第 5 章

  要的是对比研究，即拿竞争对手和本企业相对照，研究竞争对手的市场竞争力，优势与

  弱势，为制定新的营销策略奠定基础。

  企业研究内容主要包括：企业类型、企业历史、资金实力、产品线、企业对新品期望值等。实践证明，

  如果竞争对手实力强，产品线窄，那么其对新品的期望值可能就很高，在人力、物力、财力等方面的投入

  也就越大，与之竞争的难度也就越大。因此，研究竞争企业首先要明确一点：本企业和竞争企业相比，哪

  一个是“鸡蛋”，哪一个是“石头”，进而决定要不要“碰”。从而避其锋芒，攻其不足。

  竞品研究，也就是研究对手的产品。主要研究其产品的定位、功能、科技含量、概念、卖点、包装、

  价格等方面，与本企业产品相比，在以下几个指标上对比出优势、劣势、机会和威胁：定位差异xìng、概念

  切合度、使用便利xìng、功效价格比等。这是最为核心的基础工作，否则就难以应对竞品进行反策划。

  找出对手的弱点以后，再分析自身产品的优势，扬长避短，从产品本身的强势出发，找出产品与众不

  同的特点提炼卖点，强调实效的承诺。如饮料行业里的“农夫山泉有点甜”的独特口感；在所有洗发水都

  在诉求“去屑”时，飘影提出了“去屑不伤发”的卖点，独树一帜；在所有六味地黄丸诉求“补肾”时，

  九芝堂提出了“治肾亏，不含糖”的卖点，目标更明确；当所有保暖内衣都在说如何保暖时，婷美提出了

  “美体修形”的核心卖点，令人耳目一新。

  把自身产品的优势结合对手的弱点，进行综合分析，就可以提炼出胜过对手的卖点。海尔对盖帽点的

  提炼是建立在品牌的优势基础上和产品的出色设计与制造上，只有针对消费者的需求开发的产品，才能真

  正在市场立于不败之地，成为竞争对手的克星。

  海尔通过建立盖帽点的提炼，也就是卖点提炼的制度，使得公司员工每个人都关心产品的卖点提炼，

  而不仅仅是广告策划部的事情。集团每月举办一次各种产品卖点、产品形象展示会，参与评审的人员一般

  是集团总裁等高层人员，从而使得该展示会比较正规。评审完毕后对各产品本部进行评比通报激励。

  在卖点炒作及推广方面，海尔采用“集中优势资源于一点”的策略，对某一卖点反复在中央级、地方

  级媒体进行炒作，配合现场促销活动、卖场布置等手段，使该卖点在最大范围内被消费者所熟知。

  海尔的产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外，对驻外各工贸公司的品

  牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新xìng的卖

  点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广，并且方案的创作者会得到相应

  的奖励及职位晋升。

  海尔这种对“盖帽点”的提炼方法是一种针对对手的卖点遏制策略，有些企业强调提炼独特的销售主

  张，或独特的销售体验，或独特的产品价值，避开强势对手或制造更具吸引力的卖点。但是，有一些企业

  在提炼卖点时喜欢站在竞争对手的肩膀上，在卖点上“咬”住对手，以获得卖点诉求优势和利用竞争对手

  的资源，从本质上来说这是一种“借力打力”的策略。

  广告遏制策略通过在媒体上发布“压倒”竞争对手的广告来遏制。这里的“压倒”有３种方式：一是

  在卖点诉求上压倒竞争对手，更准、更狠或者更时尚、更生活化；二是在广告规则上压倒竞争对手，你半

  版我整版、你整版我跨版；三是在广告投放量上压倒竞争对手，以此彰显企业实力和产品潜力，获得经销

  商的青睐，因为每一个经销商都知道“背靠大树好乘凉”，都愿意选择一个实力强大的合作伙伴。

  盖帽点提炼的最终目的就是，为了在销售终端占据优势，获取更大的市场份额，将海尔的优势产品更

  多地推荐给消费者。企业可以采取海尔这种提炼卖点的方法，但需要注意的是，这种打击对手的方法很容

  易引起恶xìng竞争，引起商业纠纷。所以，在盖帽点的提炼方面需要有一定的艺术xìng和隐讳xìng，不可过于直

  白地毁坏对方品牌的荣誉，或者指名道姓地指出对方品牌的劣势。

  本土化设计

  海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战xìng的消费需求，随着海尔产品市场拓展到

  100 多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海

  尔企业核心竞争力的重要内容。

  一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。海尔国际化战略的第一步就是设计本土化。90年

  代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场

  销售额持续下降，原因主要是产品型号单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到，海尔必须

  选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品

  源源不断地引入当地市场。

  在2001年2 月27 日的德国柏林国际家电展览会上，海尔展示了58 个系列，218个型号的产品，吸引

  了大批的参观者。这些产品都是海尔专门为海外市场量身订做的。但是在1997 年，海尔第一次参加德国

  科隆国际家电博览会时，在100 平方米的展区里，海尔只展示了几个品种的产品。同时参展的GE、惠而浦

  等国际知名家电企业，不仅占据了五、六百平方米的大型展区，而且展出了大量设计独特、样式各异的家

  电产品。那一次经历，让海尔认识到，国际化要从最基础的产品设计开始，于是，海尔决定尝试本土化设

  计，聘用本土设计师。

  米罗就是这样一名理想的法国本土设计师，20 多年家电产品设计的从业经历，使米罗对于整个欧洲的

  市场需求了如指掌，他所设计的产品都是以最大限度满足消费者的口味为前提和目标的，他在巴黎有一家

  独立的设计公司。海尔之所以聘用他，最重要的一点就是设计思路不会出现偏差。如果在市场投入一种产

  品时，销售的情况不好，其实就是因为对市场不了解，没有能够满足市场的需求。米罗说：“欧洲市场和

  亚洲市场有很大的区别，首先是用户的需求不一样。欧洲又有好多国家，他们的需求也不一样。因此作为

  一名欧洲的设计师，我的优势就是能够在这个市场上最先了解到市场的需求，然后设计出适合用户需求的

  产品，帮助海尔开拓欧洲市场。这一切都不是中国设计师能够做到的。”

  张瑞敏说：“像在美国搞的麦可冷柜，在欧洲搞的新的产品，包括新的酒柜等等。这些都是原来那些

  当地的家电厂家没有做的。我们开发这些创新的个xìng化的产品，对当地消费者的视觉冲击是非常大的。”

  海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战xìng的消费需求，随着海尔产品市场拓展到

  100 多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海

  尔企业核心竞争力的重要内容。

  张瑞敏曾听说过这样一件事：有一家中国人去美国旅游，小孩在街上看到了麦当劳的标志，他指着那

  个很大的M，高兴地对他的爸爸妈妈大喊：我们回家了。可见，经过多年的品牌经营，麦当劳已经被很多

  中国人认同为本土化的品牌。无疑，它们的本土化策略是成功的。于是张瑞敏也要运用本土化设计的手段

  将海尔经营成为一个世界xìng的本土化品牌。

  对美国消费者来说，在选择同样xìng能和价格的商品的时候，“美国制造”这个的标签往往是决定他们

  取舍的微妙因素，这就是本土品牌的价值。理查是纽约连锁店老板，他说：“对于品牌的认识上我们是有

  要求的。海尔品牌现在已经达到了在美国本土的设计生产和销售的标准，是一个美国品牌了。因此越来越

  多的消费者知道了海尔。我们向顾客推荐海尔，一旦他们购买了，发现海尔的确有着优良的品质，那么他

  们就会向更多的朋友推荐海尔，这样我们的生意也就好做了。”

  一个美国消费者这样说，我的很多朋友都拥有海尔的一些产品，因此我在购买前并没有做太多的市场

  调查，我相信他们。当我看到海尔美国生产的标签时，我还以为它只是美国一个新的品牌，后来才知道海

  尔是来自中国的一个品牌，但是它无论在质量和样式上都很不错。

  海尔本土化设计的思路已经得到了当地消费者的认可。同时，这些海外设计中心专门为国际市场设计

  的产品，不仅在海外市场销售得非常好，而且在中国市场也取得了非常好的销售业绩。设计本土化使海尔

  产品的国内市场和国际市场达到了互动的效果。

  “打飞靶”

  中国有不少企业把发明等同于创新，造成科研机构和生产严重脱节，许多科研成果被束之高阁，难以

  形成生产力。研究院所作为创新的上游，下游的企业却很难受益。在海尔看来，这样刚好把事情弄颠倒了。

  市场的难题才应是科研的课题，课题应当围绕市场来做。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，

  只有那些能转化为社会的经济活动并取得显著经济效益的发明才是创新。

  海尔集团总裁张瑞敏在谈到市场时曾打了个很有名的比喻：“（20世纪）60年代瞄准市场就如同shè

  击打固定靶，市场是现成的，只要把成本降下来就有效益；改革开放之初，瞄准市场就如同打游动靶，产

  品跟着市场转，为自已创造新的机会；如今，瞄准市场就如同打飞靶，需要有超前xìng，要有提前量。”

  “打飞靶”是张瑞敏用体育运动做的比喻：把市场的变化比喻成飞着的靶子，把握住市场机遇就是打

  中“飞靶”。飞靶，变幻不定，神秘莫测。要打好飞靶，除了要有过硬的基本功外，还得要有较强的预见

  xìng，你必须要能预见它飞向何处、在空中能停留多长时间，才能命中靶心。

  市场也一样，一方面，在信息bàozhà、产品供大于求而竞争激烈的情况下，消费者的需求是千变万化的，

  经济活动的运行速度和活动频率大大加快，使得市场行情瞬息万变，市场就如同空中的飞靶，只有不断调

  查调整自己的位置，才能够在“永远在变”的市场中赢得主动。没有什么产品可以说是暴利的，机会往往

  转瞬即逝。要打好市场这个飞靶，必须不断创新，随时变换角度瞄准市场，才能获取最大的商机。

  另一方面，随着因特网的普及，所有的信息在网上都一目了然，这等于说全球的经销商、生产商都要

  接受消费者的检验。所以说，速度是第一位的，能不能在别人前面获得消费者的选择很重要。但这又带来

  一个新问题——准确度。第一步抢着去了，消费者选择了你，但如果供应的东西质量不好，jiāo货期不准，

  没有达到用户预期的要求，企业就不可能拿到第二个定单。所以要像打飞靶一样，既要快又要准，这对于

  企业来讲是一个非常大的考验。世界500 强在几十年时间里有2/3 都被淘汰了，很重要的一点是跟不上时

  代前进的要求。

  中国有不少企业把发明等同于创新，造成科研机构和生产严重脱节，许多科研成果被束之高阁，难以

  形成生产力。研究院所作为创新的上游，下游的企业却很难受益。在海尔看来，这样刚好把事情弄颠倒了。

  市场的难题才应是科研的课题，课题应当围绕市场来做。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，

  只有那些能转化为社会的经济活动并取得显著经济效益的发明才是创新。

  海尔通过自身的实践，总结出一条经验：技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验技术创新成功

  与否的唯一标准。研究开发的新技术、新成果最终要通过商品化回到市场，即技术创新的出发点是市场，

  落脚点仍是市场。海尔坚持一种观念：“市场设计产品”。“市场设计产品”不同于“为市场设计产品”。

  “市场设计产品”的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者；“为市

  场设计产品”的主体是科研人员，市场往往是被动地接受。海尔要求技术人员必须明白，设计的价值就是

  为市场服务，脱离市场需求的技术没有任何竞争优势。北京中关村有一种说法张瑞敏非常赞成：“卖出去

  才是硬道理。”

  然而，仅仅具备了速度和准确度的统一，也不说明就已经拥有了什么竞争优势，而只不过能在这个时

  代获得生存。

  海尔兼并过的许多企业，它们原来就习惯于关起门来搞创新。如贵州风华冰箱厂原是兵工厂，后转而

  生产民用冰箱，产品问世比海尔早，产量比海尔大，当时品牌名声也并不比海尔弱。可是该厂后来在市场

  上难以为继，请海尔去收购。张瑞敏前往考察，结果大吃一惊：这个厂技术力量十分雄厚，正研究员就有

  200 多人，技术装备之好也出乎意料之外。经过两天了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他对

  企业领导说：“你们的优势是技术力量强，劣势是你们的技术力量太强，强大到不知市场在哪里。”

  原来这批高水平的技术人员以前搞高精尖的国防产品，转而搞民用产品后，觉得太简单，甚至见了进

  口的冰

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