第 2 章

  治了市场。人人都知道那种好日子一去不复返了。《华尔街日报》悲哀地评论说，这种产品死掉了，没法再复活了；如果有任何其他说法，也只是管理层的一种幻想。对普通消费者的一个调查表明，不论强生公司做什么来确保安全和积极促销，几乎没有人会再买该产品了。

  尽管人人都不看好泰诺的前途，强生公司仍保留了泰诺这个产品及其已经很知名的品牌，因为它的名誉扫地不是由于产品或制造商不好。强生公司发起了商业史上最有效的产品公关宣传活动，结果在投dú事件发生几个月之后，泰诺的销量就开始稳步上升，使泰诺又夺回了首选止痛yào的地位，控制了20亿美元市场的35%。

  如果听任这个通过30年广告宣传、疗效和可靠xìng培养的老品牌死掉，那强生公司今天会处于什么境地？引进和培养一个全新的品牌来代替泰诺要花多少钱？这能做到吗？我们永远不知道。我们也不知道德鲁克是否应邀为强生公司提供了咨询意见。

  但是我们的确知道的是，当这一悲剧袭来时，强生公司做了正确的事，并随之采取了正确的措施来重新成功地推销泰诺。作为面对危机实施成功公关策略的一个几乎完美的例子，这些正确的措施如今已成为商学院的教学案例，而这一切的基础在于强生公司的高层有意无意地确信“路人皆知的常识经常是错的”。他们与所有专家甚至消费者的“观点”对着干，终于使泰诺比原来还成功。

  分析假设

  分析假设

  德鲁克的这一观点如何才能应用在商业上呢？应用这一教益无疑需要严谨的分析，因为虽然“路人皆知的常识经常是错的”这一观点可能是正确的，但路人皆知的常识有时确实是对的。因此，关键在于如何判断常识的对错。我们首先需要理解的是，人人皆知的东西，即所谓的常识，只是一种假设。

  假设是指你、一群人、内部或外部专家对某事的想法、信念、预感或观点。这些假设是关键xìng的，因为我们会用假设来指导自己的行动和决策。这有时会由于以下事实而变得复杂化：这些假设经常是含蓄的和非明示的。如果我们不加分析就把假设当成事实，那么我们的决策将是灾难xìng的。在上面的例子中，泰诺作为一种产品本来有可能被放弃掉，强生公司本来会损失几百万美元的收入，并可能会再花几百万美元来开发和销售一种替代产品。

  那么，你该如何分析一个假设呢？以下步骤将有所帮助。

  审视源头的可靠xìng。分析假设的第一步是审视源头的可靠xìng。可靠xìng是指测试值一直不变。我在多年前曾负责为某新型飞机从两个不同公司的设计中选定一种。这两个公司是波音公司和麦道航天公司（了解航空工业的人都知道波音公司后来并购了后者，但这与我们的故事无关）。这两个公司均提出，可对已投产和使用的某标准设计进行修改。我们定期会晤这两个公司的设计团队，以评估其方案的进展。一旦其方案被接受，中标的承包商可拿到价值几亿美元的生意。

  我们有一次讨论到如何降低飞机的成本。麦道航天公司的经理说：“如果你们允许我们把紧急出口的尺寸变动2英寸，每架飞机即可以节约1000万美元。那将是我们DC-9飞机紧急出口的标准尺寸，它们成功地通过了联邦航空局的测试。”我允诺研究他的要求，因为可以节约很多钱。

  找到终极的源头。本例子中我们飞机紧急出口尺寸的最初源头来自一名工程师，是他把这一尺寸要求写入设计规格部分，而我们把这一设计规格随后又jiāo给了那两家飞机制造商。但你还需要做一件事，即“剥洋葱”，因为最初源头并不是故事的终结。我们要找的东西往往在洋葱里面，而你需要剥掉一层或几层才能发现它-终极的源头。

  我立刻与那位负责此项规格（麦道航天公司想不遵守它）的工程师进行了联系。他对我说：“我们不能这么干。这个尺寸要求直接来自我们的飞机《设计手册》，那上面的规格我们在所有新型运输机上都必须采用。”这意味着这个源头还有一个源头，也就是《设计手册》。它不仅产生了一个可预计和可重复的结果，而且“人人都知道”这些尺寸是紧急出口的正确尺寸，并且我们必须按要求采用它们。

  这个源头有效吗？可靠xìng和有效xìng都是通过测试得出的。它们是基于证据的判断，可展示从测试结果得出的结论是否适当。但我们关心的不是测试结果，而是那个想当然的规格。那么飞机《设计手册》中的这个特定的规格是怎么来的？知道这个源头就可以帮助我决定：这个特定规格对我们想造的飞机是否有效（能产生预期的效果）。

  于是，我再次开始“剥洋葱”。我知道飞机《设计手册》中的每个特定规格都有一个参照出处：来自哪里及基于什么测试。我让那名工程师做必要的研究，看这个特定规格是基于什么测试。令人吃惊的是，它是基于近30年前的一次螺旋桨飞机测试，那架飞机的时速约120英里，而我们拟研发的飞机是每小时飞行约500英里。

  我们将此情况汇报给了一位航空设计师。他告诉我们忘掉人人皆知的东西（《设计手册》），并称那2英寸在紧急跳伞时的空速状态下没什么作用。我们采纳了他的意见。在这个例子中，很显然，设计规格是非有效的。

  以同样方式，强生公司的决策者可能评估了他人让其放弃泰诺的建议，并发现了其他的东西。他们可能询问了以此方式及在同样情况下重新引入一个产品的成功率。那即是在“剥洋葱”。他们可能发现基本上没有可参照的数据，因为从没有人在过去这么尝试过。他们一直在走最有希望的路线，并认为尽管与大家的预期不同，但此举仍值得试一下。结果呢，已是有目共睹了。

  德鲁克的观点让我想起了罗杰班尼斯特的惊人成绩。他是一位奥地利医生，他打破了人们一度认为不可能被打破的跑步纪录，这就是著名的“1英里跑”。在他之前，从没有人能在4分钟之内跑完1英里。这个项目的世界纪录是4分1.4秒，是瑞典人冈德海格1945年创造的。专家都认为4分钟跑1英里是不可能的，有些专家还说人们尝试这么做是危险的。今天，最快的1英里跑纪录是3分43.13秒。有些高中的学生也能突破4分钟大关。而在班尼斯特1954年5月6日创造这一纪录前，许多人（如果不是大部分人）都认为这是一个不可能实现的梦想。他因这一成绩获得了爵士称号。

  我那时正在上高中，并记得在班尼斯特破纪录前不久，电台曾采访了一位运动学医生。他声称人在构造上是无法跑这么快的，因此4分钟跑1英里是不可能实现的。他预计班尼斯特绝不会成功。但是班尼斯特更聪明。路人皆知的常识经常是错的，而班尼斯特理解这一点。

  课堂总结

  路人皆知的常识经常是错的。之所以如此，是因为有人做出了一个或多个错误的想当然，然后大家都同意了他的看法。为了有效使用这一观点，决策者需要调查源头，并确认其可靠xìng和有效xìng。通常为此要“剥洋葱”，以找到最核心的源头。

  课堂提要

  逐步培养自信

  课堂提要

  在本堂课中，我们将通过德鲁克自己的人生经历去发现自信心的源头，以及如何培养这种自信心。

  在一个温暖的日子，德鲁克在教室里讲了一个不十分明确的观点。这不像他的风格，因为他在讲话和写作时都是非常明确的。当他表达这一观点时，我正好身体有点不舒服，因此漏听了前面的一部分开场白。否则的话，对他讲的这一观点，我会觉得更明白好懂。

  我那时在麦道航天公司工作（它位于加州亨廷顿海滩），负责先进技术的营销。公司在克莱蒙特西南约50英里，我开车去上课通常要花1个小时。我当时自己有一辆暗绿色的PlymouthArrow牌汽车。因为那辆车很小，它使我渴望拥有跑车，但我要养老婆和两个儿子，因此当时是买不起跑车的。我尽力让人们相信它看起来像http://car.auto.ifeng.com/brand/20006

  保时捷跑车，但其实它不像。

  Arrow牌汽车没有录音磁带播放功能，于是我总带上一台手提录音机，将其放在后座上，并放磁带听。它不是立体声录音机，但也无所谓，因为我主要听关于商业和自我改进的磁带。我认为这两者我都可以有所应用，尤其是自我改进方面。不幸的是，我的磁带常常卡住，我常要把磁带拿出来，在右腿上磕一下，再放回机内重放。我越来越沮丧，而我的右腿都磕痛了。

  更糟糕的是，我又碰上了堵车，结果到学校时已经迟到了。然后我在教室附近又找不到停车位，后来我在几个街区之外才找到停车位。我到教室门外先探了一下头，看自己能否悄悄溜进去，但是不可能了。德鲁克已脱掉西装，卷起袖子，松开领带，开始讲课了。我通常坐在前排，但这次由于迟到了，前排没有空位了。我向德鲁克点了一下头，就朝后排走去。这时我听到一名同学在问：“那么，德鲁克博士，你是如何成为一名管理咨询顾问的？”

  我那时已经知道德鲁克不喜欢头衔，他喜欢别人叫他“彼得”，在我印象里他尤其不喜欢别人叫他“博士”。我不知道这其中的原因。他除了有许多名誉博士学位外，还在法兰克福大学获得过国际法博士学位。他和我们讲过，他选读法律是因为它最容易拿到博士学位。我不知道这一点是否属实。我不清楚他如何评价管理咨询顾问，尽管他被誉为管理学界的全球杰出管理咨询顾问。

  如今市面上关于管理咨询的图书很多，事实上我自己就写了一本[《作为咨询顾问如何做大做强》（HowToMakeItBigasAConsultant）]，但过去的情况并非如此。在20世纪70年代，管理咨询在商界刚刚兴起，人们对它非常有兴趣。关于管理咨询顾问做的工作及如何运作，人们感到有些神秘。德鲁克曾为几家全球最大的公司做过咨询，包括http://auto.ifeng.com/topic/GM2009/

  通用汽车公司。他在通用汽车公司搞的咨询项目，实际上是一个调查，但却是他写作《公司的概念》一书的基础。这本书使他成了管理领域最有名的思想家。所以，不管德鲁克讲的什么内容导致那名学生提出这个问题，该提问本身是诚恳的，尽管有一点唐突。无论如何，我赶紧坐下来专心听德鲁克如何回答这个唐突的提问。

  德鲁克如何成为管理咨询顾问

  德鲁克如何成为管理咨询顾问

  令人吃惊的是，德鲁克并没有生气，也没对那位同学的不礼貌予以非议，而是做了直率的回答。他说自己是在美国加入二战前不久开始做管理咨询顾问的。由于他有博士头衔，军方要求他以文职身份为战争服务，并要他向某个陆军上校报到。他被告知将作为“管理咨询顾问”为战争服务。他说自己当时并不知道管理咨询顾问是什么。他查了字典，但找不到这个术语。然后他又去了图书馆和书店查找。他告诉我们说：“如今，你可以发现书架上有很多有关管理的书，可当时却几乎找不到。仅有的几本书中也没有这个术语，更不用说解释它了。”他又问了几位同事，但也是徒劳，他们也不知道。

  在约定的报到时间，德鲁克前往那名上校的办公室，心中盘算着自己会遇到什么情况。一名接待员告诉他等一会儿，随后，一位毫无笑容的上士前来护送他去见上校。对一个几年前刚逃离纳粹德国（那里几乎所有人员都穿某种制服）的军事独裁的年轻移民来说，这个场面一定有一点吓人。

  德鲁克被另一个一脸严肃的助理领进了上校的办公室。上校看了看德鲁克呈上的命令，并请他坐下。他让德鲁克介绍了一下自己的情况，并比较详细地询问了他的背景和受教育情况。尽管他们一直在jiāo谈，但德鲁克并没有搞明白上校的办公室是负责什么工作的，上校也没有告诉他该怎么当“管理咨询顾问”。似乎他们在随便聊天，没有什么意义。

  德鲁克与这位上校打jiāo道感觉相当紧张。他希望对方能马上转入正题，并解释自己到部队会参与什么工作。他变得越来越沮丧，最后实在忍不下去了。他以尊敬的口气问道：“先生，请告诉我管理咨询顾问是干什么的？”

  德鲁克告诉全班同学说，上校盯着他看了好一阵，然后说：“年轻人，别着急。”德鲁克说：“我听出来了，他也不知道管理咨询顾问是干什么的。”

  德鲁克知道，为自己安排这个任务的人一定知道管理咨询顾问该做什么。德鲁克在英国居住过并读过柯南道尔的《福尔摩斯》系列书，知道“咨询侦探”是干什么的。由于有这样的知识并确信上校根本不了解管理咨询，德鲁克就上校的职责和遇到的难题问了几个直接的问题，然后就应采取的行动及自己应做的工作提出了几种选择方案。上校很感兴趣，而且显然松了一口气。他完全接受了德鲁克的建议。这是德鲁克第一次成功的咨询实践。如此看来，德鲁克不仅是现代管理学之父，可能也是现代管理咨询之父。

  而且，如果考虑到德鲁克的写作生涯是基于其咨询实践，并且在65年的活跃期中为全球某些最大公司和非营利组织-包括美国、加拿大、日本政府-做过咨询，这次与上校的会面显然是他人生中的一个关键点。因此，尽管他讲的观点没有明确我们该学到什么，而且德鲁克关于这一

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