第 10 章
情况，尽管他是一名高级军官。当然，他最终成为四星上将及参谋长联席会议主席-这是美国武装部队现役军人的最高职位。
当时很天真的我，并没细想有着鲍威尔那样能力的非军人能否在犯错误后避免被解雇，尽管在德鲁克讲这一课时我已在企业中干了好几年，并读过很多商业类图书。
当德鲁克继续讲课时，我开始理解他实际在说：在企业界根本不是这样。你随时都有可能会被解雇-甚至都不必犯严重的错误。在许多时候，老板有权随便找个理由解雇你，而且有的老板的确这么干。我突然领悟到：我两年前遇到的一件怪事，其实根本就不是怪事。我那时刚在一家工程公司找到工作。
这家公司是一家中型公司，位于加州塞拉马德里市。它制造救护和防护产品，主要供军队和军用航空业使用，也供民航业使用。当时我被该公司聘为研发部主管。
我作为研发部的新领导，把项目工程师召集到一起开了一个会。我对他们说，尽管我倾向于认为自己永远正确，但我知道实际并非如此。我在充满热情之时，也有可能提出一个愚蠢或不可行的主意。当此情况出现时，我期望大家看到后即以最强烈的措辞向我指出，并确保我能理解，即使我会发怒。我告诉他们说，我的怒气会消退，而他们提反对意见不会受到惩罚。我说，如果他们让我做蠢事而不提醒我，那他们就比我还笨。
我说：“但是，在我听到你们的意见后，可能我还会有其他要考虑的因素。如果可能并且我们有时间，我会向你们解释这些要考虑的因素。无论如何，最后决定由我做。如果我的决定你们认为很蠢，在你们知道我已明白你们的观点后，我希望你们贯彻我的决定，把它当做你们的决定，并帮助我按我的想法落实它，但我再一次期望你们首先把自己的观点和论据告诉我。”
我的部下都表示愿意照办，唯一的问题是，没有人说到做到……至少没有马上照办。几个月后，情况才有所转变。最终，这种坦率的沟通使我避免了犯一些大错，也使公司避免了很多决策失误。我一直不明白为什么大家花好几个月的时间才能做到与我坦率沟通。现在我听着德鲁克的讲课，终于明白了。我作为那家公司的部门负责人，有权马上解雇部下。与军队中的“解雇”不同，他们不可能在被解雇后调到公司另一部门，而会完全离开公司回家。于是他们就不那么敢畅所yù言，不论我做什么保证。在某种意义上，能立即将部下开除出公司，这比我在军队中的权限还大！
德鲁克关于高级经理业绩的…
德鲁克关于高级经理业绩的观点
如前所述，德鲁克那天的讲课是有关经理需在决策时承担（讲真话的）的风险。我认为他的意思是不要只关注自己工作的安全，而要关注自己工作的其他方面，但他的观点引起了学生的质疑。我至今还记得同学的一些评论：
你无法忽视老板对你的举动会如何反应，即使从技术上和道德上讲你的举动是正确的。
不要担心失业在理论上可能不错，但生存竞争多激烈呀。
不在乎被解雇的可能xìng，就会导致真的被解雇。
能否保住工作是我最常想的事，而且是我首先要考虑的事。
德鲁克听了大家的议论，但仍重复了自己的观点：经理如果担心（因决策失误而）被解雇，就与履行职责和实施委托给自己的权力背道而驰。他的结论是：“如果你有这一担心，你可以忽视它，从而提升你的绩效。而且从道德上讲，每一个经理都应该这么做。”
我当时惊讶地发现，在我的同学中（他们同时也是中高级经理），这种担心显然是非常厉害的。我那时不认为自己也有这种担心，于是我觉得，在忽视这种担心从而提升业绩表现方面，我没什么可做的，因为我压根儿就没有这种担心。但不久后我即发现，我当时如果有一点这种担心就好了。
我被迫辞职了
我被迫辞职了
我是研发部主管，而且很幸运地能领导一批很棒的工程师，他们大部分都是我亲自招募的。由于有这些工程师，而且我与客户关系很好，在那家公司工作的3年中，我们取得了很好的业绩。研发销售额比我刚进公司时增加了9倍。事实上，我的团队赢得了美国40年来最大的一个研发合同。我们还开发了一个重要产品，它后来不仅成了美国军队的标准装备，而且还成了许多外国军队的标准装备。我很为这一成绩自豪，因为在我加入公司后首次去空军部队访问客户时，人家告诉我说，由于几年前我们在研发上出了一次问题，空军对我所在的这家公司评价很差。
然而，尽管我的部门有了很多成功业绩，但情况越来越明显：我的老板-公司总裁-想把我挤出公司。他开始直接对我的副手下指示，而不是下给我。有两个政府客户打电话告诉我说，那位总裁已和他们谈过了，并直接给他们提了要求。他们警告我说，他们觉得可能要出事。我的老板和副总裁已不再邀请我和他们一起吃饭了。我曾试图与他“坦诚沟通”，但他总是躲避，并声称一切正常，没有任何问题。
我在那家公司做雇员时从没搞明白出了什么问题，我知道部下和其他高级经理对我印象很好，我不明白为什么总裁不想奖励我，而且还希望我离开公司。当然，人的年纪大了，智慧也就增加一些，现在我比那时明白多了。
在我经历最后一次年度工资评审时，最后的总bào发终于来了。我当时预计自己的工资可以涨不少，事实的确如此。我认为公司对我的评价应该更高一点。除了研发部门之外，公司另还有三个产品部，有一个产品部很小，设了一名和我一样的主管。另外两个产品部很大，各由一名副总裁领导。公司另外还有两名副总裁。由于我们的业务扩张，我的研发部门在销售额上超过了一个大产品部。我就工资增加对老板表示了感谢，并提出了当副总裁的问题。我不想得到副总裁的工资，但我感到自己应该有副总裁的头衔。他回应说：“你太年轻了，我的所有副总裁都五十多岁。你再干20年吧，那时我会让你当副总裁。”
我想都没想就脱口说道：“非常感谢，但我还是情愿辞职。如果你同意，我可以再坚持一个月左右，这样你可以安排一下，并找一个接替我的人。”
他问道：“你是认真的吗？”
我回答：“是的。”
“你将会做什么呢？”
“我会再找工作。”
他看了我几秒钟，然后要求我暂不将此事告诉任何同事和客户，直到他做好准备。我同意了。
当我离开公司时，老板用一名领导某产品部的副总裁取代了我，并且又另雇了一名副总裁。我从没听他说过到底是出了什么问题，但在我有了猎头经历后，我看到有不少高级经理都遇到过类似的问题。问题实际上很简单。老板也是各不相同的，而且他们都是人。有的老板比其他老板更自信。我从没有对人不敬，但我年轻，爱突出自己，太自信。我的态度无意中对我的老板形成了威胁。我在工作上的成功并没有使问题缓解，可能反而使它更严重了。
那时我并没有担心失业，可能我本应该有这种担心，那样的话，会使我更谦虚和少一点自以为是，而且与老板的关系就会更好些，他也许会更倾向于提拔我当副总裁。但这一切都是推测，而且与我选择的做法恰恰相反。
我的同学曾提出，对失业的恐惧是无法轻易摆脱的。我的这次经历使我理解了他们指的是什么。
为什么我不担心失业？
为什么我不担心失业？
当我从海外回到美国时，曾进行了一场成功的但不太正统的找工作“运动”。这场“运动”从开始到结束用了7个星期，而我之所以能找到工作全靠人们所谓的直邮行动，也就是说我给一些陌生人写了信。我寄的不是简历，而是推销自己的信。我的目标市场是直接有权雇我的人，而不是人事经理或人力资源经理。我在离开前述公司后，干了6个月的猎头业务。而且因为这种经历，我知道了如何更有条理地找工作。到这次找工作“运动”结束时，已有好几家公司愿意雇我。我进入了一家大公司（麦道航天公司，它现在是波音公司的一部分），负责高技术产品的销售，直接向主管营销的副总裁汇报工作。
我住在加州帕萨迪纳，麦道航天公司在亨廷顿海滩，在我住处的南边，开车需要一个多小时。我开车时为了解闷，经常听录音磁带，而且我也常常思考。我思考的事情之一是德鲁克的观点：业绩突出并不代表不会失业。我知道他是对的。我还知道，我那些同学那天在班上说的观点也是有道理的。
当时我觉得，经理和高级经理在公司里（决策时）应该做正确的事，而不应在意个人或自己的职业生涯会受到什么影响。然而，失业的潜在可能也会影响他们的家庭。如果指望每一个高级经理在任何情况下都能采用德鲁克的观点，那是不合理的。我认识到，应该用某种方式消除或至少是应对这种担心，并且解决这两个对立的问题。
于是我想，嗯，为什么我没有这种担心呢？首先，这是因为我在这方面是无知的。我一直在军队里工作。但是既然我现在知道了真相，为什么我仍然不担心失业呢？答案是我是自信的。但这自信基于什么呢？我最后认识到，我的自信源于我坚信：我不会因能力不行而丢掉饭碗；更重要的是，我感到如果我失业了，我知道如何再找到一份工作，毕竟，我在4年里已找了三次工作，工资也一直是上涨的。
我最终想到，我应该为经理们写一本书，介绍找到新工作的具体计划。我的推理是，如果一名高级经理坚信自己能找到新工作，他在决策时就基本不会让对失业的担心影响自己。
我写的第一本书
我写的第一本书
我的这一推理过程和德鲁克的讲课，直接导致了我动手写书。这本1978年出版的书是《经理寻找好工作的指南》。它现在已经绝版了，而且由于互联网的出现，它已经令人惋惜地过时了。这是我写的第一本书，也是我最成功的书之一。这是我“责怪”德鲁克把我引入学术之路的原因之一。这本书一出版就很成功，成为畅销书，全美各地报纸上关于它的书评都是一片赞扬。《芝加哥论坛报》对它评价尤其高，称它与同类的其他书相比令人耳目一新。
但尽管这本书很成功，我在两个行业仍受到很多的批评。人力资源行业的人对我很气愤，因为我建议读者绕过他们直接寻找潜在的老板沟通。我说（这也是真话）人力资源经理（当时称为人事经理）无权雇你，除非你想加入人力资源部门。他们只有权拒绝你，并且不让你找有权雇你的高级经理沟通。
另一组人对我书中的说法也不太满意，他们是组织心理学家。我告诉读者说，他们不必害怕心理学测验，都能通过它，并且我还解释了如何通过心理学测验。我指出，虽然心理学测验对公司而言很灵，但对个人可能并不灵，因为心理学测验依靠的是百分比。这意味着有很多人测验后以为自己测验成绩不好，但实际上成绩会非常好，而且我举了例子来证明我的观点。
我的这本书引发了不少很成功的故事，其中之一涉及我的一位西点军校的同学。他当时失业在家，准备去20世纪http://car.auto.ifeng.com/series/6319
福克斯公司当副总裁。他没有在大公司当高级经理的经历，也没有在电影行业工作的经历。他按我在该书中介绍的观点行事，果然就当上了20世纪福克斯公司副总裁。如果你以为我在书中建议人们在简历上作假，那你就大错特错了。事实上你根本不应在简历上弄虚作假，因为终有一天会被揭穿，而且更重要的是，那样做是不道德和完全错误的。正如我们在本书另一章将看到的，道德非常重要！
在20年之后，我又回到母校（已改名为克莱蒙特研究生大学）教研究生，我曾给他们讲过如何找工作的课。这个课一周讲一课，在我讲课一周之后，我的一个学生宣布说，在采用了我讲的直接发电子邮件找工作的技巧后，他已被邀请飞到外地参加招聘面试。
两次失业却仍然奋进
两次失业却仍然奋进
如我所述，德鲁克曾传授说，对失业的担心与经理的责任是互不相干的两回事。我当他学生时发现，他甚至把这一观点写入了我们当时的教材《管理：任务、责任、实践》：“在担心丧失工作和收入的心理状态下很难为工作、工作小组、产出和绩效而承担责任。”
我相信他这个理论是正确的，但我认为它从没有被测试过。但有一个人显然没有这种担心，并展示了很高的绩效。我相信他没用过我书中讲的技巧，但他在两次失去公司一把手职位后仍自强不息，并最终大获成功。这个人就是lún纳德罗伯茨。当他在Arby公司（一家总部设在佛罗里达州的快餐连锁公司）任CEO时，曾首次被解雇。他当上该公司CEO时，该公司的处境很差，销售额每年下降10%~15%。
罗伯茨扭转局面的办法是向加盟该快餐连锁公司的成员保证，将以帮助和资金来服务和支持大家。他说到做到，而该快餐连锁公司的成员也对此以支持作为回报。销售额很快就上升了。这时，Arby的拥有者渴望得到更多的利润，于是威胁说要取消罗伯茨答应的支持，并拒绝支付罗伯茨
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当时很天真的我，并没细想有着鲍威尔那样能力的非军人能否在犯错误后避免被解雇，尽管在德鲁克讲这一课时我已在企业中干了好几年，并读过很多商业类图书。
当德鲁克继续讲课时，我开始理解他实际在说：在企业界根本不是这样。你随时都有可能会被解雇-甚至都不必犯严重的错误。在许多时候，老板有权随便找个理由解雇你，而且有的老板的确这么干。我突然领悟到：我两年前遇到的一件怪事，其实根本就不是怪事。我那时刚在一家工程公司找到工作。
这家公司是一家中型公司，位于加州塞拉马德里市。它制造救护和防护产品，主要供军队和军用航空业使用，也供民航业使用。当时我被该公司聘为研发部主管。
我作为研发部的新领导，把项目工程师召集到一起开了一个会。我对他们说，尽管我倾向于认为自己永远正确，但我知道实际并非如此。我在充满热情之时，也有可能提出一个愚蠢或不可行的主意。当此情况出现时，我期望大家看到后即以最强烈的措辞向我指出，并确保我能理解，即使我会发怒。我告诉他们说，我的怒气会消退，而他们提反对意见不会受到惩罚。我说，如果他们让我做蠢事而不提醒我，那他们就比我还笨。
我说：“但是，在我听到你们的意见后，可能我还会有其他要考虑的因素。如果可能并且我们有时间，我会向你们解释这些要考虑的因素。无论如何，最后决定由我做。如果我的决定你们认为很蠢，在你们知道我已明白你们的观点后，我希望你们贯彻我的决定，把它当做你们的决定，并帮助我按我的想法落实它，但我再一次期望你们首先把自己的观点和论据告诉我。”
我的部下都表示愿意照办，唯一的问题是，没有人说到做到……至少没有马上照办。几个月后，情况才有所转变。最终，这种坦率的沟通使我避免了犯一些大错，也使公司避免了很多决策失误。我一直不明白为什么大家花好几个月的时间才能做到与我坦率沟通。现在我听着德鲁克的讲课，终于明白了。我作为那家公司的部门负责人，有权马上解雇部下。与军队中的“解雇”不同，他们不可能在被解雇后调到公司另一部门，而会完全离开公司回家。于是他们就不那么敢畅所yù言，不论我做什么保证。在某种意义上，能立即将部下开除出公司，这比我在军队中的权限还大！
德鲁克关于高级经理业绩的…
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如前所述，德鲁克那天的讲课是有关经理需在决策时承担（讲真话的）的风险。我认为他的意思是不要只关注自己工作的安全，而要关注自己工作的其他方面，但他的观点引起了学生的质疑。我至今还记得同学的一些评论：
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不在乎被解雇的可能xìng，就会导致真的被解雇。
能否保住工作是我最常想的事，而且是我首先要考虑的事。
德鲁克听了大家的议论，但仍重复了自己的观点：经理如果担心（因决策失误而）被解雇，就与履行职责和实施委托给自己的权力背道而驰。他的结论是：“如果你有这一担心，你可以忽视它，从而提升你的绩效。而且从道德上讲，每一个经理都应该这么做。”
我当时惊讶地发现，在我的同学中（他们同时也是中高级经理），这种担心显然是非常厉害的。我那时不认为自己也有这种担心，于是我觉得，在忽视这种担心从而提升业绩表现方面，我没什么可做的，因为我压根儿就没有这种担心。但不久后我即发现，我当时如果有一点这种担心就好了。
我被迫辞职了
我被迫辞职了
我是研发部主管，而且很幸运地能领导一批很棒的工程师，他们大部分都是我亲自招募的。由于有这些工程师，而且我与客户关系很好，在那家公司工作的3年中，我们取得了很好的业绩。研发销售额比我刚进公司时增加了9倍。事实上，我的团队赢得了美国40年来最大的一个研发合同。我们还开发了一个重要产品，它后来不仅成了美国军队的标准装备，而且还成了许多外国军队的标准装备。我很为这一成绩自豪，因为在我加入公司后首次去空军部队访问客户时，人家告诉我说，由于几年前我们在研发上出了一次问题，空军对我所在的这家公司评价很差。
然而，尽管我的部门有了很多成功业绩，但情况越来越明显：我的老板-公司总裁-想把我挤出公司。他开始直接对我的副手下指示，而不是下给我。有两个政府客户打电话告诉我说，那位总裁已和他们谈过了，并直接给他们提了要求。他们警告我说，他们觉得可能要出事。我的老板和副总裁已不再邀请我和他们一起吃饭了。我曾试图与他“坦诚沟通”，但他总是躲避，并声称一切正常，没有任何问题。
我在那家公司做雇员时从没搞明白出了什么问题，我知道部下和其他高级经理对我印象很好，我不明白为什么总裁不想奖励我，而且还希望我离开公司。当然，人的年纪大了，智慧也就增加一些，现在我比那时明白多了。
在我经历最后一次年度工资评审时，最后的总bào发终于来了。我当时预计自己的工资可以涨不少，事实的确如此。我认为公司对我的评价应该更高一点。除了研发部门之外，公司另还有三个产品部，有一个产品部很小，设了一名和我一样的主管。另外两个产品部很大，各由一名副总裁领导。公司另外还有两名副总裁。由于我们的业务扩张，我的研发部门在销售额上超过了一个大产品部。我就工资增加对老板表示了感谢，并提出了当副总裁的问题。我不想得到副总裁的工资，但我感到自己应该有副总裁的头衔。他回应说：“你太年轻了，我的所有副总裁都五十多岁。你再干20年吧，那时我会让你当副总裁。”
我想都没想就脱口说道：“非常感谢，但我还是情愿辞职。如果你同意，我可以再坚持一个月左右，这样你可以安排一下，并找一个接替我的人。”
他问道：“你是认真的吗？”
我回答：“是的。”
“你将会做什么呢？”
“我会再找工作。”
他看了我几秒钟，然后要求我暂不将此事告诉任何同事和客户，直到他做好准备。我同意了。
当我离开公司时，老板用一名领导某产品部的副总裁取代了我，并且又另雇了一名副总裁。我从没听他说过到底是出了什么问题，但在我有了猎头经历后，我看到有不少高级经理都遇到过类似的问题。问题实际上很简单。老板也是各不相同的，而且他们都是人。有的老板比其他老板更自信。我从没有对人不敬，但我年轻，爱突出自己，太自信。我的态度无意中对我的老板形成了威胁。我在工作上的成功并没有使问题缓解，可能反而使它更严重了。
那时我并没有担心失业，可能我本应该有这种担心，那样的话，会使我更谦虚和少一点自以为是，而且与老板的关系就会更好些，他也许会更倾向于提拔我当副总裁。但这一切都是推测，而且与我选择的做法恰恰相反。
我的同学曾提出，对失业的恐惧是无法轻易摆脱的。我的这次经历使我理解了他们指的是什么。
为什么我不担心失业？
为什么我不担心失业？
当我从海外回到美国时，曾进行了一场成功的但不太正统的找工作“运动”。这场“运动”从开始到结束用了7个星期，而我之所以能找到工作全靠人们所谓的直邮行动，也就是说我给一些陌生人写了信。我寄的不是简历，而是推销自己的信。我的目标市场是直接有权雇我的人，而不是人事经理或人力资源经理。我在离开前述公司后，干了6个月的猎头业务。而且因为这种经历，我知道了如何更有条理地找工作。到这次找工作“运动”结束时，已有好几家公司愿意雇我。我进入了一家大公司（麦道航天公司，它现在是波音公司的一部分），负责高技术产品的销售，直接向主管营销的副总裁汇报工作。
我住在加州帕萨迪纳，麦道航天公司在亨廷顿海滩，在我住处的南边，开车需要一个多小时。我开车时为了解闷，经常听录音磁带，而且我也常常思考。我思考的事情之一是德鲁克的观点：业绩突出并不代表不会失业。我知道他是对的。我还知道，我那些同学那天在班上说的观点也是有道理的。
当时我觉得，经理和高级经理在公司里（决策时）应该做正确的事，而不应在意个人或自己的职业生涯会受到什么影响。然而，失业的潜在可能也会影响他们的家庭。如果指望每一个高级经理在任何情况下都能采用德鲁克的观点，那是不合理的。我认识到，应该用某种方式消除或至少是应对这种担心，并且解决这两个对立的问题。
于是我想，嗯，为什么我没有这种担心呢？首先，这是因为我在这方面是无知的。我一直在军队里工作。但是既然我现在知道了真相，为什么我仍然不担心失业呢？答案是我是自信的。但这自信基于什么呢？我最后认识到，我的自信源于我坚信：我不会因能力不行而丢掉饭碗；更重要的是，我感到如果我失业了，我知道如何再找到一份工作，毕竟，我在4年里已找了三次工作，工资也一直是上涨的。
我最终想到，我应该为经理们写一本书，介绍找到新工作的具体计划。我的推理是，如果一名高级经理坚信自己能找到新工作，他在决策时就基本不会让对失业的担心影响自己。
我写的第一本书
我写的第一本书
我的这一推理过程和德鲁克的讲课，直接导致了我动手写书。这本1978年出版的书是《经理寻找好工作的指南》。它现在已经绝版了，而且由于互联网的出现，它已经令人惋惜地过时了。这是我写的第一本书，也是我最成功的书之一。这是我“责怪”德鲁克把我引入学术之路的原因之一。这本书一出版就很成功，成为畅销书，全美各地报纸上关于它的书评都是一片赞扬。《芝加哥论坛报》对它评价尤其高，称它与同类的其他书相比令人耳目一新。
但尽管这本书很成功，我在两个行业仍受到很多的批评。人力资源行业的人对我很气愤，因为我建议读者绕过他们直接寻找潜在的老板沟通。我说（这也是真话）人力资源经理（当时称为人事经理）无权雇你，除非你想加入人力资源部门。他们只有权拒绝你，并且不让你找有权雇你的高级经理沟通。
另一组人对我书中的说法也不太满意，他们是组织心理学家。我告诉读者说，他们不必害怕心理学测验，都能通过它，并且我还解释了如何通过心理学测验。我指出，虽然心理学测验对公司而言很灵，但对个人可能并不灵，因为心理学测验依靠的是百分比。这意味着有很多人测验后以为自己测验成绩不好，但实际上成绩会非常好，而且我举了例子来证明我的观点。
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如我所述，德鲁克曾传授说，对失业的担心与经理的责任是互不相干的两回事。我当他学生时发现，他甚至把这一观点写入了我们当时的教材《管理：任务、责任、实践》：“在担心丧失工作和收入的心理状态下很难为工作、工作小组、产出和绩效而承担责任。”
我相信他这个理论是正确的，但我认为它从没有被测试过。但有一个人显然没有这种担心，并展示了很高的绩效。我相信他没用过我书中讲的技巧，但他在两次失去公司一把手职位后仍自强不息，并最终大获成功。这个人就是lún纳德罗伯茨。当他在Arby公司（一家总部设在佛罗里达州的快餐连锁公司）任CEO时，曾首次被解雇。他当上该公司CEO时，该公司的处境很差，销售额每年下降10%~15%。
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