第 17 章
家中体悟出了企业管理之道，提炼出了具有特色的海尔文化精神。他钻研老
子、孔子和孙子，学习máo zé dōng，吸取松下幸之助和韦尔奇的管理智慧，遨游于广阔的思想疆域中，发轫出
世界级企业的管理精髓。
因为“海尔是海”，无常形，无常式，遇风而浪涌，遇礁而拍击，在动态中变化着，在变化中发展着。
你可以学到它流动的方向，你可以学到它汇集的方式，但如果你未能学到其发展的原生xìng，也许我们只有
一点海尔的影子，而无法摄取其发展的本质。海尔的企业管理模式、企业文化模式，有着企业诸多最优秀
企业的影子，但细细想来，它真正的内在精神又不属于中外任何一家企业、任何一家派系。海尔的企业文
化融会贯通、博采百家之长，最后推陈出新，创出了自己的理念、自己的管理模式。
文化本土化
海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，虽然海尔文化本土化，渐渐与
当地文化融合，有很多手段都改变了，但也有很多海尔文化的精髓没有变。并且，在不同文化的熔炉中，
海尔文化的内涵得到了极大的丰富。
海尔认为，实施本土化战略，文化融合非常重要。虽然两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理
念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美
国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，
6S 优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既新奇又有活力，这种有激情的管理
方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。
海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600 亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来
完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。海尔分布
在全球的13 家工厂共有803 名这样的海外海尔人。海尔美国南卡工厂总裁张金民这样说：“因为我们公
司目前处在发展阶段，新来的人比较多，我们由于在当地影响越来越大，也吸引了很多包括竞争对手在内
的一些非常好的管理人才。像GE AMANA，甚至FREE DOWN。因为我们现在处在发展期，所以我们需要很多
的优秀员工、优秀的管理人员到我们公司来工作。”
除了工人和管理人员外，海外海尔人还包括一些海外设计人员和经销商。海尔认为国际化其实就是本
土化。海尔的本土化就是用本土化设计生产的产品，打造本土品牌。以品牌经营扩大市场的份额。铸造一
支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。
张瑞敏说：“其实我们很难真正派出这么些人去。而且我也看过中国很多的大的公司派到国外的人去
建的公司，也看到一些日本、韩国它们在海外建的公司。派自己人出去建公司，最后的效果都不是怎么太
好。因为这个人很难融入到当地的国家去。所以我们一开始就采取了本土化的措施，这样也解决了人才不
足的问题。”
工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。同时海尔还力图
将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中。比方说如果员工过生日，管理人员就会送上鲜花和
贺卡。员工因为表现突出而受到奖励，他们全家人的照片都会挂到车间的墙上。哪一位员工生病，管理人
员都会带上礼物去医院探望。
然而，当海尔美国南卡工厂的员工一边听收音机一边工作的时候，海尔的管理人员遇到了用什么企业
文化整合这支队伍的难题。
在海尔集团是用一种叫优胜劣汰、每个月都会用优劣的方法进行考评。海尔美洲事业部部长刁云峰跟
海尔的美国总裁麦克讲这个问题的时候，他当时觉得这是一个非常非常可笑的一个东西，员工会觉得这是
对他的一种侮辱。于是海尔变换了做法，不评差的，只评优的。张瑞敏说：“我们有表扬有批评，但是在
美国这个批评不能要，这会引发很多法律问题。但是表扬可以使用，我虽然表扬这个人，那个人我没有批
评，实际上也是一种批评。”
6S 是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要
站在6S 大脚印上反省自己的不足。
这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站
在什么大脚印上充当“反面教员”。6S 班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土
化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经
验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。
6S 班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛海尔6S 脚印上的也是表现优异的员
工。
海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，虽然海尔文化本土化，渐渐与
当地文化融合，有很多手段都改变了，但也有很多海尔文化的精髓没有变。并且，在不同文化的熔炉中，
海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在海尔每年都会有很多海外员工到总部进行培训，这已经是海尔巴基
斯坦工业园的第二批接受培训的员工了。海尔巴基斯坦员工体会到，海尔管理层和员工可以坐在一起讨论
问题，没有xìng别歧视，大家都像朋友一样相处。
海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如，以员工名字命名的创新工作方式；
车间看板上员工家人的温馨照片；甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯，也得到了海尔海外
员工的喜爱。
海尔文化在经历了一段时间的磨合之后，得到了当地人的认可。海尔文化的精髓正在被不同肤色和不
同价值观的人们所接受。
本土化制造有时候不仅仅是产地的变化，还意味着许多的商业机会。但与此同时，一些在本土创造了
奇迹的企业文化走出去后因为水土不服只能铩羽而归，而海尔国际化的过程，可以说就是本土化的过程。
当然，本土化的成功也就意味着在国际化战略推进中消弭了最大的障碍。
资源存折，负债经营
资源存折创造xìng地将经营的有效xìng和市场订单的多样xìng结合起来，实行负债xìng的自主经营，不仅有利
于经营成果的量化，而且也能促使员工开源节流，为企业、为自己创造更多的利润。
无论是无形的资源还是有形的资源，都是有价值的，既然资源是有价值的，那么使用资源就是员工的
负债。海尔认为每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供
给职工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资
源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给职工的资源，就应该掏钱索赔，这就是负债经营的观念。比如
说：一间会客室，日常的任何开支都是负债，只有让这个会议室达到一定的使用率，收支才能平衡。
在海尔每一个人都有自己的资产负债表，又称“三主经营资源存折”，它是员工的“个xìng化”收入，
与企业以合同方式确定，这张表把每个员工当作一个盈亏单位，收入在资源存折上表现为正项，费用、成
本等列支为负项，正负相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数。它与“银行存折”同理，也有“贷
方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按cāo作标准应该给员工提供多少资源；借方是员工，上面
记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。其背后的逻辑是，在企业中，每个人都占用了资源，如果
创造的资源大于占用的资源，资源存折就是增值的，反之就是亏损的。
其简单的算式是：员工的收入＝劳动力价格－损失＋增值提成。只要输入自己的人码(考勤卡号)，在
这个存折上面就可看到自己每天的劳动创造和收入损益，由此把企业的损益表化为个人的损益表。
因此，在海尔没有发工资的说法，只有自己挣工资的可能。在工人岗位推行“岗位ABC等级”分配制
度后，海尔将管理人员分为S、B、U 三档，每一档中又根据市场大小分出3 小档，共计9 档；这9 档又根
据所经营市场风险程度分为大、中、小3 级，共计27 级。这样每一个管理人员都能在这“9档27 级”找
到自己的基本薪酬，再根据自己当月的损失价值和增值提成，就知道当月有多少收入。用海尔人的说法就
是：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成。”以一个发货经理为例，劳动力价格就是该岗位的竞
标价格；损失对于他来说，当天的货如果没发出去，每台每天扣１元，发出去没有到达目的地，也要扣钱；
增值提成是可以创新发挥的地方，如果提高了发货速度，降低了差错率，减少了发货成本，都可以按比例
提成。
“资源存折”的具体实施方法是由计算机自动生成的：定单在系统中“流动”，每个经手的人都与定
单相对应。每人有一个IC 卡，想看自己的收入，通过终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入。
例如，冰箱事业部“电子3E 卡”系统内的数据与生产线的各项自动扫描相连接，员工每生产一台冰箱时，
扫描条码的信息都会同时传输到“电子3E 卡”系统，系统就会自动乘上该员工的计件工资，其它如“质
量”、“现场管理”等激励则由相关人员在现场与员工确认后，再扫描员工的个人条码，记录到系统内兑
现。
“资源存折”的实施，不仅仅只是在工资收入上的透明化，更重要的是使人的思想和价值观发生改变。
如果说从1998 年到2003 年海尔再造重点在组织业务流程，那么从2004年开始重点则是人的素质的再造、
企业职能关系的再造。
“资源存折”不是让职工整天算小账，而是规范了劳动关系，让每个员工都能最大限度地发挥资源。
就连企业普遍存在的职能关系也发生了变化，上级要成为下级的资源，下级可以向上级索赔。在海尔信息
产品本部的发货经理李伟就曾向自己的直接顶头上司——订单执行处处长陈永龙索赔过５０元钱。
陈永龙虽是李伟的上级，但按照“资源存折”的要求，他首先是李伟的“市场”，陈永龙与李伟的咬
合关系是，前者要为后者及时提供生产信息。这次陈永龙疏忽了，影响了李伟的市场效果——货物直发率，
所以要索赔上级。李伟觉得自己这样做理直气壮，因为“实行资源存折，我要按用户的要求去做才盈利，
做得好坏由用户来评价，而不是我的上级”。
同样，如果因为定单不准确而带来了高库存消耗损失，就会使销售人员付出高额代价。因此，销售人
员会将定单工作视为一项主项工作，在下定单前，认真地与客户就型号、数量等方面进行沟通，直至达成
一致意见并由客户在定单上签字或jiāo纳一定的准备金。同时，销售人员还要研究当地市场的特点，确定当
地的主推产品及卖点，确保当产品入库后一个月或更短的时间内被消化掉。另外为了达到高的定单准确率，
销售人员还要对行业的发展趋势进行研究，以确定企业未来开发产品的方向。对于企业而言，只有收到销
售人员的定单，才能进行生产。因此，资源存折法使企业按定单进行生产，从而有利于企业零库存的形成，
降低企业经营风险，提高企业对市场的反应速度。
因而，从上述过程可以看出，资源存折法对销售人员的激励有双重含义：第一，自我激励。因为在资
源存折法的模式下，销售人员是作为经营者出现的，作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不
能比拟的；第二，利润激励。因为销售人员收入的多少取决于年末存折中的利润情况，因此销售人员会最
大限度地少用资源，最大限度地控制库存，保证定单的准确xìng，从而达到更高的经营业绩。
海尔的“资源存折”自从由洗衣机事业部率先实行后，迅速全面推开。开发、营销、生产、售后，包
括法律、人力资源等部门，每个人都有了自己的“个xìng化”工资。资源存折创造xìng地将经营的有效xìng和市
场订单的多样xìng结合起来，实行负债xìng的自主经营，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促使员工开源
节流，为企业、为自己创造更多的利润。日本能率协会的专家了解到海尔“资源存折”的创新后，十分惊
讶：“这种独创的集团一张财务报表变3 万张‘资源存折’的做法，是对传统管理理论的突破。”
三工并存，动态转换
这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为
优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分
等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。
按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上
岗、点数工资、计效联酬
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子、孔子和孙子，学习máo zé dōng，吸取松下幸之助和韦尔奇的管理智慧，遨游于广阔的思想疆域中，发轫出
世界级企业的管理精髓。
因为“海尔是海”，无常形，无常式，遇风而浪涌，遇礁而拍击，在动态中变化着，在变化中发展着。
你可以学到它流动的方向，你可以学到它汇集的方式，但如果你未能学到其发展的原生xìng，也许我们只有
一点海尔的影子，而无法摄取其发展的本质。海尔的企业管理模式、企业文化模式，有着企业诸多最优秀
企业的影子，但细细想来，它真正的内在精神又不属于中外任何一家企业、任何一家派系。海尔的企业文
化融会贯通、博采百家之长，最后推陈出新，创出了自己的理念、自己的管理模式。
文化本土化
海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，虽然海尔文化本土化，渐渐与
当地文化融合，有很多手段都改变了，但也有很多海尔文化的精髓没有变。并且，在不同文化的熔炉中，
海尔文化的内涵得到了极大的丰富。
海尔认为，实施本土化战略，文化融合非常重要。虽然两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理
念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美
国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，
6S 优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既新奇又有活力，这种有激情的管理
方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。
海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600 亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来
完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。海尔分布
在全球的13 家工厂共有803 名这样的海外海尔人。海尔美国南卡工厂总裁张金民这样说：“因为我们公
司目前处在发展阶段，新来的人比较多，我们由于在当地影响越来越大，也吸引了很多包括竞争对手在内
的一些非常好的管理人才。像GE AMANA，甚至FREE DOWN。因为我们现在处在发展期，所以我们需要很多
的优秀员工、优秀的管理人员到我们公司来工作。”
除了工人和管理人员外，海外海尔人还包括一些海外设计人员和经销商。海尔认为国际化其实就是本
土化。海尔的本土化就是用本土化设计生产的产品，打造本土品牌。以品牌经营扩大市场的份额。铸造一
支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。
张瑞敏说：“其实我们很难真正派出这么些人去。而且我也看过中国很多的大的公司派到国外的人去
建的公司，也看到一些日本、韩国它们在海外建的公司。派自己人出去建公司，最后的效果都不是怎么太
好。因为这个人很难融入到当地的国家去。所以我们一开始就采取了本土化的措施，这样也解决了人才不
足的问题。”
工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。同时海尔还力图
将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中。比方说如果员工过生日，管理人员就会送上鲜花和
贺卡。员工因为表现突出而受到奖励，他们全家人的照片都会挂到车间的墙上。哪一位员工生病，管理人
员都会带上礼物去医院探望。
然而，当海尔美国南卡工厂的员工一边听收音机一边工作的时候，海尔的管理人员遇到了用什么企业
文化整合这支队伍的难题。
在海尔集团是用一种叫优胜劣汰、每个月都会用优劣的方法进行考评。海尔美洲事业部部长刁云峰跟
海尔的美国总裁麦克讲这个问题的时候，他当时觉得这是一个非常非常可笑的一个东西，员工会觉得这是
对他的一种侮辱。于是海尔变换了做法，不评差的，只评优的。张瑞敏说：“我们有表扬有批评，但是在
美国这个批评不能要，这会引发很多法律问题。但是表扬可以使用，我虽然表扬这个人，那个人我没有批
评，实际上也是一种批评。”
6S 是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要
站在6S 大脚印上反省自己的不足。
这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站
在什么大脚印上充当“反面教员”。6S 班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土
化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经
验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。
6S 班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛海尔6S 脚印上的也是表现优异的员
工。
海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，虽然海尔文化本土化，渐渐与
当地文化融合，有很多手段都改变了，但也有很多海尔文化的精髓没有变。并且，在不同文化的熔炉中，
海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在海尔每年都会有很多海外员工到总部进行培训，这已经是海尔巴基
斯坦工业园的第二批接受培训的员工了。海尔巴基斯坦员工体会到，海尔管理层和员工可以坐在一起讨论
问题，没有xìng别歧视，大家都像朋友一样相处。
海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如，以员工名字命名的创新工作方式；
车间看板上员工家人的温馨照片；甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯，也得到了海尔海外
员工的喜爱。
海尔文化在经历了一段时间的磨合之后，得到了当地人的认可。海尔文化的精髓正在被不同肤色和不
同价值观的人们所接受。
本土化制造有时候不仅仅是产地的变化，还意味着许多的商业机会。但与此同时，一些在本土创造了
奇迹的企业文化走出去后因为水土不服只能铩羽而归，而海尔国际化的过程，可以说就是本土化的过程。
当然，本土化的成功也就意味着在国际化战略推进中消弭了最大的障碍。
资源存折，负债经营
资源存折创造xìng地将经营的有效xìng和市场订单的多样xìng结合起来，实行负债xìng的自主经营，不仅有利
于经营成果的量化，而且也能促使员工开源节流，为企业、为自己创造更多的利润。
无论是无形的资源还是有形的资源，都是有价值的，既然资源是有价值的，那么使用资源就是员工的
负债。海尔认为每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供
给职工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资
源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给职工的资源，就应该掏钱索赔，这就是负债经营的观念。比如
说：一间会客室，日常的任何开支都是负债，只有让这个会议室达到一定的使用率，收支才能平衡。
在海尔每一个人都有自己的资产负债表，又称“三主经营资源存折”，它是员工的“个xìng化”收入，
与企业以合同方式确定，这张表把每个员工当作一个盈亏单位，收入在资源存折上表现为正项，费用、成
本等列支为负项，正负相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数。它与“银行存折”同理，也有“贷
方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按cāo作标准应该给员工提供多少资源；借方是员工，上面
记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。其背后的逻辑是，在企业中，每个人都占用了资源，如果
创造的资源大于占用的资源，资源存折就是增值的，反之就是亏损的。
其简单的算式是：员工的收入＝劳动力价格－损失＋增值提成。只要输入自己的人码(考勤卡号)，在
这个存折上面就可看到自己每天的劳动创造和收入损益，由此把企业的损益表化为个人的损益表。
因此，在海尔没有发工资的说法，只有自己挣工资的可能。在工人岗位推行“岗位ABC等级”分配制
度后，海尔将管理人员分为S、B、U 三档，每一档中又根据市场大小分出3 小档，共计9 档；这9 档又根
据所经营市场风险程度分为大、中、小3 级，共计27 级。这样每一个管理人员都能在这“9档27 级”找
到自己的基本薪酬，再根据自己当月的损失价值和增值提成，就知道当月有多少收入。用海尔人的说法就
是：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成。”以一个发货经理为例，劳动力价格就是该岗位的竞
标价格；损失对于他来说，当天的货如果没发出去，每台每天扣１元，发出去没有到达目的地，也要扣钱；
增值提成是可以创新发挥的地方，如果提高了发货速度，降低了差错率，减少了发货成本，都可以按比例
提成。
“资源存折”的具体实施方法是由计算机自动生成的：定单在系统中“流动”，每个经手的人都与定
单相对应。每人有一个IC 卡，想看自己的收入，通过终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入。
例如，冰箱事业部“电子3E 卡”系统内的数据与生产线的各项自动扫描相连接，员工每生产一台冰箱时，
扫描条码的信息都会同时传输到“电子3E 卡”系统，系统就会自动乘上该员工的计件工资，其它如“质
量”、“现场管理”等激励则由相关人员在现场与员工确认后，再扫描员工的个人条码，记录到系统内兑
现。
“资源存折”的实施，不仅仅只是在工资收入上的透明化，更重要的是使人的思想和价值观发生改变。
如果说从1998 年到2003 年海尔再造重点在组织业务流程，那么从2004年开始重点则是人的素质的再造、
企业职能关系的再造。
“资源存折”不是让职工整天算小账，而是规范了劳动关系，让每个员工都能最大限度地发挥资源。
就连企业普遍存在的职能关系也发生了变化，上级要成为下级的资源，下级可以向上级索赔。在海尔信息
产品本部的发货经理李伟就曾向自己的直接顶头上司——订单执行处处长陈永龙索赔过５０元钱。
陈永龙虽是李伟的上级，但按照“资源存折”的要求，他首先是李伟的“市场”，陈永龙与李伟的咬
合关系是，前者要为后者及时提供生产信息。这次陈永龙疏忽了，影响了李伟的市场效果——货物直发率，
所以要索赔上级。李伟觉得自己这样做理直气壮，因为“实行资源存折，我要按用户的要求去做才盈利，
做得好坏由用户来评价，而不是我的上级”。
同样，如果因为定单不准确而带来了高库存消耗损失，就会使销售人员付出高额代价。因此，销售人
员会将定单工作视为一项主项工作，在下定单前，认真地与客户就型号、数量等方面进行沟通，直至达成
一致意见并由客户在定单上签字或jiāo纳一定的准备金。同时，销售人员还要研究当地市场的特点，确定当
地的主推产品及卖点，确保当产品入库后一个月或更短的时间内被消化掉。另外为了达到高的定单准确率，
销售人员还要对行业的发展趋势进行研究，以确定企业未来开发产品的方向。对于企业而言，只有收到销
售人员的定单，才能进行生产。因此，资源存折法使企业按定单进行生产，从而有利于企业零库存的形成，
降低企业经营风险，提高企业对市场的反应速度。
因而，从上述过程可以看出，资源存折法对销售人员的激励有双重含义：第一，自我激励。因为在资
源存折法的模式下，销售人员是作为经营者出现的，作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不
能比拟的；第二，利润激励。因为销售人员收入的多少取决于年末存折中的利润情况，因此销售人员会最
大限度地少用资源，最大限度地控制库存，保证定单的准确xìng，从而达到更高的经营业绩。
海尔的“资源存折”自从由洗衣机事业部率先实行后，迅速全面推开。开发、营销、生产、售后，包
括法律、人力资源等部门，每个人都有了自己的“个xìng化”工资。资源存折创造xìng地将经营的有效xìng和市
场订单的多样xìng结合起来，实行负债xìng的自主经营，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促使员工开源
节流，为企业、为自己创造更多的利润。日本能率协会的专家了解到海尔“资源存折”的创新后，十分惊
讶：“这种独创的集团一张财务报表变3 万张‘资源存折’的做法，是对传统管理理论的突破。”
三工并存，动态转换
这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为
优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分
等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。
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