第 5 章
”在那个时候，IBM公司被人们视为工商界的榜样公司，它的成功模式包括一套由白衬衣、深色领带和蓝色西装组成的制服。这种穿衣服的规矩似乎多年都没变，尽管后来它确实变了。
德鲁克说：“很有意思，但是当你的环境改变时你会做什么？”
我的同学有点不耐烦地说：“我不肯定你是指什么。如果环境改变了，我们就在产品或程序上做必要的改变，以适应环境的改变。我们一直在改进它。一旦我们发现一个产品很成功，我们就会集中力量改进它，并进而保持对竞争者的领先。这样，我们的竞争者就永远赶不上我们。”
德鲁克放下刀叉思考了一会儿，然后说：“我祝贺你和你公司的成功。但我必须告诉你，你的塑造战略仅能在短期内有效。从较长期来看，除非你有超前思维，能创造自己的未来，否则任何公司继续干曾带来过成功的事，最终都会失败。而且，当一种有重要意义的改变发生时，除非管理层愿意迅速适应自己所处的新环境，并尽力优化老的模式，否则它将更快地失败。”
德鲁克解释教益
德鲁克解释教益
那名学生的脸色微微地变了，但没说什么，我们其余人都等着听更全面的解释。
德鲁克继续说道：“你看，每一个环境都会有变化，最终这一变化将足够严重，以至你的产品或程序无法适应它-不论你怎么努力。有时这一变化是技术上的。在人们发明了可大规模生产的汽车后，请想想这个发明对马车行业的影响-它完全消灭了那个行业，而且是在很短的时间内。
“但环境的变化也可以是文化的、政治的或其他方面的。你提到了宇航局，那么我猜它可能是你这种产品的唯一客户。万一宇航局作为一个客户消失了，或其资金被严重削减了怎么办呢？这类变化造成的结果不是渐进的，而是革命xìng的。”
他解释说：“只要你的环境相当稳定，你公司的行为就是正确的，我并不建议取消这类行为。但你必须为未来的大变化做准备，而且现在就必须动手。如果别人的革命xìng创新让你措手不及，你就必须放弃你原有的成功策略，并立刻走上一条完全不同的道路。如果你不准备这么做，而且不想放弃你的产品和程序，作为一个公司就肯定会陷入失败。”
他停了一下然后又说：“当然，最好的程序是自己放弃过去成功的东西，从而一直领先于竞争者，而且还不能只依靠渐进的改进。只有这样，你才能保持控制权并创造自己的未来。”
他又讲了几个其他公司（甚至是整个行业）的例子，它们全都在市场上消失了，尽管它们曾优化了过去的成功，而且到了异乎寻常的程度。我现在记不得他说的具体名称了，但我当时一下子就理解了他说的含义。我们在军队里总是被一再警告：我们在下一次战争中应避免使用上一次战争中成功的老方法、老武器和老战术。德鲁克讲的教益，显然可以应用在人类行为的许多方面。
我们几位同学着了迷一样地讨论起来，连饭都顾不上吃了。我们围绕着德鲁克讲的几点意见一直讨论着，不知不觉中，上课的时间到了，而课一开始德鲁克就将讲一个新主题了。我趁他还没开始讲课，把他在餐桌上讲的观点迅速地总结了一下，并做了笔记。后来我在自己的著作和教学中曾多次强调了他的有关观点。
我认为以下是德鲁克所讲教益的要点：
如果一直实行曾带来成功的那一套做法，就会不可避免地导致未来的失败。
如果一个组织碰上了令其措手不及的变化，就必须愿意立刻放弃过去很成功的做法。
公司最好认为最终的革命xìng变化是不可避免的，因此公司应该采取行动，自己进行革命xìng的变革，来创造自己的未来，即使这意味着放弃目前及过去成功的产品或方法。
“处处留心皆学问”
“处处留心皆学问”
讲述人们如何忽视上述观念的商业方面的经典案例很多，包括马车行业以及一切与马匹运输（德鲁克在他的评论中提到了这一点）有关的事物的消亡，但很少有人讨论过美国汽车工业内部的变化。
在美国汽车工业完全建立后，十分成功的http://car.auto.ifeng.com/brand/20017
福特汽车公司统治了市场，这是由于它发展了大规模生产并设置了生产流水线。但它的市场领导者地位后来让http://auto.ifeng.com/topic/GM2009/
通用汽车公司夺走了50年，原因在于它的创始人亨利福特没有认识到顾客对汽车款式多样化的需求。顾客已开始对标准的T型车（这是一种配置单一的黑色汽车，由福特汽车公司生产）厌倦了，而宁愿花更多的钱买有多种颜色和配置的车。通过为顾客提供一种选择权，通用汽车公司成功地挑战了福特。福特在造T型车时提出了一个前提，就是无可选配置，而且价格要尽量低。待他想对通用汽车公司的挑战做出回应时，为时已晚。
每个行业都有无数这方面的例子。铁路是19世纪的伟大发明，它帮助美国人开发了西部，并在这一过程中造就了“铁路大王”、“强盗资本家”等一些美国最富的人。然而铁路却在20世纪末被降到了很次要的地位，这是由于先进的航空技术的发展。传奇xìng的、庞大的铁路公司失去了往日的辉煌。
在20世纪80年代中期，由于树脂唱片制造商未能就应付光碟技术日益增长的威胁做出准备，年销售额达10亿美元的树脂唱片行业几乎在一夜之间就衰败了。
全球每个工程师当年必用的计算尺，如今已看不到了，除非是很特殊的用途，以及在博物馆里。便携式计算尺就是当年人工cāo作的、非电子化的模拟计算器。它上面有一个滑动件，称为游标。基本款式的计算尺有两根固定尺及一根中央滑尺，工程师有了这个工具，即可做各种复杂的数学和代数运算。以前，世界上的每一名工程师至少都拥有过一把计算尺。Pickett和K＋E这样的大公司控制了计算尺市场。它们每年都改进自己的产品，不断优化计算尺。但在便携式电子计算器问世之后两年内，它们的市场即消亡了。由于这些公司没有预计到这样一种创新，并无法做出快速反应，于是它们也就随之消亡了。
这样的例子我还可以举出很多，但你们已经懂得我的意思了。正如电灯泡在快报废时最亮一样，许多这类行业在消亡之前的几年（有的情况是几个月）是业务状况最好的。它们优化了自己的成功，而这正如德鲁克所说，直接导致了失败。IBM公司曾一成不变地坚持原有的营销策略，因为这种老套路为其带来了声名，并使其大获成功。但此举却使它在20世纪80年代末和90年代初蒙受了巨额的年度亏损（近50亿美元，尽管它现在已经复苏了）。个人电脑的崛起和顾客看待、使用和购买技术的方式的变化，使IBM公司的传统顾客减少了，但IBM公司未能利用在个人电脑的崛起和微软（公司）cāo作系统的市场力量。据某一消息来源透露，当时再过100天，IBM公司的现金就要用光了。对IBM公司来说幸运的是，新总裁郭士纳上台后扭转了颓势。
以上这些状况为什么发生？公司或组织为什么不能继续采取曾带来成功的做法？正如德鲁克解释的，真实的情况是：环境发生了关键xìng的变化，使所有老的定律都失效了。在IBM公司的例子上，这种关键xìng的变化就是个人电脑的崛起。
环境的变化
环境的变化
环境的变化包括：
技术：汽车一类的新产品问世，使作为个人jiāo通基本手段的马车失去了用武之地。
经济情况：经济陷入衰退或通胀。前者使潜在顾客不愿消费；后者使潜在顾客更大量地消费，并出现抢购行为。
文化或社会的变化：能遮蔽全身的保守型泳装不再流行。10年前，美国军服上装的一个简单变化，使好几家生产银镶边的公司倒闭了，因为美国空军200万件军装的袖子上不再饰有银镶边了。
政治、法律和规定：合法的东西变成非法，以及非法的东西变成合法。例如出售含酒精饮料曾一度被禁并又开禁（这两个变化均发生在20世纪20年代的美国），或法律限制私人拥有武器或其出售方式。肯尼迪总统遇刺时，凶手用的qiāng是通过邮购买到的。此案件发生后，法律严格限制了qiāng支购买（包括邮购），因此qiāng械行业即受到重创。
竞争者的举动：如果竞争者的某个举动你没有预计到并且没有预先做准备，你就会遇到严重的麻烦。苹果公司打开了个人电脑市场，并主导了这个市场。IBM是这个市场上的迟到者，因为它没想到个人电脑市场会如此成功。但它反应迅速，并实行了有效的反击战略。鉴于苹果公司不允许任何人为其cāo作系统开发软件，IBM公司不仅允许，而且鼓励人们这么做。结果，由于这一战略的实行，市场上出现大量用于IBM电脑的软件（如游戏、商业程序等），数量很快就大大超过了苹果公司的软件。IBM公司用这一战略夺回并主导了市场多年，尽管它自己推出的个人电脑出现较晚，而且在技术上不如竞争者。
突发xìng的重大事件：“911”恐怖袭击事件导致航空业营业额大减，并使人们对安全保卫的需求大增。大地震或战争会对环境产生同样重大的影响。假如某国的食品突然出现全国范围的大肠杆菌污染，也会对环境产生同样重大的影响。
高级经理难以做出变革
高级经理难以做出变革
你可能认为，高级经理可以很容易预测变化并欣然为之做好准备，但是由于多种原因，这一情况很少出现。这些高级经理之所以上台，是由于他们在旧范式之下打拼“成功了”。他们早先的举措使他们自己以及所在的公司成功了。他们对老套路很适应，但对某些新的、通常未经证明的观点不大认同。许多领导人害怕偏离已知的东西，害怕犯错误。他们一心遵循旧的做法，不想听到要求其重新投资和从头再来的意见。只有不同寻常的人才会这么做，甚至说出暗示变革的话来。但真相是，新模式几乎不可能是火箭科学，一旦你承认这一事实-不论你喜欢还是不喜欢，变革总会发生-你就会认识到这一点。
组织的领导人不可避免要承认未来变革，最突出的例子之一并没有发生在商界高管身上，而是发生在一名军事领导人身上，他的名字就是亨利H阿诺德，他是二战期间的美国陆军航空兵司令。
当美国空军在二战成为独立军种后，他成为空军第一个及唯一的五星上将，但他升到五星上将并不容易。他的一生都在争取使空军成为独立于陆军的军种，并使驾驶飞机的飞行员有充分的晋升机会。在早先的时候，空军由陆军那些非飞行员出身的高级军官控制着，飞行员最高只能晋升到飞行部队的司令官职位，很难有机会当飞行部队以外的师、军、集团军的一把手。而不经过这三个职位的锻炼，他们就无法升到美国陆军的最高一级职位。
在美国空军组建之后不久，阿诺德五星上将发表了当时被飞行员认为是“离经叛道”的观点，尽管他一生都在争取建立一支由纯飞行部队组成的空军，并为飞行员争取同等的晋升机会。他指出，空军的军官在设想这一新军种的未来时，必须是灵活的、有前瞻眼光的。他说：“将来必有一天，飞机作为武器系统将变得过时，而空军必须准备采用其他方式来履行使命。”他说此话的时候，飞机正是空军武库中的关键元素。在美国军队中，当时太空武器和其他无人航空系统均还没有，仅有一些处于试验阶段。如今，导弹和无人飞行器在空军使命中承担的份额越来越大。
用德鲁克的方式提问
用德鲁克的方式提问
德鲁克有一个著名的特点，就是把提问当成一种管理技巧，向接受咨询的客户做一系列提问。通用电气公司前CEO杰克韦尔奇被称为20世纪卓越的CEO，他也是该公司历史上最年轻的CEO。当他1981年担任CEO时，该公司市值仅为约120亿美元。当他离开CEO宝座时，该公司市值已是原市值的25倍。据韦尔奇称，德鲁克的两个简单提问帮助他做出了以上惊人的成绩。第一个提问是：“如果你还没进入这个行业，你今天会进入吗？”他第二个提问更加难以回答：“如果答案是不，你将采取什么行动？”据韦尔奇称，德鲁克的提问促使他取消了不赚钱的业务部门，并在公司做了精简，从而取得了惊人的成功。
我听说，航空运输业一些有前瞻眼光的人预计该行业未来将有巨变：作为该行业收入主要来源的商务旅客将大幅减少。他们是怎么想的呢？假设我们是有前瞻眼光的航空运输业高级经理，当我们看待商务旅客这个问题时，应该问自己什么问题呢？
第一个问题可能是：商务旅客为什么产生呢？很显然，答案是人们需要面对面地做生意。人们除了改变jiāo通方式外，还可以用其他什么方式做生意呢？当然有不少其他方式，例如可以打电话，发传真，发电子邮件，通过电脑通信，开视频会议。这些方式比航空旅行要快得多，并且经济得多。如果情况是这样，为什么公司更喜欢商务旅行呢？当面对面会晤很具关键xìng时，商务旅行就有必要了，因为其他沟通方式不如它有效。
下一个问题是除了旅行之外，是否有其他方式实现面对面会晤？我们已提到了视频会议，但它有局限xìng：时间延滞、图像模糊等。但是
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德鲁克说：“很有意思，但是当你的环境改变时你会做什么？”
我的同学有点不耐烦地说：“我不肯定你是指什么。如果环境改变了，我们就在产品或程序上做必要的改变，以适应环境的改变。我们一直在改进它。一旦我们发现一个产品很成功，我们就会集中力量改进它，并进而保持对竞争者的领先。这样，我们的竞争者就永远赶不上我们。”
德鲁克放下刀叉思考了一会儿，然后说：“我祝贺你和你公司的成功。但我必须告诉你，你的塑造战略仅能在短期内有效。从较长期来看，除非你有超前思维，能创造自己的未来，否则任何公司继续干曾带来过成功的事，最终都会失败。而且，当一种有重要意义的改变发生时，除非管理层愿意迅速适应自己所处的新环境，并尽力优化老的模式，否则它将更快地失败。”
德鲁克解释教益
德鲁克解释教益
那名学生的脸色微微地变了，但没说什么，我们其余人都等着听更全面的解释。
德鲁克继续说道：“你看，每一个环境都会有变化，最终这一变化将足够严重，以至你的产品或程序无法适应它-不论你怎么努力。有时这一变化是技术上的。在人们发明了可大规模生产的汽车后，请想想这个发明对马车行业的影响-它完全消灭了那个行业，而且是在很短的时间内。
“但环境的变化也可以是文化的、政治的或其他方面的。你提到了宇航局，那么我猜它可能是你这种产品的唯一客户。万一宇航局作为一个客户消失了，或其资金被严重削减了怎么办呢？这类变化造成的结果不是渐进的，而是革命xìng的。”
他解释说：“只要你的环境相当稳定，你公司的行为就是正确的，我并不建议取消这类行为。但你必须为未来的大变化做准备，而且现在就必须动手。如果别人的革命xìng创新让你措手不及，你就必须放弃你原有的成功策略，并立刻走上一条完全不同的道路。如果你不准备这么做，而且不想放弃你的产品和程序，作为一个公司就肯定会陷入失败。”
他停了一下然后又说：“当然，最好的程序是自己放弃过去成功的东西，从而一直领先于竞争者，而且还不能只依靠渐进的改进。只有这样，你才能保持控制权并创造自己的未来。”
他又讲了几个其他公司（甚至是整个行业）的例子，它们全都在市场上消失了，尽管它们曾优化了过去的成功，而且到了异乎寻常的程度。我现在记不得他说的具体名称了，但我当时一下子就理解了他说的含义。我们在军队里总是被一再警告：我们在下一次战争中应避免使用上一次战争中成功的老方法、老武器和老战术。德鲁克讲的教益，显然可以应用在人类行为的许多方面。
我们几位同学着了迷一样地讨论起来，连饭都顾不上吃了。我们围绕着德鲁克讲的几点意见一直讨论着，不知不觉中，上课的时间到了，而课一开始德鲁克就将讲一个新主题了。我趁他还没开始讲课，把他在餐桌上讲的观点迅速地总结了一下，并做了笔记。后来我在自己的著作和教学中曾多次强调了他的有关观点。
我认为以下是德鲁克所讲教益的要点：
如果一直实行曾带来成功的那一套做法，就会不可避免地导致未来的失败。
如果一个组织碰上了令其措手不及的变化，就必须愿意立刻放弃过去很成功的做法。
公司最好认为最终的革命xìng变化是不可避免的，因此公司应该采取行动，自己进行革命xìng的变革，来创造自己的未来，即使这意味着放弃目前及过去成功的产品或方法。
“处处留心皆学问”
“处处留心皆学问”
讲述人们如何忽视上述观念的商业方面的经典案例很多，包括马车行业以及一切与马匹运输（德鲁克在他的评论中提到了这一点）有关的事物的消亡，但很少有人讨论过美国汽车工业内部的变化。
在美国汽车工业完全建立后，十分成功的http://car.auto.ifeng.com/brand/20017
福特汽车公司统治了市场，这是由于它发展了大规模生产并设置了生产流水线。但它的市场领导者地位后来让http://auto.ifeng.com/topic/GM2009/
通用汽车公司夺走了50年，原因在于它的创始人亨利福特没有认识到顾客对汽车款式多样化的需求。顾客已开始对标准的T型车（这是一种配置单一的黑色汽车，由福特汽车公司生产）厌倦了，而宁愿花更多的钱买有多种颜色和配置的车。通过为顾客提供一种选择权，通用汽车公司成功地挑战了福特。福特在造T型车时提出了一个前提，就是无可选配置，而且价格要尽量低。待他想对通用汽车公司的挑战做出回应时，为时已晚。
每个行业都有无数这方面的例子。铁路是19世纪的伟大发明，它帮助美国人开发了西部，并在这一过程中造就了“铁路大王”、“强盗资本家”等一些美国最富的人。然而铁路却在20世纪末被降到了很次要的地位，这是由于先进的航空技术的发展。传奇xìng的、庞大的铁路公司失去了往日的辉煌。
在20世纪80年代中期，由于树脂唱片制造商未能就应付光碟技术日益增长的威胁做出准备，年销售额达10亿美元的树脂唱片行业几乎在一夜之间就衰败了。
全球每个工程师当年必用的计算尺，如今已看不到了，除非是很特殊的用途，以及在博物馆里。便携式计算尺就是当年人工cāo作的、非电子化的模拟计算器。它上面有一个滑动件，称为游标。基本款式的计算尺有两根固定尺及一根中央滑尺，工程师有了这个工具，即可做各种复杂的数学和代数运算。以前，世界上的每一名工程师至少都拥有过一把计算尺。Pickett和K＋E这样的大公司控制了计算尺市场。它们每年都改进自己的产品，不断优化计算尺。但在便携式电子计算器问世之后两年内，它们的市场即消亡了。由于这些公司没有预计到这样一种创新，并无法做出快速反应，于是它们也就随之消亡了。
这样的例子我还可以举出很多，但你们已经懂得我的意思了。正如电灯泡在快报废时最亮一样，许多这类行业在消亡之前的几年（有的情况是几个月）是业务状况最好的。它们优化了自己的成功，而这正如德鲁克所说，直接导致了失败。IBM公司曾一成不变地坚持原有的营销策略，因为这种老套路为其带来了声名，并使其大获成功。但此举却使它在20世纪80年代末和90年代初蒙受了巨额的年度亏损（近50亿美元，尽管它现在已经复苏了）。个人电脑的崛起和顾客看待、使用和购买技术的方式的变化，使IBM公司的传统顾客减少了，但IBM公司未能利用在个人电脑的崛起和微软（公司）cāo作系统的市场力量。据某一消息来源透露，当时再过100天，IBM公司的现金就要用光了。对IBM公司来说幸运的是，新总裁郭士纳上台后扭转了颓势。
以上这些状况为什么发生？公司或组织为什么不能继续采取曾带来成功的做法？正如德鲁克解释的，真实的情况是：环境发生了关键xìng的变化，使所有老的定律都失效了。在IBM公司的例子上，这种关键xìng的变化就是个人电脑的崛起。
环境的变化
环境的变化
环境的变化包括：
技术：汽车一类的新产品问世，使作为个人jiāo通基本手段的马车失去了用武之地。
经济情况：经济陷入衰退或通胀。前者使潜在顾客不愿消费；后者使潜在顾客更大量地消费，并出现抢购行为。
文化或社会的变化：能遮蔽全身的保守型泳装不再流行。10年前，美国军服上装的一个简单变化，使好几家生产银镶边的公司倒闭了，因为美国空军200万件军装的袖子上不再饰有银镶边了。
政治、法律和规定：合法的东西变成非法，以及非法的东西变成合法。例如出售含酒精饮料曾一度被禁并又开禁（这两个变化均发生在20世纪20年代的美国），或法律限制私人拥有武器或其出售方式。肯尼迪总统遇刺时，凶手用的qiāng是通过邮购买到的。此案件发生后，法律严格限制了qiāng支购买（包括邮购），因此qiāng械行业即受到重创。
竞争者的举动：如果竞争者的某个举动你没有预计到并且没有预先做准备，你就会遇到严重的麻烦。苹果公司打开了个人电脑市场，并主导了这个市场。IBM是这个市场上的迟到者，因为它没想到个人电脑市场会如此成功。但它反应迅速，并实行了有效的反击战略。鉴于苹果公司不允许任何人为其cāo作系统开发软件，IBM公司不仅允许，而且鼓励人们这么做。结果，由于这一战略的实行，市场上出现大量用于IBM电脑的软件（如游戏、商业程序等），数量很快就大大超过了苹果公司的软件。IBM公司用这一战略夺回并主导了市场多年，尽管它自己推出的个人电脑出现较晚，而且在技术上不如竞争者。
突发xìng的重大事件：“911”恐怖袭击事件导致航空业营业额大减，并使人们对安全保卫的需求大增。大地震或战争会对环境产生同样重大的影响。假如某国的食品突然出现全国范围的大肠杆菌污染，也会对环境产生同样重大的影响。
高级经理难以做出变革
高级经理难以做出变革
你可能认为，高级经理可以很容易预测变化并欣然为之做好准备，但是由于多种原因，这一情况很少出现。这些高级经理之所以上台，是由于他们在旧范式之下打拼“成功了”。他们早先的举措使他们自己以及所在的公司成功了。他们对老套路很适应，但对某些新的、通常未经证明的观点不大认同。许多领导人害怕偏离已知的东西，害怕犯错误。他们一心遵循旧的做法，不想听到要求其重新投资和从头再来的意见。只有不同寻常的人才会这么做，甚至说出暗示变革的话来。但真相是，新模式几乎不可能是火箭科学，一旦你承认这一事实-不论你喜欢还是不喜欢，变革总会发生-你就会认识到这一点。
组织的领导人不可避免要承认未来变革，最突出的例子之一并没有发生在商界高管身上，而是发生在一名军事领导人身上，他的名字就是亨利H阿诺德，他是二战期间的美国陆军航空兵司令。
当美国空军在二战成为独立军种后，他成为空军第一个及唯一的五星上将，但他升到五星上将并不容易。他的一生都在争取使空军成为独立于陆军的军种，并使驾驶飞机的飞行员有充分的晋升机会。在早先的时候，空军由陆军那些非飞行员出身的高级军官控制着，飞行员最高只能晋升到飞行部队的司令官职位，很难有机会当飞行部队以外的师、军、集团军的一把手。而不经过这三个职位的锻炼，他们就无法升到美国陆军的最高一级职位。
在美国空军组建之后不久，阿诺德五星上将发表了当时被飞行员认为是“离经叛道”的观点，尽管他一生都在争取建立一支由纯飞行部队组成的空军，并为飞行员争取同等的晋升机会。他指出，空军的军官在设想这一新军种的未来时，必须是灵活的、有前瞻眼光的。他说：“将来必有一天，飞机作为武器系统将变得过时，而空军必须准备采用其他方式来履行使命。”他说此话的时候，飞机正是空军武库中的关键元素。在美国军队中，当时太空武器和其他无人航空系统均还没有，仅有一些处于试验阶段。如今，导弹和无人飞行器在空军使命中承担的份额越来越大。
用德鲁克的方式提问
用德鲁克的方式提问
德鲁克有一个著名的特点，就是把提问当成一种管理技巧，向接受咨询的客户做一系列提问。通用电气公司前CEO杰克韦尔奇被称为20世纪卓越的CEO，他也是该公司历史上最年轻的CEO。当他1981年担任CEO时，该公司市值仅为约120亿美元。当他离开CEO宝座时，该公司市值已是原市值的25倍。据韦尔奇称，德鲁克的两个简单提问帮助他做出了以上惊人的成绩。第一个提问是：“如果你还没进入这个行业，你今天会进入吗？”他第二个提问更加难以回答：“如果答案是不，你将采取什么行动？”据韦尔奇称，德鲁克的提问促使他取消了不赚钱的业务部门，并在公司做了精简，从而取得了惊人的成功。
我听说，航空运输业一些有前瞻眼光的人预计该行业未来将有巨变：作为该行业收入主要来源的商务旅客将大幅减少。他们是怎么想的呢？假设我们是有前瞻眼光的航空运输业高级经理，当我们看待商务旅客这个问题时，应该问自己什么问题呢？
第一个问题可能是：商务旅客为什么产生呢？很显然，答案是人们需要面对面地做生意。人们除了改变jiāo通方式外，还可以用其他什么方式做生意呢？当然有不少其他方式，例如可以打电话，发传真，发电子邮件，通过电脑通信，开视频会议。这些方式比航空旅行要快得多，并且经济得多。如果情况是这样，为什么公司更喜欢商务旅行呢？当面对面会晤很具关键xìng时，商务旅行就有必要了，因为其他沟通方式不如它有效。
下一个问题是除了旅行之外，是否有其他方式实现面对面会晤？我们已提到了视频会议，但它有局限xìng：时间延滞、图像模糊等。但是
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