第 7 章
问的做法不会和德鲁克一样。他们可能一开始就着手对通用电气公司的组织、结构以及各种业务的地点、xìng质和利润情况做成本昂贵的、冗长的调研，而德鲁克直接问到了问题的核心。他对通用电气公司及其各种业务不太了解。但他知道该公司的情况是一团糟，并需要一个简化的过程。据韦尔奇说，德鲁克只问了两个问题：“如果你还没有进入这个行业，你今天会进入吗？”“如果答案是不，你将采取什么行动？”杰克韦尔奇对采访自己的记者说：“问得很简单，是吗？但是却绝对很有力量。”
德鲁克从对通用电气公司的无知出发，问了两个问题，促使韦尔奇以这两个问题作为起点分析了公司的业务。韦尔奇必须回答这两个基本的问题，然后决定是采取行动，还是不采取行动。
韦尔奇决定：如果通用电气公司在任何业务上无法成为市场上的第一名或第二名，那他就不应选择进入这一业务领域。他收集了必要的信息，以确定通用电气公司是否在每一业务领域都能成为市场上的第一名或第二名。他使用这一衡量标准，无情地精简了部分业务。由于这一精简，通用电气公司变得更有效率，并把自己的资源集中于能切实带来收益的业务领域。通用电气公司的效率变得更高了，而且它的股价开始迅速上涨。这帮助韦尔奇赢得了美国最有效和最著名高级经理人之一的声誉。所以，在开始时有一点无知并不是坏事。
分析德鲁克的课
分析德鲁克的课
在德鲁克讲这一堂课时，我知道这是一个深刻的观点，于是就它（以无知处理问题）草草记了笔记，以便以后再细细琢磨。然后我转而注意听他讲的下一个主题。
我下课回到家里后，开始思考如何应用德鲁克的观点，即经理人应做什么来以无知解决问题。我知道他并不是想完全排除人们早先的经验、知识或专长。如果是这样，德鲁克怎么知道从何做起？他关于以无知开始的教诲，一定是基于一个通过知识、经验和专长而开发的模式。我相信，是他的记者背景使他有了提出这一概念的灵感。
此外，我认识到，当经理人按德鲁克基于提问的咨询意见去办时，如果他没有相当多的知识，就无法准确理解相关的问题。德鲁克并不是在讲战术xìng决定（需要马上和在现场做出的决定），这类决定必须基于先前的知识和经验。德鲁克是在讲更具战略xìng的决定，而人们对这种决定有思考的时间。由于德鲁克已多次讲过经理人要信任自己的直觉情感，所以他的话也并不意味忽视直觉。
我的结论是，德鲁克的意思是：经理人不应匆忙拿出解决办法。在不排除经理的经验和直觉的情况下，他或她本人解决这些问题时必须首先有个开放的心态。于是该经理在组织各种资源来解决问题时就需承认，甚至强调他自己的无知。主要依靠自己的专长，事实上对于问题的最优解决是危险的。这就是德鲁克的意思，而这一点几年后在与他的私人讨论中才得到了证实。
用无知来解决问题（1）
用无知来解决问题
我利用德鲁克的观点，开始对解决问题的方法进行调查。对于管理问题的解决，据我归纳有两类方针，它们都涉及从“无知”的角度起步。从实质上讲，这些方针涉及左脑和右脑方法，即一是强调或依靠逻辑和分析，二是依靠独创xìng和情感。当然，这两个方针可以组合起来。重要因素仍是以无知的状态进入情况-尽管这两个方法可能涉及到收集和分析其他已有信息。
左脑解决方案
我早已见识过一种有效的左脑决策方法，它曾被用于对员工的调查，并且不仅能极有效地归纳复杂的问题并得出符合逻辑的解决方案，而且能极有效地向他人介绍这一信息，以使其相信问题解决者所提方案的有效xìng。我听说这一方法是军队在19世纪开发的，但在我的调查中，我发现哈佛大学也在使用和讲授这一方法。我后来还发现法律等行业已用了一种很类似的决策方针，以便在面对复杂和困难问题时分析和得出符合逻辑的结论。
左脑决策方法涉及：
界定问题
就与问题有关系的相关信息做出决定
就问题开发出潜在的备选解决方案
分析这些备选解决方案
从这一分析中开发出解决方案
最后做出决定
问题的界定
你要先知道自己的目标是什么，然后才能达到它。这不是德鲁克的教诲，这是我的观点。我强调的是：要解决问题，你就必须首先理解问题是什么。上述造船的问题不在于用英国人的方式造船，而在于美国人能否造船。德鲁克认为韦尔奇的重组问题在于管理许多个业务部门，而这些业务部门与公司的总体实力不相吻合。
你可以发现，德鲁克关于以无知解决问题的教诲是非常重要的。在造船问题上，一开始对问题的界定是不对的。它一开始被界定为：“我们如何在没有同等人力和物力资源的情况下用英国人的方式造船？”事实上，你是办不到的。如果凯泽没有从无知出发来解决这个问题，从而改变了对问题的界定，他和其他潜在的美国应急造船商可能到现在还在研究这个问题，或早就认为这个问题没办法解决了。以20世纪40年代的技术水平，这个问题是解决不了的。
同样，如果一家大的咨询公司接下了通用电气公司的案子，并将其仅仅界定为公司重组的问题，它可能一开始就会对该公司各业务部门进行大规模分析。虽然最终也会出现一个共同的主题，就通用电气公司是否应砍掉哪些业务部门给出建议，但它拿出这一方案会花更长的时间并耗费更多的资源。而且，它可能会忽视韦尔奇的最终战略标准，因为若不是公司已经进入了某一业务领域，韦尔奇绝不会为是否该进入某一业务领域而伤脑筋。
相关的因素
在凯泽和韦尔奇的问题上，均有一系列因素与问题的具体环境有关。因此，在这两个问题上，均需要收集更多数据。凯泽知道自己不具有什么优势，也知道自己不具有什么资源。他进行了调查，分析，并确定自己可以更快、更便宜地建造这类船。同样，韦尔奇当时面对的问题是：确定按同样的标准衡量应砍掉或保留哪些业务部门。他决定，凡是做不到市场第一或第二位置的业务部门，均要统统砍掉。
备选的行动方案
在左脑决策过程的这一部分，凯泽要确定解决问题的几个备选的行动方案，选择之一是采用新战术。例如他可以在全球的中立国家寻找造船专家，并付给他们高工资；他可以设计新的金属切割机械，并用自己的方法迅速制造它。他的确可能考虑过这些或其他可选方案。同样，韦尔奇也本可以采用不同的标准，例如把无潜力达到一定利润水平的业务部门都砍掉。
所有的备选方案都既有优点也有缺点。韦尔奇以自己的标准为出发点可能卖掉了一些有价值的公司（业务部门）。他知道这种局面在某些情况下会发生，也有可能发生，这就是这一备选方案的缺点。
凯泽采取的解决方案是有极大风险的。他在造第一艘船之前已投入了几百万美元。他采用的施工方法有许多是人们从没用过的，而且也是极具创新xìng的。据报道说，由于装配工新手要经过几年培训才能在船的上部结构上空踩钢丝行走，凯泽于是就雇了杂技演员来当装配工。
用无知来解决问题（2）
分析、结论和决定
在分析时，经理实际上在比较各备选方案优劣的相对重要xìng。有的备选方案没什么缺点，但也没有很大的优点。无论如何，经理需仔细权衡并把想法记下来，这样可在决策后对他人解释自己的决定，从而展示左脑决策法如何有效。
在上述两个例子中，结论来自分析，而最终的决定应是显而易见的。我肯定，凯泽在向经理、工人和董事会解释自己的计划时，就是按这个流程一步步走的。他一定解释得很详细，并得出结论说：尽管有风险，但得到理想结果的最好方法就是按他说的办法造英国人设计的船。同样，韦尔奇一定也向董事会及股东解释了情况，说明为什么要卖掉某些业务部门（即使它们是赚钱的），以便确保公司未来的增长和更高的利润率。
右脑解决方案
用右脑解决问题，依然在于从无知出发。与左脑思考法那种很有逻辑的程序不同，右脑思考法不用固定顺序的逻辑步骤来得出解决方案。
关于右脑思考法在美国商业中的应用，最好的例子之一涉及著名发明家托马斯爱迪生。虽然爱迪生的正式学历只有高中，但他发明了很多“高科技”装置，从电灯泡到电影。据他的助理说，他采用的右脑思考法是坐在一间暗室（有时坐几小时）专心思考，直到某个问题的解决方案想出来为止。
关于这种右脑思考法的应用，另一个例子是爱因斯坦，他介绍过自己是如何研究相对论的。人们会以为创立这一理论是非常复杂和数学上很深奥的事情，必然需要几千名科学家研究好几个月，而且还涉及在实验室里的高级研究。即使爱因斯坦可以用上今天的技术，这些研究也会占用大量的电脑运算时间。但爱因斯坦声称，整个相对论是他一个人想出来的，他仅仅闭上眼想象自己骑在光束上飞驰，并想象在自己以光速前进时，地球上的时间会发生什么变化。
发明缝纫机
在19世纪40年代，伊莱亚斯豪对缝纫一无所知，也不了解先驱者在前100年中为发明缝纫机而进行的奋斗。这些人想发明的机器要能和人一样进行缝纫，但速度要快很多。事实上，他那时只是一个二十多岁的年轻人，但他对用机器完成缝纫动作的速度非常着迷。
当时他有一个想法，认为只要让线从两个不同来源出来，这种机器就能工作。问题是标准的缝针是让线从上部的针眼穿过，但这样机器就无法工作。有一天他睡觉时做了一个奇怪的梦，次日早上又想了起来：他身处一个无人的荒岛上，受到了土著人的攻击。土著人都拿着奇怪的长矛，矛上拴着绳子，但不是像捕鲸叉那样拴在矛柄处，而是拴在矛尖处的一个小眼里。当他醒后回忆起自己的梦时，他立即醒悟出这是缝纫机针的解决办法。他在缝纫机上安装了针眼在下部的缝纫针，现在可以让缝纫针扎透布料了。这样可在布料反面形成一个圆环，这时通过滑轨上的摆梭在圆环上穿入第二股线，这就是人们所说的连锁缝。
右脑思维导致了弹xìng橡皮泥的问世
在二战期间，世界的大部分橡胶产自西南太平洋地区的橡胶林，但这一地区已被日本人控制。通用电气公司工程师詹姆斯赖特在1943年试图通过混合硼酸和硅油来发明一种合成橡胶，结果产生的材料有极不寻常的xìng质。当它掉落到地面时，它反弹的高度异常高。它不会腐烂，柔软而且可以延展，甚至可拉长许多倍而不断裂。如果用印刷品紧压在它的表面，它即可印出印刷品上面的文字或图形。唯一的麻烦是，由于有了以上特xìng，它不是橡胶的良好替代品。
詹姆斯赖特继续去做其他发明了。通用电气公司对这种奇怪的材料及其不寻常的特xìng大惑不解-通用电气公司有了一种产品，但它却没有实际用途。幸运的是，它没有被抛弃掉。通用电气公司将这种产品的样品送给了世界各地的一些科学家，并请他们为其开发或发现一种用途，但无人能做到这一点。
几年之后，一个令人意想不到的革新者偶然看到了这个产品。人们对他的描述各不相同，有人说他是一个失业的营销顾问，有人说他是一个失业的广告经理，或是一个到处跑的推销员。他的名字是彼得霍奇森。霍奇森在参加一次聚会时看到了这种产品。他用自己的右脑为其发现了许多科学家没有发现的用途。当他看到成年人玩这种东西乐不可支的样子，他感到这作为儿童玩具必有大得多的市场。通用电气公司把这种产品的经销权卖给了霍奇森，于是他为其取了名字：弹xìng橡皮泥。
在这种产品卖出无数个后，同时亦在好多年之后，我曾去中国给MBA学生讲授美国的营销理念。这些MBA学生无人能说英文。我带了一些弹xìng橡皮泥，以便让我的中国学生了解美国人在营销上的机智。当我从公文包里拿出这些样品时，还没等翻译说话，我的中国学生就异口同声地大叫“弹xìng橡皮泥”。
对于通用电气公司的詹姆斯赖特来说，当他开发出这一材料时，他知道自己开发了一种新产品，但不知道可以拿它做什么。他一直保持着对这种产品的信心，直到霍奇森出现并用右脑思维法为其找到了用途。
许多用这种右脑思维法的人都声称，他们会努力琢磨某个问题，带着问题入睡，而醒来就有了解决办法。如果凯泽或韦尔奇愿用这种方法解决自己的问题，那他们只要“带着问题入睡”即可。不管怎样，德鲁克都是感到骄傲的，因为这些被问题困扰的人都是以无知应对-并解决了-自己的问题。
课堂总结
以无知应对问题。我对德鲁克这堂课的最后结论是，任何人都不应害怕解决不了问题（无论是管理上的问题还是其他问题）。虽然某个经理在解决问题之初可能缺乏具体的知识、经验或专长，但这不一定是件坏事。相反，以无知开始，并承认无知，可能是应对问题乃至找到最优解决方案的最好办法。
课堂提要
经营好专业
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德鲁克从对通用电气公司的无知出发，问了两个问题，促使韦尔奇以这两个问题作为起点分析了公司的业务。韦尔奇必须回答这两个基本的问题，然后决定是采取行动，还是不采取行动。
韦尔奇决定：如果通用电气公司在任何业务上无法成为市场上的第一名或第二名，那他就不应选择进入这一业务领域。他收集了必要的信息，以确定通用电气公司是否在每一业务领域都能成为市场上的第一名或第二名。他使用这一衡量标准，无情地精简了部分业务。由于这一精简，通用电气公司变得更有效率，并把自己的资源集中于能切实带来收益的业务领域。通用电气公司的效率变得更高了，而且它的股价开始迅速上涨。这帮助韦尔奇赢得了美国最有效和最著名高级经理人之一的声誉。所以，在开始时有一点无知并不是坏事。
分析德鲁克的课
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在德鲁克讲这一堂课时，我知道这是一个深刻的观点，于是就它（以无知处理问题）草草记了笔记，以便以后再细细琢磨。然后我转而注意听他讲的下一个主题。
我下课回到家里后，开始思考如何应用德鲁克的观点，即经理人应做什么来以无知解决问题。我知道他并不是想完全排除人们早先的经验、知识或专长。如果是这样，德鲁克怎么知道从何做起？他关于以无知开始的教诲，一定是基于一个通过知识、经验和专长而开发的模式。我相信，是他的记者背景使他有了提出这一概念的灵感。
此外，我认识到，当经理人按德鲁克基于提问的咨询意见去办时，如果他没有相当多的知识，就无法准确理解相关的问题。德鲁克并不是在讲战术xìng决定（需要马上和在现场做出的决定），这类决定必须基于先前的知识和经验。德鲁克是在讲更具战略xìng的决定，而人们对这种决定有思考的时间。由于德鲁克已多次讲过经理人要信任自己的直觉情感，所以他的话也并不意味忽视直觉。
我的结论是，德鲁克的意思是：经理人不应匆忙拿出解决办法。在不排除经理的经验和直觉的情况下，他或她本人解决这些问题时必须首先有个开放的心态。于是该经理在组织各种资源来解决问题时就需承认，甚至强调他自己的无知。主要依靠自己的专长，事实上对于问题的最优解决是危险的。这就是德鲁克的意思，而这一点几年后在与他的私人讨论中才得到了证实。
用无知来解决问题（1）
用无知来解决问题
我利用德鲁克的观点，开始对解决问题的方法进行调查。对于管理问题的解决，据我归纳有两类方针，它们都涉及从“无知”的角度起步。从实质上讲，这些方针涉及左脑和右脑方法，即一是强调或依靠逻辑和分析，二是依靠独创xìng和情感。当然，这两个方针可以组合起来。重要因素仍是以无知的状态进入情况-尽管这两个方法可能涉及到收集和分析其他已有信息。
左脑解决方案
我早已见识过一种有效的左脑决策方法，它曾被用于对员工的调查，并且不仅能极有效地归纳复杂的问题并得出符合逻辑的解决方案，而且能极有效地向他人介绍这一信息，以使其相信问题解决者所提方案的有效xìng。我听说这一方法是军队在19世纪开发的，但在我的调查中，我发现哈佛大学也在使用和讲授这一方法。我后来还发现法律等行业已用了一种很类似的决策方针，以便在面对复杂和困难问题时分析和得出符合逻辑的结论。
左脑决策方法涉及：
界定问题
就与问题有关系的相关信息做出决定
就问题开发出潜在的备选解决方案
分析这些备选解决方案
从这一分析中开发出解决方案
最后做出决定
问题的界定
你要先知道自己的目标是什么，然后才能达到它。这不是德鲁克的教诲，这是我的观点。我强调的是：要解决问题，你就必须首先理解问题是什么。上述造船的问题不在于用英国人的方式造船，而在于美国人能否造船。德鲁克认为韦尔奇的重组问题在于管理许多个业务部门，而这些业务部门与公司的总体实力不相吻合。
你可以发现，德鲁克关于以无知解决问题的教诲是非常重要的。在造船问题上，一开始对问题的界定是不对的。它一开始被界定为：“我们如何在没有同等人力和物力资源的情况下用英国人的方式造船？”事实上，你是办不到的。如果凯泽没有从无知出发来解决这个问题，从而改变了对问题的界定，他和其他潜在的美国应急造船商可能到现在还在研究这个问题，或早就认为这个问题没办法解决了。以20世纪40年代的技术水平，这个问题是解决不了的。
同样，如果一家大的咨询公司接下了通用电气公司的案子，并将其仅仅界定为公司重组的问题，它可能一开始就会对该公司各业务部门进行大规模分析。虽然最终也会出现一个共同的主题，就通用电气公司是否应砍掉哪些业务部门给出建议，但它拿出这一方案会花更长的时间并耗费更多的资源。而且，它可能会忽视韦尔奇的最终战略标准，因为若不是公司已经进入了某一业务领域，韦尔奇绝不会为是否该进入某一业务领域而伤脑筋。
相关的因素
在凯泽和韦尔奇的问题上，均有一系列因素与问题的具体环境有关。因此，在这两个问题上，均需要收集更多数据。凯泽知道自己不具有什么优势，也知道自己不具有什么资源。他进行了调查，分析，并确定自己可以更快、更便宜地建造这类船。同样，韦尔奇当时面对的问题是：确定按同样的标准衡量应砍掉或保留哪些业务部门。他决定，凡是做不到市场第一或第二位置的业务部门，均要统统砍掉。
备选的行动方案
在左脑决策过程的这一部分，凯泽要确定解决问题的几个备选的行动方案，选择之一是采用新战术。例如他可以在全球的中立国家寻找造船专家，并付给他们高工资；他可以设计新的金属切割机械，并用自己的方法迅速制造它。他的确可能考虑过这些或其他可选方案。同样，韦尔奇也本可以采用不同的标准，例如把无潜力达到一定利润水平的业务部门都砍掉。
所有的备选方案都既有优点也有缺点。韦尔奇以自己的标准为出发点可能卖掉了一些有价值的公司（业务部门）。他知道这种局面在某些情况下会发生，也有可能发生，这就是这一备选方案的缺点。
凯泽采取的解决方案是有极大风险的。他在造第一艘船之前已投入了几百万美元。他采用的施工方法有许多是人们从没用过的，而且也是极具创新xìng的。据报道说，由于装配工新手要经过几年培训才能在船的上部结构上空踩钢丝行走，凯泽于是就雇了杂技演员来当装配工。
用无知来解决问题（2）
分析、结论和决定
在分析时，经理实际上在比较各备选方案优劣的相对重要xìng。有的备选方案没什么缺点，但也没有很大的优点。无论如何，经理需仔细权衡并把想法记下来，这样可在决策后对他人解释自己的决定，从而展示左脑决策法如何有效。
在上述两个例子中，结论来自分析，而最终的决定应是显而易见的。我肯定，凯泽在向经理、工人和董事会解释自己的计划时，就是按这个流程一步步走的。他一定解释得很详细，并得出结论说：尽管有风险，但得到理想结果的最好方法就是按他说的办法造英国人设计的船。同样，韦尔奇一定也向董事会及股东解释了情况，说明为什么要卖掉某些业务部门（即使它们是赚钱的），以便确保公司未来的增长和更高的利润率。
右脑解决方案
用右脑解决问题，依然在于从无知出发。与左脑思考法那种很有逻辑的程序不同，右脑思考法不用固定顺序的逻辑步骤来得出解决方案。
关于右脑思考法在美国商业中的应用，最好的例子之一涉及著名发明家托马斯爱迪生。虽然爱迪生的正式学历只有高中，但他发明了很多“高科技”装置，从电灯泡到电影。据他的助理说，他采用的右脑思考法是坐在一间暗室（有时坐几小时）专心思考，直到某个问题的解决方案想出来为止。
关于这种右脑思考法的应用，另一个例子是爱因斯坦，他介绍过自己是如何研究相对论的。人们会以为创立这一理论是非常复杂和数学上很深奥的事情，必然需要几千名科学家研究好几个月，而且还涉及在实验室里的高级研究。即使爱因斯坦可以用上今天的技术，这些研究也会占用大量的电脑运算时间。但爱因斯坦声称，整个相对论是他一个人想出来的，他仅仅闭上眼想象自己骑在光束上飞驰，并想象在自己以光速前进时，地球上的时间会发生什么变化。
发明缝纫机
在19世纪40年代，伊莱亚斯豪对缝纫一无所知，也不了解先驱者在前100年中为发明缝纫机而进行的奋斗。这些人想发明的机器要能和人一样进行缝纫，但速度要快很多。事实上，他那时只是一个二十多岁的年轻人，但他对用机器完成缝纫动作的速度非常着迷。
当时他有一个想法，认为只要让线从两个不同来源出来，这种机器就能工作。问题是标准的缝针是让线从上部的针眼穿过，但这样机器就无法工作。有一天他睡觉时做了一个奇怪的梦，次日早上又想了起来：他身处一个无人的荒岛上，受到了土著人的攻击。土著人都拿着奇怪的长矛，矛上拴着绳子，但不是像捕鲸叉那样拴在矛柄处，而是拴在矛尖处的一个小眼里。当他醒后回忆起自己的梦时，他立即醒悟出这是缝纫机针的解决办法。他在缝纫机上安装了针眼在下部的缝纫针，现在可以让缝纫针扎透布料了。这样可在布料反面形成一个圆环，这时通过滑轨上的摆梭在圆环上穿入第二股线，这就是人们所说的连锁缝。
右脑思维导致了弹xìng橡皮泥的问世
在二战期间，世界的大部分橡胶产自西南太平洋地区的橡胶林，但这一地区已被日本人控制。通用电气公司工程师詹姆斯赖特在1943年试图通过混合硼酸和硅油来发明一种合成橡胶，结果产生的材料有极不寻常的xìng质。当它掉落到地面时，它反弹的高度异常高。它不会腐烂，柔软而且可以延展，甚至可拉长许多倍而不断裂。如果用印刷品紧压在它的表面，它即可印出印刷品上面的文字或图形。唯一的麻烦是，由于有了以上特xìng，它不是橡胶的良好替代品。
詹姆斯赖特继续去做其他发明了。通用电气公司对这种奇怪的材料及其不寻常的特xìng大惑不解-通用电气公司有了一种产品，但它却没有实际用途。幸运的是，它没有被抛弃掉。通用电气公司将这种产品的样品送给了世界各地的一些科学家，并请他们为其开发或发现一种用途，但无人能做到这一点。
几年之后，一个令人意想不到的革新者偶然看到了这个产品。人们对他的描述各不相同，有人说他是一个失业的营销顾问，有人说他是一个失业的广告经理，或是一个到处跑的推销员。他的名字是彼得霍奇森。霍奇森在参加一次聚会时看到了这种产品。他用自己的右脑为其发现了许多科学家没有发现的用途。当他看到成年人玩这种东西乐不可支的样子，他感到这作为儿童玩具必有大得多的市场。通用电气公司把这种产品的经销权卖给了霍奇森，于是他为其取了名字：弹xìng橡皮泥。
在这种产品卖出无数个后，同时亦在好多年之后，我曾去中国给MBA学生讲授美国的营销理念。这些MBA学生无人能说英文。我带了一些弹xìng橡皮泥，以便让我的中国学生了解美国人在营销上的机智。当我从公文包里拿出这些样品时，还没等翻译说话，我的中国学生就异口同声地大叫“弹xìng橡皮泥”。
对于通用电气公司的詹姆斯赖特来说，当他开发出这一材料时，他知道自己开发了一种新产品，但不知道可以拿它做什么。他一直保持着对这种产品的信心，直到霍奇森出现并用右脑思维法为其找到了用途。
许多用这种右脑思维法的人都声称，他们会努力琢磨某个问题，带着问题入睡，而醒来就有了解决办法。如果凯泽或韦尔奇愿用这种方法解决自己的问题，那他们只要“带着问题入睡”即可。不管怎样，德鲁克都是感到骄傲的，因为这些被问题困扰的人都是以无知应对-并解决了-自己的问题。
课堂总结
以无知应对问题。我对德鲁克这堂课的最后结论是，任何人都不应害怕解决不了问题（无论是管理上的问题还是其他问题）。虽然某个经理在解决问题之初可能缺乏具体的知识、经验或专长，但这不一定是件坏事。相反，以无知开始，并承认无知，可能是应对问题乃至找到最优解决方案的最好办法。
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