第 6 章
技术仍在发展。人们不必有太多想象力，即可设想一种立体声全息视频会议。假设有两家公司在商业谈判上已到了最后阶段，但互相隔着半个地球。在经过几天认真的谈判后，双方的高级经理都没离开所在城市一步。但从一切实际情况来看，就好像他们一直在进行面对面谈判，互相之间只相距几英尺，而不是相距几千英里。通过全息摄影技术，每一方都可以看到对方的立体图像。再加上高质量的音响系统，对方的图像看上去会和真的一样。
一方的高管将一份文件放入桌上的传真机。瞬间之后，这份文件即从万里之外的对方传真机中吐了出来。这和在桌上当面递jiāo文件差不多。这种谈判方式将比派代表团飞过去省钱吗？当然！
据我了解，航空运输业的有些经营者正在重新定义自己的业务，至少是对商务旅行市场而言。他们正考虑投资于通信技术（而不是投资于更快或更经济的喷气式飞机），以重新塑造自己的未来。他们想做的事，是在19世纪至20世纪初主导jiāo通的庞大铁路公司没有做成的事，即对一种更新的未来技术的潜力进行投资，而不是全力优化过去的成功所依赖的技术。
如何认清未来
如何认清未来
尽管我们需要有前瞻xìng眼光，但放弃成功的产品是愚蠢的，甚至是危险的。航空公司怎样算是有前瞻xìng眼光，怎样算是又花钱又浪费时间而且“不务正业”？
德鲁克也认为，对成功进行战术xìng模式化打造是行得通的。那么我们如何认清环境状况已经开始有重大改变，因此必须为革命xìng变革做准备呢？
为做到这一点，可以考虑采取以下做法：
努力了解你的行业以及世界在发生什么变化！要让自己不仅熟悉各种新产品，而且熟悉环境中的各种趋势，因为它们可以影响你未来几年的运作。这意味你要经常阅读行业刊物、报纸、互联网及其他媒体上的信息，并不断思考它们对当前和未来的意义。这种阅读和思考绝不能停止。
不要简单地问自己将会发生什么事情，而要基于当前和预计中的事态问自己能够发生什么事情。对你目前的生意，要采取一种“如果……将如何”的做法。如果……你将如何应付？
密切关注事态。如果销售额几个季度以来一直下降，要找出原因。不要以为一切都会“转回正常”。已经没有正常了。如果某些地区的销售额上升，也要问一个为什么。美国汽车工业当初曾试图仿造国外小型车（主要是德国大众牌汽车），结果失败得很惨。Falcon、Valiant、Chevrolet等美国小型车都只卖了几年即销售额年年下挫。只有http://car.auto.ifeng.com/brand/20017
福特汽车公司注意并利用了一个事实：当销售额下降时，想购买某些配置的车的顾客反而更多了。福特汽车公司对这些细节进行了综合思考，并开发出野马牌汽车，结果大获成功。
承认没有一成不变的东西。要在心理上为变革做准备，并在必要时立刻采取行动，而不要计较你先前在时间、金钱或资源上的投资。要永远记住会计师的信条：沉没的成本就是沉没的成本，而且没有一成不变的东西。
虽然不应为变革而变革，但也应确立一个计划，对每一产品、战略、战术和政策不断进行审查。要积极寻找变革的机会，并用变革来一直领先于竞争者，超越自己目前的套路。
采用新的创意，并放弃曾经很成功的方法，转而采用对未来而言更为成功的方法。这样，你就可以不仅获得成功，而且获得巨大的成功。
课堂总结
如果公司抱住过去的成功不放，那么终将失败，有时会以惊人的方式失败。如果你想一直成功，那么变革将是不可避免的。要准备搞大变革，并放弃过去的一切套路，最好的办法是做一个有前瞻眼光的思考者，创造你自己的变革和未来。
课堂提要
“无知”胜于经验
课堂提要
在本堂课中，德鲁克旁征博引，通过“自由轮”的故事、通用电气公司的故事以及自己从事管理咨询的亲身体验，讲解了一个让很多人感到不可思议的道理-“无知”胜于经验。德鲁克认为，商业管理人士不应该完全依靠自己的“专长”解决问题，在某些情况下，利用自己的“无知”解决管理问题会获得更好的效果。
当德鲁克开始讲这一堂课时，我们以为他是在发表奇特的言论，以便证明自己的论点。但他不是那种爱吹嘘自己成就的教授，这与我当学生及后来当教授时见过的某些教授形成了对比。他从来不傲慢或以自我为中心，虽然他有时也讲一些并不太准确的逸事，以说明一个论点，但这个论点本身是绝对准确和极为有力的。
一个寒冷的下午
一个寒冷的下午
那是1976年1月的一个下午，大约4点多的样子，他开始给我们讲课了。那是哪一天我记不准了，但我记得那天的天气。那种寒冷不是北部或东部地区冬天的那种冷。事实上，在屋里是不冷的，但我仍记得室外的寒冷。我们学校在洛杉矶东边40英里，这里的冬季气温很少低于15摄氏度，有时还相当温暖。其他州的人到了这里都认为我们的冬天挺暖和。无论怎样，当我回忆这一天的情况时，我记得当天天气是寒冷的。
我们的教室是Harper楼里的一个较大的房间，那是克莱蒙特研究生大学里的一座旧楼。
在Harper楼内的墙上，悬挂着曾在这里工作过的教授和大学行政管理者的大幅肖像。他们大部分人都穿着正式的（在毕业典礼等场合才穿的）大学服装。这间教室是人们一进楼首先看到的房间。
德鲁克的“一粒宝石”
德鲁克的“一粒宝石”
当晚的讲课一点都不乏味，而且德鲁克讲的内容像宝石一样具有重大价值。德鲁克首先回顾了自己在美国和日本几家公司做的调研和咨询工作。他告诉我们说，在他协助工作的公司里，一个局外人经常只要做些很简单的事，即可对该公司产生重大影响。这是因为内部人员离问题太近，而且他们根据老经验看问题，并错误地认为新问题和老问题是一回事。一个局外人会思考并质疑这些问题，而公司里的经理常常会忽视这些问题。
当一名学生问德鲁克，他作为一位成功的企业咨询顾问有何秘诀时，德鲁克回答说：“没有秘诀。你只需要问正确的问题。”
这时，我的一位同学突然举起手连问了三个问题：“您如何知道该问哪些问题？您的提问是基于您对相关行业的了解吗？当您首次当顾问、毫无经验时，您如何拥有做这件工作的知识和专长？”
德鲁克回答说：“当我提问题或承担咨询工作时，并不是基于知识和专长。恰恰相反，我完全把我的知识和经验放在一边，我以无知的心态进入公司的情况。无知是在任何行业帮助他人解决问题的最重要因素。”
学生们立刻纷纷举手，但德鲁克摆了一下手说道：“如果你知道如何利用无知，无知就不是一件坏事，所有的经理都必须学习如何做到这一点。你必须经常以无知的状态去处理问题，而不能用老经验产生的套路去处理问题，因为你自以为拥有的知识经常是错的。”
“自由轮”证明了无知的价值
“自由轮”证明了无知的价值
德鲁克立刻讲了一个故事来证明自己的观点。他的故事通常都反映了他阅读和思考的广泛xìng-从天主教教会到日本文化以及政治、历史、犹太神秘主义、战争，当然还有商业。这些故事多数情况下相当短，但有时也很长。我曾多次听到他回答提问时并不给出明确的“答复”，而是讲故事，而且一个故事中间套着另一个故事，如连环扣一样。
我要羞愧和遗憾地承认，我有时会听得一头雾水，以至我的大脑已跟不上他的推理。这是很不幸的，因为在他讲的一个多小时时间里，所有的故事和信息都是互相有联系的。他在最后会做个总结，而如果你一直跟得上他的思路，你即可发现如要充分理解他的总结，就要理解他讲过的一切其他东西，包括从他那“潘多拉盒子”里源源不断冒出来的故事。
但在这么一个寒冷的日子，他讲的故事并不长，也没有与其他几个故事相联系，而且这个故事与我熟悉的一个情况有关。当我在西点军校上学时，学校旁边的哈德孙河上停有几百艘退役的船只，足足占了几英里的水面。它们外观一样，每艘都有400~500英尺长，显然已是年久失修了。我听说这些沉睡的巨人被称为“自由轮”，是在二战时期紧急建造的。德鲁克为说明自己的论点，开始讲述有关它们的故事。
他说道：“在二战于1939年bào发后，由于德国潜艇不断进行攻击，英国人损失了大量的运输船。这件事很重要，因为英国人需要这些船运来的给养和弹yào，以便军民有饭吃并能继续作战。
“鉴于这种需求和德国潜艇造成的巨大损失，英国人设计了一种廉价的远洋货轮。这种货轮使用便宜的原材料，结构简单，一般预计只能用5年。它们速度慢，笨重且运输效率不高。但它们有一个很大的优点，这正是英国人造它们的原因-建造它们的速度比建造任何其他货轮都快很多。这是问题的关键因素，每艘货轮只用约8个月即可建成，这比以前造货轮所需的时间短多了。”
德鲁克继续说：“不幸的是，还存在一个问题。尽管英国是全球首屈一指的航海大国，拥有几百年的造船经验，但仍要用专家和熟练员工来造船，即使是一艘设计大大简化的船。英国为与德国作战，在各个方面都全力投入。造这批货轮所需的人力、船厂和生产设施并不存在。
“于是英国人指望当时尚没参战的美国帮忙。事实上，美国在前10年中只建造了两艘远洋货轮。英国当时非常绝望，希望美国施以援手，尽管美国在造远洋货轮方面几乎没有经验和专长。英方希望凭借英国的设计和帮助，让美方每造1艘货轮用约1年的时间。由于当时尚没参战，美国有可能为这个项目投入足够的人力，以生产足够数量的这种货轮，从而使这个项目有望成功。无论如何，除这个办法之外已别无选择，因为每天都有英国商船被德国潜艇击沉。”
德鲁克继续讲他的故事：“由于很少有美国人理解如何建造商用货轮，英国人撒了一张大网，与美国造船行业之外的人士也取得了联系。他们联系的人中间有一位企业家叫亨利凯泽。凯泽对造船基本不懂，对造货轮更是无知。但他看了英方的设计后就干了起来，根本不依靠英方的帮助和专家，而是凭借自己的无知。
“英国人造远洋商船时用的是专业工人，他们不仅具有一般的造船知识，而且具有深入的专业知识。凯泽由于没有这样的工人，于是他问自己在这种情况下怎么干下去。基于对造船的无知，他想出了一个独特的解决办法。他重新设计了组装流程，采用了预制件，这样员工们只需了解整个工作的一小部分，而且培训起来也容易多了。他还采用了美国组装线的技术。
“英国人知道，要确保商船的高精度，就应该用重型机床来精确地切割金属。凯泽不知道这一点，而且他也没有重型机床。于是他再次问了自己一个问题，'我该如何切割金属？'他再次想出了一个解决办法，但不是英国人用的那种办法。由于他对此是无知的，因此他要求工人用氧乙炔炬切割金属，这比英国人的传统方法更快更便宜。由于他对此是无知的，因此他要求用焊接代替了铆接，这也比英国人的传统方法更快更便宜。
“凯泽称自己建造的货轮为'自由轮'。他建造每艘自由轮所用的时间不是1年，也不是8个月，而是大约1个月。然后他又把这个时间缩短到2周，并曾为了宣传的目的在四天半的时间里建造了一艘自由轮。”
德鲁克停顿了一下，然后指出：“由于是在无知的情况下处理这个问题，凯泽用（英国）船厂以前用时2/3的时间造了几乎1500艘自由轮，成本仅是其他船厂的1/4。美国其他船厂立刻用他这个方法建造自由轮。有意思的是，尽管这些船在建造时不是为了长期使用，但目前仍有几艘在使用中。”
凯泽对建造商船一窍不通，在处理这个问题时他从无知出发，而不是从这一领域的专业知识出发，然而结果却很惊人。德鲁克在讲完这个故事后说，他在做咨询时会观察各公司的情况，由于他对有关情况一无所知，因此会从无知出发问一些问题，正像凯泽由于无知也被迫问了自己及部下一些问题。德鲁克帮助过的那些人经常惊讶地发现，这些“无知的”提问导致了有效的解决办法，帮助解决了难题。
德鲁克然后又回到自己原来的主题，并继续讲课，因为他已讲完了他的课堂故事：从无知出发去解决问题是很重要的。
重点在于该做什么，而不是…
重点在于该做什么，而不是如何去做
这是德鲁克讲课的典型方式。他教我们该做什么，他就这一点讲得很具体，但他不教我们如何去做，这将留给学生或接受咨询的客户自己去想。在他去世之后，《洛杉矶时报》上的一篇悼念文章引用了通用电气公司董事长杰克韦尔奇的话，他称赞德鲁克帮他理解了该做什么来重组通用电气公司-一个在全球各地从事多种业务的跨国公司。
我在前面已经提到了这一点，但在这里值得重复一下，因为它强化了无知的价值。大部分咨询顾
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一方的高管将一份文件放入桌上的传真机。瞬间之后，这份文件即从万里之外的对方传真机中吐了出来。这和在桌上当面递jiāo文件差不多。这种谈判方式将比派代表团飞过去省钱吗？当然！
据我了解，航空运输业的有些经营者正在重新定义自己的业务，至少是对商务旅行市场而言。他们正考虑投资于通信技术（而不是投资于更快或更经济的喷气式飞机），以重新塑造自己的未来。他们想做的事，是在19世纪至20世纪初主导jiāo通的庞大铁路公司没有做成的事，即对一种更新的未来技术的潜力进行投资，而不是全力优化过去的成功所依赖的技术。
如何认清未来
如何认清未来
尽管我们需要有前瞻xìng眼光，但放弃成功的产品是愚蠢的，甚至是危险的。航空公司怎样算是有前瞻xìng眼光，怎样算是又花钱又浪费时间而且“不务正业”？
德鲁克也认为，对成功进行战术xìng模式化打造是行得通的。那么我们如何认清环境状况已经开始有重大改变，因此必须为革命xìng变革做准备呢？
为做到这一点，可以考虑采取以下做法：
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不要简单地问自己将会发生什么事情，而要基于当前和预计中的事态问自己能够发生什么事情。对你目前的生意，要采取一种“如果……将如何”的做法。如果……你将如何应付？
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承认没有一成不变的东西。要在心理上为变革做准备，并在必要时立刻采取行动，而不要计较你先前在时间、金钱或资源上的投资。要永远记住会计师的信条：沉没的成本就是沉没的成本，而且没有一成不变的东西。
虽然不应为变革而变革，但也应确立一个计划，对每一产品、战略、战术和政策不断进行审查。要积极寻找变革的机会，并用变革来一直领先于竞争者，超越自己目前的套路。
采用新的创意，并放弃曾经很成功的方法，转而采用对未来而言更为成功的方法。这样，你就可以不仅获得成功，而且获得巨大的成功。
课堂总结
如果公司抱住过去的成功不放，那么终将失败，有时会以惊人的方式失败。如果你想一直成功，那么变革将是不可避免的。要准备搞大变革，并放弃过去的一切套路，最好的办法是做一个有前瞻眼光的思考者，创造你自己的变革和未来。
课堂提要
“无知”胜于经验
课堂提要
在本堂课中，德鲁克旁征博引，通过“自由轮”的故事、通用电气公司的故事以及自己从事管理咨询的亲身体验，讲解了一个让很多人感到不可思议的道理-“无知”胜于经验。德鲁克认为，商业管理人士不应该完全依靠自己的“专长”解决问题，在某些情况下，利用自己的“无知”解决管理问题会获得更好的效果。
当德鲁克开始讲这一堂课时，我们以为他是在发表奇特的言论，以便证明自己的论点。但他不是那种爱吹嘘自己成就的教授，这与我当学生及后来当教授时见过的某些教授形成了对比。他从来不傲慢或以自我为中心，虽然他有时也讲一些并不太准确的逸事，以说明一个论点，但这个论点本身是绝对准确和极为有力的。
一个寒冷的下午
一个寒冷的下午
那是1976年1月的一个下午，大约4点多的样子，他开始给我们讲课了。那是哪一天我记不准了，但我记得那天的天气。那种寒冷不是北部或东部地区冬天的那种冷。事实上，在屋里是不冷的，但我仍记得室外的寒冷。我们学校在洛杉矶东边40英里，这里的冬季气温很少低于15摄氏度，有时还相当温暖。其他州的人到了这里都认为我们的冬天挺暖和。无论怎样，当我回忆这一天的情况时，我记得当天天气是寒冷的。
我们的教室是Harper楼里的一个较大的房间，那是克莱蒙特研究生大学里的一座旧楼。
在Harper楼内的墙上，悬挂着曾在这里工作过的教授和大学行政管理者的大幅肖像。他们大部分人都穿着正式的（在毕业典礼等场合才穿的）大学服装。这间教室是人们一进楼首先看到的房间。
德鲁克的“一粒宝石”
德鲁克的“一粒宝石”
当晚的讲课一点都不乏味，而且德鲁克讲的内容像宝石一样具有重大价值。德鲁克首先回顾了自己在美国和日本几家公司做的调研和咨询工作。他告诉我们说，在他协助工作的公司里，一个局外人经常只要做些很简单的事，即可对该公司产生重大影响。这是因为内部人员离问题太近，而且他们根据老经验看问题，并错误地认为新问题和老问题是一回事。一个局外人会思考并质疑这些问题，而公司里的经理常常会忽视这些问题。
当一名学生问德鲁克，他作为一位成功的企业咨询顾问有何秘诀时，德鲁克回答说：“没有秘诀。你只需要问正确的问题。”
这时，我的一位同学突然举起手连问了三个问题：“您如何知道该问哪些问题？您的提问是基于您对相关行业的了解吗？当您首次当顾问、毫无经验时，您如何拥有做这件工作的知识和专长？”
德鲁克回答说：“当我提问题或承担咨询工作时，并不是基于知识和专长。恰恰相反，我完全把我的知识和经验放在一边，我以无知的心态进入公司的情况。无知是在任何行业帮助他人解决问题的最重要因素。”
学生们立刻纷纷举手，但德鲁克摆了一下手说道：“如果你知道如何利用无知，无知就不是一件坏事，所有的经理都必须学习如何做到这一点。你必须经常以无知的状态去处理问题，而不能用老经验产生的套路去处理问题，因为你自以为拥有的知识经常是错的。”
“自由轮”证明了无知的价值
“自由轮”证明了无知的价值
德鲁克立刻讲了一个故事来证明自己的观点。他的故事通常都反映了他阅读和思考的广泛xìng-从天主教教会到日本文化以及政治、历史、犹太神秘主义、战争，当然还有商业。这些故事多数情况下相当短，但有时也很长。我曾多次听到他回答提问时并不给出明确的“答复”，而是讲故事，而且一个故事中间套着另一个故事，如连环扣一样。
我要羞愧和遗憾地承认，我有时会听得一头雾水，以至我的大脑已跟不上他的推理。这是很不幸的，因为在他讲的一个多小时时间里，所有的故事和信息都是互相有联系的。他在最后会做个总结，而如果你一直跟得上他的思路，你即可发现如要充分理解他的总结，就要理解他讲过的一切其他东西，包括从他那“潘多拉盒子”里源源不断冒出来的故事。
但在这么一个寒冷的日子，他讲的故事并不长，也没有与其他几个故事相联系，而且这个故事与我熟悉的一个情况有关。当我在西点军校上学时，学校旁边的哈德孙河上停有几百艘退役的船只，足足占了几英里的水面。它们外观一样，每艘都有400~500英尺长，显然已是年久失修了。我听说这些沉睡的巨人被称为“自由轮”，是在二战时期紧急建造的。德鲁克为说明自己的论点，开始讲述有关它们的故事。
他说道：“在二战于1939年bào发后，由于德国潜艇不断进行攻击，英国人损失了大量的运输船。这件事很重要，因为英国人需要这些船运来的给养和弹yào，以便军民有饭吃并能继续作战。
“鉴于这种需求和德国潜艇造成的巨大损失，英国人设计了一种廉价的远洋货轮。这种货轮使用便宜的原材料，结构简单，一般预计只能用5年。它们速度慢，笨重且运输效率不高。但它们有一个很大的优点，这正是英国人造它们的原因-建造它们的速度比建造任何其他货轮都快很多。这是问题的关键因素，每艘货轮只用约8个月即可建成，这比以前造货轮所需的时间短多了。”
德鲁克继续说：“不幸的是，还存在一个问题。尽管英国是全球首屈一指的航海大国，拥有几百年的造船经验，但仍要用专家和熟练员工来造船，即使是一艘设计大大简化的船。英国为与德国作战，在各个方面都全力投入。造这批货轮所需的人力、船厂和生产设施并不存在。
“于是英国人指望当时尚没参战的美国帮忙。事实上，美国在前10年中只建造了两艘远洋货轮。英国当时非常绝望，希望美国施以援手，尽管美国在造远洋货轮方面几乎没有经验和专长。英方希望凭借英国的设计和帮助，让美方每造1艘货轮用约1年的时间。由于当时尚没参战，美国有可能为这个项目投入足够的人力，以生产足够数量的这种货轮，从而使这个项目有望成功。无论如何，除这个办法之外已别无选择，因为每天都有英国商船被德国潜艇击沉。”
德鲁克继续讲他的故事：“由于很少有美国人理解如何建造商用货轮，英国人撒了一张大网，与美国造船行业之外的人士也取得了联系。他们联系的人中间有一位企业家叫亨利凯泽。凯泽对造船基本不懂，对造货轮更是无知。但他看了英方的设计后就干了起来，根本不依靠英方的帮助和专家，而是凭借自己的无知。
“英国人造远洋商船时用的是专业工人，他们不仅具有一般的造船知识，而且具有深入的专业知识。凯泽由于没有这样的工人，于是他问自己在这种情况下怎么干下去。基于对造船的无知，他想出了一个独特的解决办法。他重新设计了组装流程，采用了预制件，这样员工们只需了解整个工作的一小部分，而且培训起来也容易多了。他还采用了美国组装线的技术。
“英国人知道，要确保商船的高精度，就应该用重型机床来精确地切割金属。凯泽不知道这一点，而且他也没有重型机床。于是他再次问了自己一个问题，'我该如何切割金属？'他再次想出了一个解决办法，但不是英国人用的那种办法。由于他对此是无知的，因此他要求工人用氧乙炔炬切割金属，这比英国人的传统方法更快更便宜。由于他对此是无知的，因此他要求用焊接代替了铆接，这也比英国人的传统方法更快更便宜。
“凯泽称自己建造的货轮为'自由轮'。他建造每艘自由轮所用的时间不是1年，也不是8个月，而是大约1个月。然后他又把这个时间缩短到2周，并曾为了宣传的目的在四天半的时间里建造了一艘自由轮。”
德鲁克停顿了一下，然后指出：“由于是在无知的情况下处理这个问题，凯泽用（英国）船厂以前用时2/3的时间造了几乎1500艘自由轮，成本仅是其他船厂的1/4。美国其他船厂立刻用他这个方法建造自由轮。有意思的是，尽管这些船在建造时不是为了长期使用，但目前仍有几艘在使用中。”
凯泽对建造商船一窍不通，在处理这个问题时他从无知出发，而不是从这一领域的专业知识出发，然而结果却很惊人。德鲁克在讲完这个故事后说，他在做咨询时会观察各公司的情况，由于他对有关情况一无所知，因此会从无知出发问一些问题，正像凯泽由于无知也被迫问了自己及部下一些问题。德鲁克帮助过的那些人经常惊讶地发现，这些“无知的”提问导致了有效的解决办法，帮助解决了难题。
德鲁克然后又回到自己原来的主题，并继续讲课，因为他已讲完了他的课堂故事：从无知出发去解决问题是很重要的。
重点在于该做什么，而不是…
重点在于该做什么，而不是如何去做
这是德鲁克讲课的典型方式。他教我们该做什么，他就这一点讲得很具体，但他不教我们如何去做，这将留给学生或接受咨询的客户自己去想。在他去世之后，《洛杉矶时报》上的一篇悼念文章引用了通用电气公司董事长杰克韦尔奇的话，他称赞德鲁克帮他理解了该做什么来重组通用电气公司-一个在全球各地从事多种业务的跨国公司。
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