第 11 章

  欧这二个高端市场占据了全球市场份额的70%以上，90%以上的国际一流运营商都集中这二大区域。对于希望走向世界级的华为来说，低端市场是的的确确的“骨头”。以华为今天的规模和预期的成长，不能也不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。

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  第十二章华为的4道难题(3)

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  但是，如果华为的战略逐步定位在主要是为“富人”服务，而富人要求苛刻、jiāo付成本（TCO/TVO）敏感、质量要求、法律概念严格，以华为目前的竞争水平也将出现低的毛利率，因为华为目前还没有练就这些服务高端客户的软能力。由此看来，华为不可能长期沿用目前的所谓低成本优势，也就是说，华为必须面临商业模式的调整和运作能力的提升。

  商业模式决定最终规模

  “花盆的大小，往往决定了花的成长极限。”中国的200亿人民币的高科技企业的运作难度，或许大致相当于美国200亿美元的同类企业的运作难度，华为目前的规模，已经接近了优秀企业到世界级企业的转折点。

  对于华为而言，影响未来持续成长的主要因素将不是成长空间，而是商业模式或者说是赢利模式。华为今天的“成本结构”存在着潜在风险，实际上，在毛利率还不能达到业界领先水平时，成本（主要指原料、人工成本之外的期间费用）因素就变得至关重要。我们今天看到华为销售收入增长的同时也必须看到财务成本、市场成本、服务成本、质量成本、管理成本以及人力成本的快速上升。而新利润区的发现却无法通过跟随型战略而出现。

  图12-1华为收入与成本曲线模拟

  所有公司都必须经历一个阶段，即收入增长的速度低于成本增长的速度，这样生意做得越大，成本就越高，最终让赢利成为负数。尤其是从设备转向服务，更多的不可控成本因素增多，销售越多，服务越多，各项开销随服务比例一同增大。

  一位业内知名的电信专家指出：当华为收入接近100亿美元时，华为的收入结构使边际利润速降，而回款与服务成正比，华为的“软能力”只能支持到500亿元人民币左右的服务。超过能力时，服务成本、财务成本、全球运作管理成本等大幅度上升、赢利能力与运作能力那时候必然会吃紧。

  基于上述分析，华为在保持快速增长的同时，目前需要迫切解决的问题是商业模式的转型，以及支撑商业模式转变的核心能力同步提升的问题。这又一次印证了那个被企业管理学者们所普遍认同的观点：企业持续成长所欠缺的不是机会，而是把握机会的能力。

  战略形成机制

  任正非从来不愿意见媒体，更不会对外讲华为的战略问题。而华为其他的高层领导在接受媒体采访的时候，也都是谈一些具体的成绩和问题，几乎从来不提华为的战略。因此，外界曾经认为华为没有战略。实际上，华为一直有着非常明确的战略。按照任正非的说法，华为历史上一系列的战略决策基本上号准了市场发展的脉搏，因此才能一路走到今天。

  但是，与其说这是华为的战略，还不如说是任正非一个人的战略。华为的历史其实就是任正非的创业历史，华为的任何一次重大决策都是任正非参与并且亲自决定的，这在华为的早期历史中表现得更为明显。

  个人智慧的极限

  2001年冬天的一个下午，华为坂田基地华电科研楼一层的一间会议室里聚集了杨汉超、徐直军、费敏、徐文伟等公司的高级副总裁，大家在一起对华为未来5年的销售收入进行预测。在讨论到数据产品的未来市场的时候，大多数人的意见是前景依然不乐观。就在大家还在为此争论的时候，徐文伟突然接到一个电话，他非常恭敬地听完电话后转身对大家说，我们还是把预测数据再调高2亿元吧。看到大家还是不同意，他便略显无奈地说道，就这样吧，这是老板定的。

  类似的情况还有很多。2001年年初，任正非认为中国电信市场会出现“井喷”式的发展，当时他给光网络部门下达了160亿元的销售目标。但是，几个月过去之后，大家期盼的“井喷”并没有出现。这个时候，任正非又告诉大家，虽然没有了“井喷”，但还是会出现“浪涌”，并将光网络产品的销售目标调整为120亿元。

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  第十二章华为的4道难题(4)

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  而实际上，当年的光网络市场既没有出现所谓的“井喷”，也没有“浪涌”，有的是持续的低迷。几个月之后，公司又再次将光网络产品的销售目标下调到了60亿。私下里一些高层就在议论，也许老板真的老了，对市场预测的精确程度已经大不如前。也有人说，以前华为有郑宝用、李一男帮助老板决策，现在他们两位都不在公司了，失去了左膀右臂的老板开始不灵了。

  毋庸置疑，任正非确实具有非凡的战略眼光。许多华为的高层都认为，他们经常会认为老板的许多决策是错误的，但是后来的事实都能证明实际上恰恰是自己对企业发展的理解不够。长此以往，华为的高层都形成了一个基本的惯xìng，听老板的话没错，我们需要的只是坚定不移地执行。

  但是，2000年之后华为在战略上的失误开始增多。任正非推出的内部创业政策和不进入小灵通市场的决策事后都已经被证明是错的。一方面，随着公司规模的不断扩大，特别是华为国际化步伐的加快，任正非纵有天大的本领也很难完全把握环境与市场的变化。

  另一方面，当时的任正非已经接近60岁，由于长期过度的cāo劳，他的精力也在不断地下降。在任正非的内部讲话中，这一点就已经表现得非常明显了：1998年之前，任正非的讲话不仅极具感染力和鼓动xìng，而且思路清晰、出口成章，气贯长虹，但情况很快就发生了变化。

  比如2000年9月，公司全体研发人员在深圳市体育馆召开万人大会，会议的主题是降低研发成本，反“呆死料”。当时的研发总裁洪天峰邀请任正非在大会上做了以《为什么要自我批判》为主题的报告。此时的任正非已经不见了往日的激情与活力，不但出现了几次莫名其妙的中断，而且很多话语重复多次。大会散场的时候，许多老员工就开始议论，这也太不像当年的任总了。

  可以想见，从一家做代理的小公司发展到中国电信制造的霸主，在这个过程中，所有压力集于一身对于任正非的身体的伤害是非常巨大的。华为的成就几乎可以说就是以他牺牲自己的健康为代价的。所以，虽然任正非2000年后还是有很多引发业界巨大反响的文章和讲话，但是这些年来这种讲话的频率已经大大减少，这种情况在2003年后则体现得更加明显。这种变化一方面与任正非个人的身体状况相关，而更关键的是，随着互联网技术的发展和3C的融合，未来市场的“能见度”越来越低。

  对于华为来说，长期依赖任正非个人的战略决策机制让华为的高管养成了非常强的依赖思想。企业高层人才的培养，最重要的就是通过实践的锻炼，不断地独立完成战略决策，这已经为GE、IBM等无数优秀的企业所证明。华为的高层领导由于长期习惯于被动执行，战略思考的能力普遍缺乏，这样就出现了一个恶xìng循环：由于下属无法做出良好的决策，任正非也就需要不断地做出各种决策，有时甚至连新员工培训发放几套衣服这样的问题也需要请示他才能决定。而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海而不能自拔，无法留出更多的时间思考各种战略问题。华为从国外大公司招聘而来的一位高管就曾经评价说，任正非比国外的CEO要辛苦不知道多少倍。

  一个人的战略所造成的另外一个致命的问题，就是华为的战略决策缺乏透明度。由于许多高层领导自己都不清楚老板为什么下达这样的指令，因此他们的下属更是在一头雾水中埋头工作，不论是推行集成产品开发的IBM顾问还是做供应商认证的BT（英国电信）专家都异口同声地指出，华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通jiāo流机制，上司的意图，经过几层传递后就会完全走样。

  战略决策需要一个班子

  2001年之后，任正非开始着手改变这个局面。他的第一个举措就是任命洪天峰为公司的COO，具体负责公司的日常业务，而他自己则可以有更多的时间用来思考华为的未来以及华为的国际市场等重大问题。

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  第十二章华为的4道难题(5)

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  但是，下一步的关键是建立一个完整的战略决策班子。在国际一流的企业里，除了董事会的各专门委员会进行战略决策和依靠CEO的个人智慧之外，企业中的决策参谋机构的作用也是非常重要的。以IBM前任CEO郭士纳为例，他的许多战略决策都是来自于企业中的许多高级幕僚，如向IT服务转型的思想就是来自于原IBM高级副总裁兼整合系统服务公司（即ISSC，IBM全球服务部的前身）总裁丹尼·韦尔什的建议，而发展电子商务的决策也是在他与丹尼·韦尔什的反复讨论中产生的。在GE推行六西格玛的开始阶段，GE首席执行官韦尔奇也是非常的犹豫，但最终还是听取了顾问的意见，使得GE的六西格玛取得了超越摩托罗拉的成功。在韦尔奇的自传中，他也非常明确地承认，GE“数一数二”的战略，是来自于和管理大师彼得·德鲁克jiāo流中所得到的启发。

  这也是华为与世界级企业的一大差距。以前，华为的“参谋部”在更多的时候根本就不能称其为部门。1996年之前，华为的产品战略基本上是任正非听取郑宝用的意见后拍板决定。1996年之后，李一男成了决定产品战略的关键人物，当时许多重大产品的决策与其说是任正非决定，倒不如说是郑宝用、李一男的个人决定，或者是他们与任正非的共同决定。但这毕竟还是一种依赖于个人智慧的决策模式。

  因此，当李一男离开、郑宝用病休之后，华为一时无法找到合适的替代人选，产品开发进入了一个“找不着北”的阶段。好在当时华为已经成立了预研部，通过集体的力量，在NGN等产品的开发上还是取得了一定的进展。实际上，通过当年预研部1031项目组的运作，华为已经开始尝试集体决策，但是当时仅仅限于产品研发领域的战略决策，项目人员都是在一个较低的层面，产品研发也没有实现市场需求的有效驱动。

  2001年，随着集成产品开发项目的推广实施，华为成立了投资决策委员会（IRB），由华为资深副总裁费敏担纲，借鉴IBM的方法，将投资决策定位在一个很高的位置，并从市场成功而不是技术的角度来进行产品发展的决策。但是，由于投资决策委员会成员普遍缺乏战略思维和投资分析的专业技能，华为也没有一个战略营销部门进行支持，使得投资决策委员会无法达到IBM在集成产品开发中所希望达到的决策水准，始终停留在“议而不决”的阶段，最终还是要靠任正非来决定。

  2002年，华为成立了营销工程部，郑宝用担当第一任总裁，这个部门将战略投资、战略合作、市场需求的挖掘与分析等职能集中在一起，希望能够在充分挖掘和理解客户需求的基础上，为公司的战略决策提供方案。但是，随着郑宝用的病休，徐文伟走马上任之后，这些关键职能就再也没有体现出来：对上，缺乏与任正非等公司高层的密切沟通；对下，又缺乏与具体业务部门的有效配合，致使整个部门的运作处于悬空的状态。

  2004年，任正非痛下决心，正式将公司战略与营销职能统一划归营销工程部，并任命徐直军为部门总裁。在李一男和郑宝用离开之后，徐直军可以算得上华为高管当中为数极少的具备战略眼光的人才，他的升迁可以看做华为真正重视战略作用的标志。

  2004年11月，华为又做了一次重大重组，将公司层面的日常最高决策层重组为EMT（ExecuteManagcomntTeam，执行管理团队），主要业务部门经过重新排列组合，组建成了市场和服务、战略和市场营销、产品和解决方案、运作和jiāo付四大部门，分别由胡厚、徐直军、费敏和洪天峰负责。加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，整个华为被重组成七大部门。新组建的战略和市场营销部门其实就是从原来的营销工程部升级而来，不但在市场营销方面得到了很大的加强，而且承担了更高的战略制定职能：它不仅要在研发部门和销售部门之间建立起一座桥梁，还要起到牵引公司发展方向的作用，而徐直军也就成了华为的CMO（首席营销官）。

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  第十二章华为的4道难题(6)

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  但是，由于长期养成的惰xìng，华为的大部分核心人才都不具备战略家所应该具备的系统思考能力。徐直军虽然极具个人才华，但短时间内他所领导的团队依然无法起到为华为的战略决策提供支持的作用。

  今天，包括任正非在内的所有华为高层决策人物，都在为3G之后吃什么的问题而苦恼。坦率地说，华为在传统战场上与战略领先的前3位世界级电信设备商相比已经显现差距（如重大3G项目和宽带运营项目），此时又拓展了终端、ASIC、软件、服务等新领域，能见度及复杂xìng加大，而且竞争对手又潜在增加了微软、IBM等等。这让实际竞争局势更加残酷、战线越加延长。

  华为目前全球第八的实力，已经接近了跟随型战略的

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