第 4 章

  面是需求过剩，另外一方面是能满足新需求的产品短缺。这种新需

  求是什么，其中之一就是生活空间的空气质量（氧气浓度），中国的消费者已经不满足空调只是单纯的温

  度调节机了，他们对生活空间的氧气浓度、湿度与温度提出了新的要求。

  海尔集团以最快的速度抓住了这一需求，独家推出氧吧空调来满足中国空调的新需求。传统意义上

  的空调就是一个空气气温调节机，在给人带来舒适温度的同时也给人带来很多毛病，也就是通常所说的

  “空调病”。医学检测表明，空调病产生的真正原因不是温度变化造成的，而是使用空调时氧气不足造成

  的，空调病的实质是缺氧症，海尔的这种氧吧空调改变了以前消费者享受舒适温度同时还必须受空调病困

  扰的难题，使自己的活动空间要温度有温度，要氧气浓度有氧气浓度。

  正因为海尔找到了独特的市场空间，因此，传统的空调旺季与淡季的jiāo替曲线已经被海尔变成了一直

  攀升的直线。在最冷清的2003 新年一月份，来自全国600 家大商场的反馈显示，海尔的“氧吧”空调系

  列销售火暴。在寒流肆虐，很多空调“感冒”的时候，海尔空调却独家飘红。

  由于消费者的需求是根据环境和时间的变化而变化的，所以满足消费者需要的一个根本前提是敏锐和

  速度，这就需要有“迅速反应，马上行动”的工作作风，有人问拿破仑，为何他的军队总是打胜仗，他诚

  恳地讲：“那是因为我的部队总是比对手早到战场几分钟做战前准备。”企业应该注重全方面的发展，要

  比竞争对手想得更远，要为客户想得更早，才能比对手做的更高一筹。在市场营销课上，常常讲到的就是

  这样一个故事：

  两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂

  道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”

  A 说：“我只要跑得比你快就好了。”

  也就是说，只要A 跑的比B 快，老虎吃掉的就是B 而不是A。做企业就是如同淘汰赛，现在这个年代

  是供大于求的年代，如何比竞争对手快半拍呢？

  2001 年 4 月，时任商流推进本部 HMS 上海中心总经理的解居志看当地的新闻，报道中说，上海将

  推出分时电价，用电低谷即 22 ： 00-6 ： 00 的电费是白天的一半。

  解居志通过市场调查，了解到精明的上海市民开始有了这种能够省电费的心理需求：“家电要是能晚

  上用电白天享受就好了！”

  他发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已经有适合这种需求的功能，只是原先没有把它宣传出

  去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。

  当天晚上，解居志组织人员重新提炼卖点，确立了分时家电这一新的产品宣传点，并当天制作出了 POP

  贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。

  与此同时，他又间不容发地将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适应这一市场需求的产

  品。

  解居志的敏锐反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹，《解放日报》当天

  发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！”

  美国学者西奥多指出：“新的竞争不是发生在各个公司的工厂生产什么产品，而是发生在其产品能提

  供何种附加利益。”因为购买者的目的是为了满足某种需要，因而他们会在同类产品中优先选择与这种需

  要契合的产品。与此同时，企业不但要敏锐地发现需求，还要有及时反应并付诸行动的能力。海尔一开始

  发展规模，等别的企业开始发展规模时，海尔已经开始整合业务；别的企业开始整合业务时，他已经开始

  追求产品品质；别的企业开始注重产品品质时，海尔已经开始走多元化道路；而当的企业开始多元化发展

  时，海尔已经开始走国际化道路。海尔经历了从小到大、从弱到强的变化，始终水涨船高，比别的企业快

  半拍，靠的就是前瞻xìng的敏锐眼光和迅速反应的能力

  做块蛋糕自己吃

  只要把需求创造出来，市场就可能非常巨大，这就叫做“自己做的蛋糕自己吃”。“自己做的蛋糕自

  己吃”是一个非常垄断的概念。在竞争如此激烈的时候，我们必须能找到一个真正属于自己的市场。那么

  怎么才能找到属于自己的市场呢？要立足于企业自己的资源。

  一块蛋糕两个人怎么吃？分着吃；100个人怎么吃？抢着吃；一个人呢？想怎么吃就怎么吃。当今企

  业赖以生存的宏观经济市场环境就是一个蛋糕，各种类型的大中小型企业在竞争中谋求生存，争夺市场份

  额，谁都想拿到最大的一块蛋糕，把其它的人挤出去。在竞争中“没有第二，只有第一”。而海尔的做法

  却与一般企业不同，他们认为，企业只盯住现有的市场是远远不够的，与其在现有市场里抢占份额，不如

  去另做一个蛋糕，另外创造一个市场，然后成为这个市场的占有者。

  而“创造市场”的内涵是要以自己的优势另外创造出新的市场。海尔对技术创新的要求是创造需求，

  重做“一块蛋糕”，通过创造市场、引导消费来领先市场。张瑞敏指出，企业经营目标紧贴市场，不仅意

  味着适应市场，更重要的是开发市场。因为实际上市场变化非常快，怎么适应也慢半拍。“市场唯一不变

  的法则就是永远在变”，既然市场永远在变，单纯去适应市场就可能永远落在市场后面，海尔的理想就是

  走在市场的前面，在市场中起到一种引领消费的导向作用。

  在“创造市场”的宗旨下，海尔各事业本部均以富于特色、用户满意的新品制作了更大的蛋糕：空调

  事业本部推出的“小超人”变频一拖二空调、“帅英才”2P家用柜机系列，因为理解市场因而赢得市场，

  在这两年夏季市场以绝对优势独领风骚。洗衣机事业本部推出了超薄型洗衣机、上开门洗衣机，填补了国

  内洗衣机业空白；海尔厨房系列产品也是琳琅满目，还有暖被机、电熨斗等等，每一个新品都创造了一个

  新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品，保证了海尔各种产品的经济效益稳步增长。

  有这样一个故事很通俗地说明了什么叫创造需求、创造市场：一个造鞋的鞋厂，准备到南太平洋岛上

  去开发皮鞋市场。派了两个营销员。第一个营销员一上岸，看到大家都光脚丫子，他得到一个结论，说，

  这个岛上大家都不穿鞋，所以说没有市场。第二个人看到的同样是大家都光脚丫子，但是他得到一个结论：

  这个岛上的人都没鞋穿，太可怜了，市场潜力很大。他分析了这样一个形势：那个地方现在对鞋还没有需

  求，没有现实的需求。但是当我们把商品放在那儿的时候，需求自然就会出现。于是他本人决定留下来做

  市场。这就叫创造需求，只要把需求创造出来，市场就可能非常巨大，这就叫做“自己做的蛋糕自己吃”。

  “自己做的蛋糕自己吃”是一个非常垄断的概念。在竞争如此激烈的时候，我们必须能找到一个真正属于

  自己的市场。那么怎么才能找到属于自己的市场呢？要立足于企业自己的资源。

  海尔人很欣赏这样一句话：“卖冰淇淋应该在冬天开业”。海尔认为只有淡季的思想，没有淡季的产

  品。任何一个产品可能都有一个淡季，如何来对待淡季呢？如果认为淡季就应该一定卖的少，你肯定不会

  去创造一个市场；如果你在淡季中寻找一个属于你自己的市场，可能就会把淡季变成旺季。打破淡季市场

  论的“小小神童”洗衣机的发明，就是海尔创新的一个出色故事。

  在过去，洗衣机就是一个淡旺季十分明显的产品，夏天是淡季，海尔通过深入分析发现，不是洗衣机

  不好卖，而是市场缺乏一种能适应人们夏季洗衣服的洗衣机，夏天更需要洗衣机，因为换洗的衣服增多了，

  但传统的洗衣机容量太大而不适合夏天经常洗小件衣服的情况。根据这种情况，海尔开发出了一种容量只

  有一千克的小洗衣机，并根据上海人洗衣洗得勤的特点，率先把它推到了上海市场试销，产品推出后很快

  就被上海人接受了，随后，在全国市场也获得了成功，销量已突破200 万台。

  即使在东南亚金融危机以后，日本、韩国还在大量进口这种洗衣机，为了能更放心地吃这个“蛋糕”，

  海尔还给这个产品申请了11 项专利，同时，这些专利在日、韩也做了申请，所以韩国和日本客商只能大

  量进口，海尔洗衣机实现了淡季不淡。海尔不仅做大了一块块蛋糕，而且也将模仿的竞争对手远远地甩在

  了后面。

  张瑞敏的“蛋糕”论，与被奉为当代经理人的“企业圣经”——“蓝海战略”不谋而合，“蓝海战

  略”是由欧洲工商管理学院教授W.钱.金和勒妮.莫博涅，基于对跨度达100 多年、涉及30 多个产业的150

  个战略行动的研究而提出来的。他们认为，市场可分为“红海”和“蓝海”，“红海”代表已知的市场空

  间，“蓝海”代表未知的市场空间，企业如要赢得明天，不能仅仅靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”——

  蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。换句话说，所谓的“蓝海战略”就是企业从关注并超越竞

  争对手，也就是摆脱“红海”，转为向买方提供价值的飞跃，从而开启巨大潜在需求，重建市场和产业边

  界，开创“蓝海”。

  德鲁克有一句话：“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”创造市场其实也就是把顾客心

  中的朦胧的、若隐若现的、如梦似幻的潜在需求挖掘出来，诱导出来，使之明晰化、形象化、商品化。日

  本一家巧克力公司利用日本人追求西方生活品位的心理，通过一切宣传手段，培养日本青年人过“情人

  节”的习惯。他们宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠，还为此开发出了一种精美的巧克力。通过努

  力，最后终于达到了目的，在日本形成了过情人节并赠送巧克力的风尚，该公司也成了日本最大的巧克力

  公司。

  １９８０年，随身听在没有作任何调研的情况下投放市场，一时火bào日本，随之火暴世界。盛田昭夫

  说：“消费者不知道能生产哪些产品，但我们知道”。好一句掷地有声的“我们知道”，这足以成为产品

  开发创新者的座右铭了。

  不过，创造市场之路不是一件容易的事，它要求企业必须要成为学习型、创新型的组织；企业的干部

  和员工具有相当高的创意意识和创新才能，它要求企业具有收集并整合大量信息资料的能力；企业领导对

  外界变化极为敏感，对未来趋势把握准确，对转瞬而逝的商机能迅速抓住，企业的生产技术也需要达到相

  当高的水准。然而，以辩证的观点来看，艰难的路往往又是轻松的路——风雨泥泞后，阳光彩虹下，谁的

  脚步不是春风得意的呢？

  盖住对手

  海尔在销售终端经常会根据竞争对手的宣传口径提炼自身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来

  对对手的弱点进行盖帽，从而突出海尔品牌的产品优势，使消费者在对比中接受海尔产品。

  盖帽，被称为“魔鬼的耳光”，指的是篮球比赛中，进攻队员投篮或上篮时，当他把球举到最高点或

  者球刚离手的一刹那，防守队员立即跳起将球打落，称为盖帽。

  海尔借用这个名词，作为一种在市场营销工作中针对竞争对手卖点提炼而进行的竞争策略模式。在市

  场竞争中，在销售终端的产品销售中，竞争对手会根据其产品特点进行卖点提炼，以最大可能宣传自身产

  品的优势，同时打击竞争对手的产品，使消费者在进行购买决策时倾向于自己的品牌。

  最早国内市场的洗发水市场主要被宝洁、联合利华两大巨头所占领。舒蕾这样一个名不见经传的小品

  牌很难打入市场并且站稳脚跟，经过调研，舒蕾提炼出了两大巨头的产品卖点：宝洁公司的产品卖点在于

  产品细分，将不同的功能各取一个副品牌战略，并辅以强大的广告攻势取得竞争优势；联合利华也有着强

  大的广告攻势，只是联合利华早期所走的贵族化形象的路线，与宝洁公司形成了产品形象的差异化，各具

  卖点。于是舒蕾洗发水抓住宝洁、联合利华在销售终端的空隙，强化其在销售终端的优势，后来居上，一

  举占领了一定的市场份额。

  联通CDMA 在早期的市场战略中曾将其产品定位于高端，与移动争抢高端市场，但是对手太强大，很

  难获胜。联通经过分析和整合，将CDMA 的核心卖点定位于“绿色健康”，而高端用户会很重视绿色健康。

  而绿色健康又是一般高端产品很难具有的优势，这时，自身产品的优势就会一枝独秀，在高端产品的市场

  中脱颖而出。

  同样，也是根据竞争对手制定营销策略，提炼卖点，海尔在销售终端经常会根据竞争对手的宣传口径

  提炼自身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来对对手的弱点进行盖帽，从而突出海尔品牌的产品优

  势，使消费者在对比中接受海尔产品。

  如果真想盖住竞争对手的优势，就需要企业对竞争对手的特点进行了解和研究，研究竞争对手，最主

  要的目的是为了做到“知彼”，关键要做到一个“透”字。做到这一点虽然难度很大，但亦有机会。当然，

  这里的研究，最主

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