第 14 章

  《海尔人》秉承的宗旨是：为了事业要敢于得罪人，如果你不敢

  得罪人，公司就要让你“自己得罪自己”，因为你得罪了工作。

  在《海尔人》每一期上都有指名道姓的批评文章，使员工与企业的价值观协调一致，引导和约束员工

  符合企业整体的价值评判标准。一位不愿意透露姓名的中层干部说，《海尔人》几乎点名批评过所有副总

  裁，但它无论对谁总是出于公心和善意，决不搞人身攻击。每期还发表针对xìng较强的评论xìng文章。这种不

  留情面的严格的舆论监督加强了对员工和领导的约束，为海尔培养高素质的队伍起到了巨大的作用。

  其次，在思想上鼓舞人心，激励斗志。在海尔名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略

  阶段，根据各阶段的特点和需要，从员工中挖掘和树立了各个阶段的先进人物典型，为员工提供了学习的

  榜样。

  第三，在报道方式上，找典型，找案例，永远用故事说话，避免了空洞的说教。

  在2 月25 日《海尔人》的头版上是大篇幅的海尔荣获“世界最具影响力的100 个品牌”的报道，但

  是在倒头条位置，却是一篇《我如何成为创世界名牌的人》的述评，其中一段黑体字特别突出的写道：“不

  要以为我们已经就是世界名牌了！因为进入世界100 个世界品牌不等于站住了，进去了也可以出去；即便

  站住了，现在也只排在第95 名，也还有很多品牌在我们前面……”

  《海尔人》为什么能这么一如既往做一只使得“人人自危”的“乌鸦嘴”呢，得到的回答有两点：

  一、《海尔人》的“乌鸦嘴”作风跟张瑞敏首席与总裁杨绵绵旗帜鲜明的支持分不开，如果《海尔人》

  没有批评xìng的文章，张瑞敏不见谁被点名了，就会去找主编，责问他最近怎么没有批评xìng文章，主编如果

  说近期没有问题的话。张瑞敏就会认为是主编发现问题的能力太差了，或者说发现了问题而不敢揭露问题。

  连发现问题的能力都没有，要你这个岗位干什么？你发现不了问题，你的岗位就没有用了。张瑞敏还对主

  编说：“你不点别人的名，我就要点你的名。”《海尔人》的编辑们从此以后不敢再呆在办公室里编文章

  了，经常下到基层里去发现问题，揭露问题，解决问题。

  系统动力学的创始人福里斯特对如何辨认一个伟大的组织有条标准：只需要看它的坏消息向上传递的

  速度。《海尔人》的存在，印证了海尔完全符合这条标准。在当今一些地方批评和自我批评已经成为很珍

  贵的稀缺资源的时候，更彰显出这种自省的可贵。

  二、《海尔人》是所有海尔人的公器。《海尔人》经常发起全员讨论的大活动，以大众传媒和特色活

  动为载体，使广大员工参与并认同海尔文化，使得海尔文化成为海尔人的文化，人人都要参与创建的文化，

  有利于统一员工的思想，增加员工对文化建设的支持。

  《海尔人》动用企业的舆论工具去剥人的面子，凡此种种，使得“能上能下”成为干部的信条，批评

  与自我批评成为改善工作的利器，自省自励成为引人向上的路径。海尔有一种其他企业很难有的东西，即

  透明的人际关系。张瑞敏说：“我们的高级经理人，他们都是背着行囊来到海尔的，谁都不认识，集团的

  领导家住在哪里他们也不用知道。我们只看他们有没有胜任的能力，在别的企业人们可能会找关系，结圈

  子，在海尔根本用不着。”杨绵绵则说，在海尔没有吹吹拍拍、拉势力范围的现象，一个人的力量有限，

  但如果大家如箭头般都瞄准一个方向，共同努力的力量就大了。

  在管理上有一个魔鬼定律，大意是这样说的：一件事情只要有向坏的方向发展的可能，他一定向那个

  方向发展。企业向坏的方向发展的可能一定存在。必须要承认这一点，包括基础管理在内。《海尔人》的

  一个最大特点就是爱演“连续剧”：抓住问题一追到底，直到解决。时刻提醒海尔的管理者要重视问题，

  研究问题，解决问题，不能“讳疾忌医”，对问题视而不见，听而不闻，亡羊补牢也要及时地补。其“乌

  鸦嘴”特色就是避免企业陷入成功泥潭的一个监督机制。俗话说：“群众的眼睛是雪亮的，”管理者自己

  发现不了的问题就需要jiāo由群众来发现，来提出。

  哈佛观点：建立周密的危机管理机制

  成功本身就是危机，美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查：

  高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如同人不可避免地要面对死亡；14%的人则承

  认自己曾面临严重危机的考验，而据统计，世界500 强企业平均寿命只有40 年，而跨国公司平均寿命只

  有12 年，20年前的美国500 强现在只剩下了一半。

  危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生

  的危害，甚至将危机转化为机会。

  因此，竞争越激烈，企业的寿命就越短，在充满变数的商业社会中，居安思危的危机意识已成为企业

  管理的重要一环。企业首先要有极强的危机意识，英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁.葛洛夫有句名

  言叫“惧者生存”。这位世界信息产业巨子将其在位时取得的辉煌业绩归结于“惧者生存”这四个字，时

  刻提醒自己危机就在身边，在德国奔驰公司董事长埃沙德.路透的办公室挂着一幅巨大的恐龙照片，照片

  下面写着这样一句警语：“在地球上消失的不会适应变化的庞然大物比比皆是。”通用电气公司前首席执

  行官韦尔奇说：“我们公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果

  你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。”

  我们首先认识一下危机的三大特征：

  一是突发xìng。危机往往是在当事者毫无准备的正常活动情况下，突然发生的，难以预测，并且由于变

  化迅速，往往给当事者处理危机造成极大的困难。

  二是危害xìng。危机不仅给当事人带来极大的恐慌，使当事者的正常活动陷入混乱，而且很可能给公众

  带来恐惧和惊慌，甚至会给社会经济造成直接的损失。

  三是舆论关注xìng。危机常成为社会舆论关注的焦点和热点，更是媒体最佳的新闻素材，有时还会牵动

  社会各界公众的敏感神经，形成危机风波。

  依据危机的特点，危机管理也应具有不确定xìng、应急xìng和动态可变xìng的特xìng。那么，我们所开展的危

  机管理工作也应该根据其特xìng进行。当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，诚意面对问题，找寻适

  当解决方案，才能借此将危机化为转机，从而迈上一个新台阶。那么，如何周密而谨慎地建立危机管理的

  机制呢？分为六个步骤来完成：

  第一阶段为预防阶段。纵观世界很多著名的跨国公司，危机管理更多地转到了预防层面。他们的企业

  经常通过调查分析，及早发现引发危机的线索和原因，预测将要遇到的问题和危机发生的基本进展情况，

  从而制定多种可代选择的应变营销方案。同时还通过加强培训，树立员工的危机意识。

  比如，在壳牌英国公司总部，有一个遇到重大危机才启用的办公楼。壳牌中国公司每年都要对员工、

  合资方的管理层进行危机公关培训，参加人数占全部员工的10%以上。美国很多公司都设有专门的危机公

  关顾问，负责危机的预测和危机发生后的公关策划工作。

  要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并

  且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很管用，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都

  可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机。其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于

  在敏感的谈判中泄密而引起的危机。

  第二阶段，危机的确认。这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起

  危机的根源。这个阶段的危机管理通常是最富有挑战xìng的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管

  理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。

  第三阶段，危机的控制。这个阶段的危机管理，需要根据不同的情况确定工作的优先次序。首先，让

  一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智的做法。也就是

  说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一

  座防火墙。其次，应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自另一

  个法则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。第三，及时向公司自己的组织成员，包

  括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消

  息。管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的

  人群。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度。最后，危机管理小组中应当

  有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。

  第四阶段，从危机中获利。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管

  理的前三个阶段处理得完美无缺的话，第四个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机

  会。

  总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机，但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你

  的视野放长远一些。任何企业的成长、发展绝不可能一帆风顺、十全十美，偶尔经历失误或出现危机也是

  情理之中。关键看企业如何面对，怎样处理。

  第4 编人力资本管理模式

  海尔通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主创新的SBU ，把集团总的战略落实到每一个

  人身上，从最初的用硬xìng管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极xìng和创造xìng的柔xìng管理，让海尔

  的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，为海尔的人力资本的潜能释放创造了条件。

  只有创新，没有守业

  鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱

  的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞

  都老化了，所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有

  活力。

  海尔企业创新文化的核心是创新观念，海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新

  与产品创新，从而实现创造资源。《海尔人》报通过对“范晓娥”事件的讨论，首先改变了公司上下对责

  任的观念，然后推行、实施80/20 法则，配合全面质量管理，保证了海尔产品的高质量。

  当前我国企业中，广泛存在着制度与文化两张皮的现象，只有采取广义企业文化观指导企业文化建设，

  才能避免这种后果。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企

  业文化中属于观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。

  海尔文化的创新精神深深地熔铸在企业技术、产品、管理、服务、观念之中，深深扎根于企业经营管

  理和员工的日常行为中。

  在技术研发上，海尔力争每个产品必须在行业内保持领先，督促企业所有员工不断实行创新。平均每

  天申报1.8 个专利，1.5 天出一个新产品。从建厂初期只生产一个型号的电冰箱，到现在可生产58 个系列

  9200 多种家电产品，囊括白色家电、黑色家电及米色家电，这里浓缩着海尔集团技术、产品创新发展的历

  程。

  在组织结构重组上，在海尔业务流程再造的5 年间，其组织机构按形势需要打破了40 多次，重建40

  多次；提出了“持续创新就是天天和自己过不去”，“用户的难题是海尔创新的课题”，“先卖信誉、再

  卖产品”，“只有淡季思想，没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”等创新理念。海尔

  的业务流程再造，不仅是机构的再造，更有观念再造、知识再造。因此，在海尔文化发展的初期，海尔人

  的观念是“人人都管事，事事有人管”；而现在则是“人人都经营、事事都创新”。

  明尼苏达矿业和制造公司，也就是人们说的3M 公司至今被认为是一块创新的沃土，它起初是美国中

  西部一家看上去并不起眼的公司，坐落在明尼苏达州的乡村，后来却成为世界上最具创新精神的公司。

  事实上，直到现在每年依旧有很多人来到3M 公司，想看一看3M 到底是如何创新的。3M 公司总是竭尽

  地主之谊，特意安排时间和人员回答他们提出的问题。然而，尽管3M 公司热情地招待了他们并回答了他

  们的问题，那些人还是满腹惆怅地失望而归。就如同国画界大师齐白石所说的：“学我者生，像我者死”

  一样，创新是无法复制的。曾经做过3M 公司人力资源事务副总裁的

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