第 21 章
致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形
的发生。
集团对网点的管理分为两个层次：一是区域业务代表对网点的直接管理，另外就是非市场人员对网点
的监控管理。每一个网点都受到双层关注，并且集团将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核
体系中，在月度工资中进行兑现。通过这种方法，可以及时了解消费者的需求，以便更好地进行产品改进
和研发，以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以
获得很高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8-10%之间——这在家电行业已经非常好了。百货店
和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
在海尔模式的分销网络中，海尔严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为立即加以
制止。海尔模式中的批发商不可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一
般仅有3-4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的
销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是能够得到保证的。
然而在具体的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售商几乎不用费心经营，只需要
提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。
全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。由于一般零售商的资金，场地都无法囤积太多的
货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。
零售店专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的
市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如维护与媒体的关系，现
场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就
行了；实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担
起现场的安装和后来的售后服务工作；某些大的零售店可能还有账期，每一批销售款可能要过几周才能收
到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理；直到收回了货款，一次销售周期才算完成。
这样进行逐级控制，终端的销售信息当天就可反馈到总部。正是得益于这个控制自如的营销网络，海
尔每年都保持着几十个百分点的高增长率，一举成为中国家电业的龙头，同时，利用家电业的这个网络平
台，海尔的所有产品都畅销无阻。
海尔的这种渠道模式虽然在渠道建设初期需要消耗大量的资源、收效慢、管理难度大，但是经过长期
的经营发展，可以大幅度提高企业的利润水平：占据卖场的醒目有利位置，有利于品牌建设；实现精益管
理，提高市场应变能力；由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本将大大降低；将其所有的家电产品
全部直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电产品得到一个集中展示
的机会，从而扩大产品知名度；在商业配套设施不完善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供
方便；与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高；和商
家优势互补，实现双赢。
谁有能力率先做好渠道网络，谁就掌握了角逐未来市场的原动力。松下是一个强调销售服务的公司，
相比其他企业如东芝、索尼等，虽然本身并无技术上的优势，正是借助于建立广泛的专营店这种直接面向
终端的销售网络体制才取胜的，海尔的专营店也吸取了松下的经验。但海尔已经从简单的照搬国外的营销
经验，转为创造更为先进、更加适应本企业发展的营销方法。这对我国进入WTO后，家电企业迎接国外挑
战，进军国际市场会有一定的启示。
战略联盟
没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在向
客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方面。
营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。
随着技术、产品同源化、同质化的趋势在中国电子产业方面进一步加强，市场竞争日趋剧烈，渠道逐
渐成为市场制胜的砝码。另一方面，厂商们纷纷都加大了渠道开拓和管理力度，开始在全国三级以下的城
市进行拓展。然而，冰冻三日非一日之寒，渠道的扩张也带来了成本的增加。此外，在渠道变革时期，在
短期利益驱动下，渠道的游离xìng与极端趋利xìng导致国内渠道十分混乱，令传统厂商一筹莫展。针对这种态
势，海尔提出了相应的发展策略。
就渠道而言，海尔在家电领域十分强大。在3C 融合的背景下，渠道的融合带来了新的机会，使得海
尔家电的渠道产生了复用价值，这是其他厂商所无法比拟的。此外，海尔涉足PC 领域已有5 年，对IT 渠
道并不陌生。目前，IT 渠道在努力向卖场终端和三、四、五级城市拓展，而海尔却正在一、二级城市传统
IT 渠道加强力量，并积极把渠道带向行业高端。
“渠道战略联盟”是一种组织形式，也是海尔与渠道沟通平台。海尔希望更多的渠道能加入到“渠道
战略联盟”，并在“休戚与共，互利互惠”的原则下共同拓展新的商机。业内专家认为，海尔这种渠道策
略可以归纳为“长期渠道利益计划”以及“渠道毛细化”两个方面。
“长期利益计划”是指海尔通过集团资源的整合以及规范的渠道管理模式，变“为渠道挣钱”为“持
续地为渠道挣钱”，让渠道在与海尔电脑的合作中得到更多的支持和实惠。
趋利xìng是渠道的本质。对于海尔电脑而言，管理如此庞大的渠道，并让无数甚至难以谋面的渠道忠诚
于自己，利益驱动并非万能，但是没有利益驱动是不可能的。
首先，海尔的实力足以让众多渠道追随；其次，海尔长期奉行的诚信原则一直为渠道所敬重；第三，
海尔“真诚到永远”的服务理念及周到的服务实践已经被所有的渠道伙伴所认可，也消除了渠道之于终端
用户的后顾之忧。
而特别值得一提的是，海尔文化的渗透导致大多数海尔传统渠道甚至以海尔自居。这些因素都是海尔
渠道稳定xìng的保障基础，而真正令海尔渠道死心塌地追随海尔的“杀手锏”却是海尔所奉行的“三个算我
的”的原则，即“卖不出去算我的，卖得不快算我的，卖得不赚钱算我的。”
“三个算我的”无疑给渠道商开了一剂定心丸。然而在实际上，“三个算我的”并非是一个简单的说
法，而是海尔经营渠道和客户的一个理念。海尔给经销商提供的不是简单的产品，而是一整套成熟的解决
方案，是经销商和海尔实现共赢的良好策略。
当然，企业要实现“三个算我的”渠道策略，没有足够的实力和抵御风险的能力，在薄利时代几乎是
不可能完成的任务，毕竟，商业也是以追求利益为目标的事业。但是，商业又必须以信誉、道德和文化为
基石，没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在
向客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方
面。营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。
海尔的“渠道毛细化”策略是指，在其他厂商渠道能力有限的情况下，海尔充分融合其3C 渠道，将
数以万计的与海尔家电、通讯产品等领域共同成长起来的，忠诚度极高的渠道伙伴，与最近几年发展的渠
道伙伴整合到“渠道战略联盟”旗下，使得海尔电脑的渠道迅速扩展至三级以下城市，出现在全国乃至全
球的每一个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区。
分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的１５%－４０％。这个数字也反映了企业通过改善分销
渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、高效合理的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回
报。所以，企业在管理渠道的时候，要多注意整合各分销渠道，从而降低渠道维护费用。
目前，海尔电脑的3C 渠道伙伴已达上百家，传统IT 渠道如海龙电子、科贸、硅谷电脑城等都已成为
海尔电脑紧密级合作伙伴。此外，海尔还在海外开设了18 个贸易中心，发展了175 位专营商，海外经销
和服务网点达到数万个。赛迪顾问分析师认为，海尔目前拥有覆盖信息家电、电脑、数码、手机的全线产
品，对于各种产品渠道的理解，积累了丰富的经验。这在未来3C 时代的竞争中无疑极具优势。
海外并购
海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场和渠道。扩张市场对中国企业
来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有产能，而打入国外市场最好的办
法还是并购。
实施海外并购，则是海尔获得更大发展的捷径。家电业资深专家罗清启认为，海外并购无疑已经成为
海尔国际化的首选途径，“海尔高层近来的多次表态，都说明这已经是一条必走的路”。
海尔曾经逆水行舟，顶着外界的质疑来到美国这个人力、原材料成本都很高的地区进行“绿地投资”，
也就是新建工厂。尽管海尔十分清楚这种方式的弊端：建设周期长、收效慢、经营风险大，而且由于是新
建企业，在美国市场不为人所知，因此起步阶段的业务开展非常艰难。随着企业的发展，当“绿地投资”
模式已经落后于品牌发展的要求时，海尔开始将目光转移到可以实现快速扩张的海外并购上来。为什么要
进行“海外并购”，用张瑞敏的话说就是，“海尔的国际化到了一个关口，正在遭受国外竞争对手的阻击，
过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。”
所以，当有着100多年历史、身价高达47 亿美元的美国第三大家电巨头美泰因经营惨淡yù寻买家时，
海尔终于觅得了一个良机：一旦竞购成功，在销售方面，海尔首先可以利用美泰在全美有着坚实基础的销
售网络，大力拓展销售额，从而使自己在美国家电市场上的份额达到16％；在品牌知名度方面，还可以借
助美泰这个百年招牌，改变自己在美国市场品牌知名度低的状况，一举由低端品牌转入中端市场，成为继
惠而浦、通用、伊莱克斯之后的第四大家电制造商。而且，海尔在两年前就提出了宏愿：三年内在美国上
市。而美泰这次给了海尔实现这一梦想的绝好机会。
有意思的是，就在海尔决意竞购美泰前的两个月，张瑞敏还曾对联想等企业的海外并购模式提出过质
疑。因为海尔一直秉持着依靠自身品牌实现国际化梦想的理念，因此，对于并购后两个企业品牌的自主xìng
仍存有疑问。但很快海尔就义无反顾地加入到了竞购美泰的行列中，因为对于在北美市场孤军奋战、经常
遭遇国外同行的联手围攻以及当地行业协会反倾销政策堵截的海尔来说，毕竟海外并购算是一条好走的
路。虽然海尔并未成为最后买主，但是海尔的海外并购战略已经成为海尔海外拓展的一种新的趋势、一条
新路。
国信证券分析师刘云歧则认为海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场
和渠道。“扩张市场对中国企业来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有
产能，而打入国外市场最好的办法还是并购。但海尔资金实力不像GE、三星电子那样雄厚，适度进行战略
收缩专注于家电和3C 将更有利于其国际化发展。”刘云歧认为，海尔在进行大规模跨国并购前，应该先
理顺目前的产权结构，进一步稳固其在国内市场的地位，将有限的资金用在自己最具优势的白色家电和3C
领域。
随着中国企业经济实力的不断增强，如今，海外并购逐渐成为他们拓展海外市场的主要手段。如今几
乎所有中国的最优秀的企业都在展开海外“攻略”。首先是TCL 收购了法国电视企业汤姆逊，接着又是TCL
又收购了法国阿尔卡特手机；TCL之后是联想，联想来了一个“蛇吞象”，一口吃掉IBM 的笔记本电脑事
业部。
联想于2004 年12 月8 日宣布并购IBM 个人电脑业务后，股价下跌20%，质疑者多于看好者。如今谈
起这些，柳传志都可以付之一笑。但当初的决策与谈判并非如此轻松。
五年前，作为中国最大的电脑制造商，联想集团的个人电脑业务已占到中国市场30%的份额，发展空
间受到限制。“新的道路无非两条，一是在国内市场注重多元化，一是拓展海外市场，”柳传志回忆道。
2003 年，联想高层召开战略研讨会，决定将多元化的业务调整为专注个人电脑业务，并向国际化发展。
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的发生。
集团对网点的管理分为两个层次：一是区域业务代表对网点的直接管理，另外就是非市场人员对网点
的监控管理。每一个网点都受到双层关注，并且集团将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核
体系中，在月度工资中进行兑现。通过这种方法，可以及时了解消费者的需求，以便更好地进行产品改进
和研发，以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以
获得很高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8-10%之间——这在家电行业已经非常好了。百货店
和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
在海尔模式的分销网络中，海尔严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为立即加以
制止。海尔模式中的批发商不可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一
般仅有3-4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的
销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是能够得到保证的。
然而在具体的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售商几乎不用费心经营，只需要
提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。
全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。由于一般零售商的资金，场地都无法囤积太多的
货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。
零售店专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的
市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如维护与媒体的关系，现
场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就
行了；实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担
起现场的安装和后来的售后服务工作；某些大的零售店可能还有账期，每一批销售款可能要过几周才能收
到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理；直到收回了货款，一次销售周期才算完成。
这样进行逐级控制，终端的销售信息当天就可反馈到总部。正是得益于这个控制自如的营销网络，海
尔每年都保持着几十个百分点的高增长率，一举成为中国家电业的龙头，同时，利用家电业的这个网络平
台，海尔的所有产品都畅销无阻。
海尔的这种渠道模式虽然在渠道建设初期需要消耗大量的资源、收效慢、管理难度大，但是经过长期
的经营发展，可以大幅度提高企业的利润水平：占据卖场的醒目有利位置，有利于品牌建设；实现精益管
理，提高市场应变能力；由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本将大大降低；将其所有的家电产品
全部直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电产品得到一个集中展示
的机会，从而扩大产品知名度；在商业配套设施不完善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供
方便；与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高；和商
家优势互补，实现双赢。
谁有能力率先做好渠道网络，谁就掌握了角逐未来市场的原动力。松下是一个强调销售服务的公司，
相比其他企业如东芝、索尼等，虽然本身并无技术上的优势，正是借助于建立广泛的专营店这种直接面向
终端的销售网络体制才取胜的，海尔的专营店也吸取了松下的经验。但海尔已经从简单的照搬国外的营销
经验，转为创造更为先进、更加适应本企业发展的营销方法。这对我国进入WTO后，家电企业迎接国外挑
战，进军国际市场会有一定的启示。
战略联盟
没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在向
客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方面。
营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。
随着技术、产品同源化、同质化的趋势在中国电子产业方面进一步加强，市场竞争日趋剧烈，渠道逐
渐成为市场制胜的砝码。另一方面，厂商们纷纷都加大了渠道开拓和管理力度，开始在全国三级以下的城
市进行拓展。然而，冰冻三日非一日之寒，渠道的扩张也带来了成本的增加。此外，在渠道变革时期，在
短期利益驱动下，渠道的游离xìng与极端趋利xìng导致国内渠道十分混乱，令传统厂商一筹莫展。针对这种态
势，海尔提出了相应的发展策略。
就渠道而言，海尔在家电领域十分强大。在3C 融合的背景下，渠道的融合带来了新的机会，使得海
尔家电的渠道产生了复用价值，这是其他厂商所无法比拟的。此外，海尔涉足PC 领域已有5 年，对IT 渠
道并不陌生。目前，IT 渠道在努力向卖场终端和三、四、五级城市拓展，而海尔却正在一、二级城市传统
IT 渠道加强力量，并积极把渠道带向行业高端。
“渠道战略联盟”是一种组织形式，也是海尔与渠道沟通平台。海尔希望更多的渠道能加入到“渠道
战略联盟”，并在“休戚与共，互利互惠”的原则下共同拓展新的商机。业内专家认为，海尔这种渠道策
略可以归纳为“长期渠道利益计划”以及“渠道毛细化”两个方面。
“长期利益计划”是指海尔通过集团资源的整合以及规范的渠道管理模式，变“为渠道挣钱”为“持
续地为渠道挣钱”，让渠道在与海尔电脑的合作中得到更多的支持和实惠。
趋利xìng是渠道的本质。对于海尔电脑而言，管理如此庞大的渠道，并让无数甚至难以谋面的渠道忠诚
于自己，利益驱动并非万能，但是没有利益驱动是不可能的。
首先，海尔的实力足以让众多渠道追随；其次，海尔长期奉行的诚信原则一直为渠道所敬重；第三，
海尔“真诚到永远”的服务理念及周到的服务实践已经被所有的渠道伙伴所认可，也消除了渠道之于终端
用户的后顾之忧。
而特别值得一提的是，海尔文化的渗透导致大多数海尔传统渠道甚至以海尔自居。这些因素都是海尔
渠道稳定xìng的保障基础，而真正令海尔渠道死心塌地追随海尔的“杀手锏”却是海尔所奉行的“三个算我
的”的原则，即“卖不出去算我的，卖得不快算我的，卖得不赚钱算我的。”
“三个算我的”无疑给渠道商开了一剂定心丸。然而在实际上，“三个算我的”并非是一个简单的说
法，而是海尔经营渠道和客户的一个理念。海尔给经销商提供的不是简单的产品，而是一整套成熟的解决
方案，是经销商和海尔实现共赢的良好策略。
当然，企业要实现“三个算我的”渠道策略，没有足够的实力和抵御风险的能力，在薄利时代几乎是
不可能完成的任务，毕竟，商业也是以追求利益为目标的事业。但是，商业又必须以信誉、道德和文化为
基石，没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在
向客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方
面。营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。
海尔的“渠道毛细化”策略是指，在其他厂商渠道能力有限的情况下，海尔充分融合其3C 渠道，将
数以万计的与海尔家电、通讯产品等领域共同成长起来的，忠诚度极高的渠道伙伴，与最近几年发展的渠
道伙伴整合到“渠道战略联盟”旗下，使得海尔电脑的渠道迅速扩展至三级以下城市，出现在全国乃至全
球的每一个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区。
分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的１５%－４０％。这个数字也反映了企业通过改善分销
渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、高效合理的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回
报。所以，企业在管理渠道的时候，要多注意整合各分销渠道，从而降低渠道维护费用。
目前，海尔电脑的3C 渠道伙伴已达上百家，传统IT 渠道如海龙电子、科贸、硅谷电脑城等都已成为
海尔电脑紧密级合作伙伴。此外，海尔还在海外开设了18 个贸易中心，发展了175 位专营商，海外经销
和服务网点达到数万个。赛迪顾问分析师认为，海尔目前拥有覆盖信息家电、电脑、数码、手机的全线产
品，对于各种产品渠道的理解，积累了丰富的经验。这在未来3C 时代的竞争中无疑极具优势。
海外并购
海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场和渠道。扩张市场对中国企业
来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有产能，而打入国外市场最好的办
法还是并购。
实施海外并购，则是海尔获得更大发展的捷径。家电业资深专家罗清启认为，海外并购无疑已经成为
海尔国际化的首选途径，“海尔高层近来的多次表态，都说明这已经是一条必走的路”。
海尔曾经逆水行舟，顶着外界的质疑来到美国这个人力、原材料成本都很高的地区进行“绿地投资”，
也就是新建工厂。尽管海尔十分清楚这种方式的弊端：建设周期长、收效慢、经营风险大，而且由于是新
建企业，在美国市场不为人所知，因此起步阶段的业务开展非常艰难。随着企业的发展，当“绿地投资”
模式已经落后于品牌发展的要求时，海尔开始将目光转移到可以实现快速扩张的海外并购上来。为什么要
进行“海外并购”，用张瑞敏的话说就是，“海尔的国际化到了一个关口，正在遭受国外竞争对手的阻击，
过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。”
所以，当有着100多年历史、身价高达47 亿美元的美国第三大家电巨头美泰因经营惨淡yù寻买家时，
海尔终于觅得了一个良机：一旦竞购成功，在销售方面，海尔首先可以利用美泰在全美有着坚实基础的销
售网络，大力拓展销售额，从而使自己在美国家电市场上的份额达到16％；在品牌知名度方面，还可以借
助美泰这个百年招牌，改变自己在美国市场品牌知名度低的状况，一举由低端品牌转入中端市场，成为继
惠而浦、通用、伊莱克斯之后的第四大家电制造商。而且，海尔在两年前就提出了宏愿：三年内在美国上
市。而美泰这次给了海尔实现这一梦想的绝好机会。
有意思的是，就在海尔决意竞购美泰前的两个月，张瑞敏还曾对联想等企业的海外并购模式提出过质
疑。因为海尔一直秉持着依靠自身品牌实现国际化梦想的理念，因此，对于并购后两个企业品牌的自主xìng
仍存有疑问。但很快海尔就义无反顾地加入到了竞购美泰的行列中，因为对于在北美市场孤军奋战、经常
遭遇国外同行的联手围攻以及当地行业协会反倾销政策堵截的海尔来说，毕竟海外并购算是一条好走的
路。虽然海尔并未成为最后买主，但是海尔的海外并购战略已经成为海尔海外拓展的一种新的趋势、一条
新路。
国信证券分析师刘云歧则认为海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场
和渠道。“扩张市场对中国企业来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有
产能，而打入国外市场最好的办法还是并购。但海尔资金实力不像GE、三星电子那样雄厚，适度进行战略
收缩专注于家电和3C 将更有利于其国际化发展。”刘云歧认为，海尔在进行大规模跨国并购前，应该先
理顺目前的产权结构，进一步稳固其在国内市场的地位，将有限的资金用在自己最具优势的白色家电和3C
领域。
随着中国企业经济实力的不断增强，如今，海外并购逐渐成为他们拓展海外市场的主要手段。如今几
乎所有中国的最优秀的企业都在展开海外“攻略”。首先是TCL 收购了法国电视企业汤姆逊，接着又是TCL
又收购了法国阿尔卡特手机；TCL之后是联想，联想来了一个“蛇吞象”，一口吃掉IBM 的笔记本电脑事
业部。
联想于2004 年12 月8 日宣布并购IBM 个人电脑业务后，股价下跌20%，质疑者多于看好者。如今谈
起这些，柳传志都可以付之一笑。但当初的决策与谈判并非如此轻松。
五年前，作为中国最大的电脑制造商，联想集团的个人电脑业务已占到中国市场30%的份额，发展空
间受到限制。“新的道路无非两条，一是在国内市场注重多元化，一是拓展海外市场，”柳传志回忆道。
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