的大家庭，员工大多数在同一个企业工作一辈子。员工家里有结婚、过生日或生孩子的事，经理都会前去拜访、祝贺。企业主与员工的关系比较稳定、良好。如松下公司就很注重企业的集体意识，努

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