第 4 章
迟疑地回答："主管应该跟同仁谈到更深层的工作表现。我们要帮他们做到这点。"
接着，莉安把数百张投影片丢在地上，提出了最后一个问题："那为什么我们要花这么多时间让各主管了解只有你才有兴趣知道的详细计划内容？为什么我们不把重点摆在他们真正需要了解的事情上，该如何改变谈话？"
所有在场的人，都立刻领悟到莉安刚刚帮助他们减轻了工作量，重新调整该把精力花在哪里，让主管和同仁更容易接受一切。他们还是得解释投影片上的内容细节，但如今他们可以从主管的角度，而不是他们自己的角度来看待这些细节。这项改变将完成计划的速度大大加快了。
类似莉安的故事比比皆是。在每家公司，同仁在讨论工作时都需要有人协助找出焦点，减少工作量，找出最重要的部分。这项对策既不列在每家公司的策略目标内，也不是由上级jiāo待下来，而是来自于会提出正确问题、廓清真相、帮助每个人看清真正重要事情的同事。
你作为同事，能否成为合适人选呢？
现在开始简单工作
首先肯定，同事们一般会挑最轻松的工作做，这种判断一般没有什么错误。
▲工作一旦开始，人们自然会朝阻力最小的路走，大多数同事都会想办法快速减轻工作量。如果他们所接收的工作尽管是工作内容并不清楚、没有焦点，他们也感觉到无所谓。因为，他们会认为反正工作最后是要推到你头上，而去问主管是多余的，也是麻烦的。
▲循阻力最小之道做事的人，不表示他是坏人、坏经理或坏同事，他们只是工作过度、失去理智、想尽办法取巧而已。
步骤一，不是凭理智，而是凭直觉来保护自己。如果因为工作过量而使自己感到厌恶，这说明同事挑轻松的做时并没想到那样做会害你。想把推到你头上的工作转向，最好就是帮同事搞清楚什么事情应该放在第一位。
步骤二，将同事接下来该做的事集中在未来几天或几周的工作目标。锁定两个范围：
▲团队工作跟公司整体的成功之间的关连所在。
▲团队工作中，如何协助把计划移jiāo给其他人。
如果你注意到所列的这些问题，你将发现目标清单上有好多"大洞"，大到足以让卡车通过。这些漏洞应该包括：
▲你本身的目标跟公司将用来评估你的目标不一致；
▲不清楚接下来该采取哪些步骤；
▲对于计划的成功定义不清楚；
▲不清楚该锁定哪些最有力的方法和支援；
▲不清楚计划的成果将如何移jiāo给其他人；
步骤三，坚持自己协助别人找到重要事情的办法，你将因之而受到赞扬。
▲"与其七件事兼顾，不如我们专攻这两项，钱会花得更有价值。我们高层就是将这两项目标盯紧，这样做没错吧？"
▲ "感觉上似乎我们想完成更多事，是不是更应该明确以下短期成功的定义？"
▲"情况是不错。但是，各位，我们主要是把成果jiāo给公司成绩评估小组。公司成绩评估小组要的是橘子，我们却把焦点放在苹果上。我想如果我们把范围缩小更贴近他们的需求，将会取得更大成就。"
你正在运用高明的"自我利益"技巧。因为同事的工作忙不完，于是把太多事丢给你。然而，同样的工作量也制造了一个机会。如果你能协助同事弄清楚短期内该做哪些事，纵使范围很小，他们也会向你致敬！透过集中、减少自己的工作，你也帮助了所有人更集中焦点工作，迅速减少他们的工作量。
与自己的同事一起采取这三个步骤的人，工作量果然减少了３０％到５０％。
步骤四，兼顾利人利己。这些步骤将成就你的事业。最重要的是，当你可以娴熟地用这种方式把密切合作的同事所提要求和想法反推回去时，他们甚至会要求你给他们多做事情的机会！
你的工作能够终身都有保障，那你一定是一个能在短时间内迅速理清工作、让大家更迅速专注这份职业的人。
7．训练计划要合身
训练计划的重要xìng
有一点必须承认，那就是每一项训练都是企业和自身发展的需要。每一名职员都需要投入大量精力发展自我，而另一方面却是个人的时间和精力都极其有限。无论是公司出钱还是个人花钱，经费永远不够。所有训练，都应当在适合的时间对培训所要达到的目的非常适用，但实际上，这些培训与培训计划有时会发生矛盾，使优先工作无法正常实施。
即使在最佳企业、最佳环境下，有最佳训练，还是得讲求符合公司体制的方法，以确保大多数折衷方案都是你所需要的。
《财星》杂志百大企业领袖培训主管说："当我在试图挑战极限时，会同时举办两种训练，请两个截然不同的讲师：一个是传统保守型，另一个是极端型。所有保守的领导人通常都会选择去上传统研习课程，并给予高度评价。其他思考不受框架束缚的人，则会选择去上我们公司通常不鼓励的课程，接触新想法。"
一名高中校长说："在前两任督察之前，我曾经遇到一位真的促使我思考的上司。他推动了我的工作，后来我的工作慢慢停了下来。因此我在一年前自己做了一次全方位调查，要求教职员告诉我该做哪些事，结果反应很热烈，于是我自己开发训练课程，去参加研习班，再把所学到的经验教训传授给别人，以此类推，结果在一年内获益良多。"
培训，是职员必须慎重考虑的事情，职员必须依据自身的需求规划自己的培训。
积极的学习者会想办法依照自己的需求，把握每一次训练机会。万一办不到或太麻烦时，他们会把不同的训练串在一起，以符合自己的需要。熟知网络的学习者会花很多时间上网比较，有些人会听取同僚的推荐。有些人不喜欢室内型训练，会要求主管让他们参加户外会议、到大学旁听或到外面参加网络课程。没有任何方法可以一网打尽，使之符合你的所有需求。但是如果你想掌握自己的成长只有一个办法，就是依你的需求而不是公司的需求去制定训练计划。
现在开始简单工作
虽然人人都得自求上进、自我教育，但如果要接受完所有的训练，一天２４小时的时间是根本不够的！因此，必须有选择地参加训练，而参加什么训练，应根据自身的需求来定，而不能根据公司的需求来定。
接受训练第一步，针对每一次训练都必须提问自己："我为什么要在乎这次训练？"你没必要注意公司为什么要你参加这些训练，例如，学会最新的产品资讯，或透过指定的训练计划改善团队工作。下面是"你为什么在乎"最常见的三种例子：
１、对你而言，工作很重要但不及生活重要，你就会想尽办法花最少力气，尽快结束公司赞助的训练。你想学习，但是你知道职场外还有更重要的事要学，你想尽可能多花点时间在那些机会上。
２、如果你想要有所改变，你的工作最要紧的是哪些部分？那么你得根据自己对重要事情的定义，而不是公司认定的定义，来筛选公司所有训练计划。你工作中的哪三件事对于大多数人影响最大？你应该把时间主要用于训练那些事情上。
３、如果你想尽全力发挥自我，那么你应该根据今年的重心，筛选所有训练的机会。有哪一两件事是你必须尽快学会的，以增加你的竞争优势？你必须努力挑出少数几个关键的训练机会，全力投入。
透过下列做法创造你自己的嗅觉测验：
▲阅读课程摘要和训练目标。参加任何训练课程之前，先要一份这类资料。
▲受训前先考一考你的主管或赞助训练的人。跳过宣传资料的说法，单刀直入地问他们，这些课程跟你自己所定义的需求有何关连。
▲质问训练者。同样的，跳过广告上所说的理由，问他们相同问题。
接受训练第二步， 这项训练能不能与自己的"嗅觉测验"相吻合？
这里可能产生三个答案：
Ａ "是的，我真的很在乎这项训练！"
请跳到步骤４。
Ｂ "绝不，这根本是浪费时间！"
那么就尽量想办法摆脱这项训练！编个小谎，例如要跟难缠的客户开会，所以那天不能出席等。想尽办法别去上课。记住，你一天只有１４４０分钟，切勿跟"时间强盗"挂钩！
Ｃ "我一定得去，因为有压力……"
接受训练第三步，做一些重要的预防行动。
至今还没遇过任何一位主管心甘情愿去受训，每个人都认为他们的时间，应该花在比受完整训练更有价值的事情上。大家都是被要求才去接受配合主管的密集式训练。有一次，他们平时需要三天才能做完的训练，竟然只用了三小时就结束，而且还奏效！
你的时间比较没价值吗？当然不是。
赶紧打电话给训练主持人，问他如何可以取得训练计划的精华版。我保证，任何实体或网络训练计划，通常都有为繁忙的人准备的版本（训练者必须拿这个版本取得预算）。除非你非常渴望去参加那个训练课程，否则别在尝试精华版之前，就接受完整版训练。
遵循此策略的人将他们不想参加或被指定受训的时间减少了３３％到７５％。这么做是减少了被浪费的时间，那等于在帮老板有效地利用时间。其目的不在于逃学，而代表你每年只有几小时投资在自我发展上，因此你有责任尽量让训练所花的时间促使你的工作表现更不同凡响。
接受训练第四步，无论是自己在意这次训练，还是为了完成工作任务不得不来，都得参加训练。
在你出席或开始上网接受训练之前，先写下三个句子。完成以下叙述：
▲"我一定要从这次训练知道的是……"（知：知道）
▲"我要用这种方式评估这次经验，感觉就像……"（感：感觉）
▲"结训后我一定要会做的是……"（行：实行）
利用"知、感、行"三要素，成为主动积极的受训者。努力拷问老师，持续发问，跟他辩论，直到你得到自己想要的东西为止。参加训练一定要有成果，即使是公司或训练者所期望的目标不能完成，而你想要的成果是个人所希望达到的成果必须完成。绝大多数参加训练的人都是被动接受--等着被灌输特定的事情。即使是资深主管和任何积极自我发展的人，都会积极聆听、学习。他们会先弄清楚学习的内容，尝试快速、有用、有意义的方式加以运用。
接受训练第五步，承认几乎所有训练评估都令人作呕。大多数问卷都在歌功颂德，只会问一些基本问题。训练结束时，问自己下列三个很少出现在评估表上的问题：
▲这项训练帮我把所有相关的点都连接起来了吗？
你活在一个环环相扣的世界，然而，所有训练计划都是针对单独解决方案而设计的。例如：关于ｄ最新产品的销售训练，几乎都略过奖金结构、如何从主管那里得到多一点指导、如何研究最新的竞争态势等，然而这些事都会影响你的销售成绩。
但在真实世界，所有事情都不会单独发生。要让未来的训练更符合你的需求，应当寻找能够将"这些点连接得很好"的指导者和训练内容，或者发现哪些课程科目需要结合，自行串连起自己特制的课程。
▲这项训练让我感到不安，迫使我思考吗？
几乎所有评估都会吹捧训练者，把内容说成是很容易被成功运用的。然而，最好、最深刻、最有意义的学习，通常出现在我们被推出舒适圈、觉得有点儿不安、被迫去面对最深层的议题时。虽然不安应该会有限度、有焦点，但务必清楚地评估所有的训练是如何催促你，将你推向何处--而在未来好串连起新课程，进一步敦促你。
▲我能在未来三十天成功运用所学吗？
在三十天内运用所学，是你可以接受的最长时段，理想的应该在１到４８小时内。所谓"成功的运用"也意味着，你也学会了在实践所学时，知道如何跟主管打jiāo道，因为他可以成为你最主要的盟友或是障碍。
尽管这些答案也许无法改变你已受的训练，但它们对你未来寻求更符合你需求的训练很有帮助。
8．明智地对待绩效评估
--------------------------------------------------------------------------------
简单工作的幕后真相
《哈佛商业评论》在２００３年１月出版了一本最佳精选的、讨论历久弥新重要思想的文集。其中有一篇文章是心理学家哈利李文森在１９７０年所写的《是谁的目标管理？》。
理想上绩效评估应该更常使用，甚至天天用，应该跟薪资评估有所区别。但真正实行时有许多问题，譬如：
▲无论工作内容说明得多详细，全是静态的叙述，当任务愈复杂，员工必须更有弹xìng才能完成任务时，愈没有固定的说法可以清楚解释他做了什么事。
▲有了预先制定好的目标和工作说明，针对个人未纳入的工作说明或目标，自由裁量空间很有限。
▲大多数的工作说明都限于员工本人的工作情况，无法从中看出他的效率如何，及其与其他人的工作相互依赖的程度。
▲目标的设定与发展在极短的时间就确定，无法让组织内不同阶层的人有足够的互动。
尽管绩效评估的方法天
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所有在场的人，都立刻领悟到莉安刚刚帮助他们减轻了工作量，重新调整该把精力花在哪里，让主管和同仁更容易接受一切。他们还是得解释投影片上的内容细节，但如今他们可以从主管的角度，而不是他们自己的角度来看待这些细节。这项改变将完成计划的速度大大加快了。
类似莉安的故事比比皆是。在每家公司，同仁在讨论工作时都需要有人协助找出焦点，减少工作量，找出最重要的部分。这项对策既不列在每家公司的策略目标内，也不是由上级jiāo待下来，而是来自于会提出正确问题、廓清真相、帮助每个人看清真正重要事情的同事。
你作为同事，能否成为合适人选呢？
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首先肯定，同事们一般会挑最轻松的工作做，这种判断一般没有什么错误。
▲工作一旦开始，人们自然会朝阻力最小的路走，大多数同事都会想办法快速减轻工作量。如果他们所接收的工作尽管是工作内容并不清楚、没有焦点，他们也感觉到无所谓。因为，他们会认为反正工作最后是要推到你头上，而去问主管是多余的，也是麻烦的。
▲循阻力最小之道做事的人，不表示他是坏人、坏经理或坏同事，他们只是工作过度、失去理智、想尽办法取巧而已。
步骤一，不是凭理智，而是凭直觉来保护自己。如果因为工作过量而使自己感到厌恶，这说明同事挑轻松的做时并没想到那样做会害你。想把推到你头上的工作转向，最好就是帮同事搞清楚什么事情应该放在第一位。
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▲团队工作中，如何协助把计划移jiāo给其他人。
如果你注意到所列的这些问题，你将发现目标清单上有好多"大洞"，大到足以让卡车通过。这些漏洞应该包括：
▲你本身的目标跟公司将用来评估你的目标不一致；
▲不清楚接下来该采取哪些步骤；
▲对于计划的成功定义不清楚；
▲不清楚该锁定哪些最有力的方法和支援；
▲不清楚计划的成果将如何移jiāo给其他人；
步骤三，坚持自己协助别人找到重要事情的办法，你将因之而受到赞扬。
▲"与其七件事兼顾，不如我们专攻这两项，钱会花得更有价值。我们高层就是将这两项目标盯紧，这样做没错吧？"
▲ "感觉上似乎我们想完成更多事，是不是更应该明确以下短期成功的定义？"
▲"情况是不错。但是，各位，我们主要是把成果jiāo给公司成绩评估小组。公司成绩评估小组要的是橘子，我们却把焦点放在苹果上。我想如果我们把范围缩小更贴近他们的需求，将会取得更大成就。"
你正在运用高明的"自我利益"技巧。因为同事的工作忙不完，于是把太多事丢给你。然而，同样的工作量也制造了一个机会。如果你能协助同事弄清楚短期内该做哪些事，纵使范围很小，他们也会向你致敬！透过集中、减少自己的工作，你也帮助了所有人更集中焦点工作，迅速减少他们的工作量。
与自己的同事一起采取这三个步骤的人，工作量果然减少了３０％到５０％。
步骤四，兼顾利人利己。这些步骤将成就你的事业。最重要的是，当你可以娴熟地用这种方式把密切合作的同事所提要求和想法反推回去时，他们甚至会要求你给他们多做事情的机会！
你的工作能够终身都有保障，那你一定是一个能在短时间内迅速理清工作、让大家更迅速专注这份职业的人。
7．训练计划要合身
训练计划的重要xìng
有一点必须承认，那就是每一项训练都是企业和自身发展的需要。每一名职员都需要投入大量精力发展自我，而另一方面却是个人的时间和精力都极其有限。无论是公司出钱还是个人花钱，经费永远不够。所有训练，都应当在适合的时间对培训所要达到的目的非常适用，但实际上，这些培训与培训计划有时会发生矛盾，使优先工作无法正常实施。
即使在最佳企业、最佳环境下，有最佳训练，还是得讲求符合公司体制的方法，以确保大多数折衷方案都是你所需要的。
《财星》杂志百大企业领袖培训主管说："当我在试图挑战极限时，会同时举办两种训练，请两个截然不同的讲师：一个是传统保守型，另一个是极端型。所有保守的领导人通常都会选择去上传统研习课程，并给予高度评价。其他思考不受框架束缚的人，则会选择去上我们公司通常不鼓励的课程，接触新想法。"
一名高中校长说："在前两任督察之前，我曾经遇到一位真的促使我思考的上司。他推动了我的工作，后来我的工作慢慢停了下来。因此我在一年前自己做了一次全方位调查，要求教职员告诉我该做哪些事，结果反应很热烈，于是我自己开发训练课程，去参加研习班，再把所学到的经验教训传授给别人，以此类推，结果在一年内获益良多。"
培训，是职员必须慎重考虑的事情，职员必须依据自身的需求规划自己的培训。
积极的学习者会想办法依照自己的需求，把握每一次训练机会。万一办不到或太麻烦时，他们会把不同的训练串在一起，以符合自己的需要。熟知网络的学习者会花很多时间上网比较，有些人会听取同僚的推荐。有些人不喜欢室内型训练，会要求主管让他们参加户外会议、到大学旁听或到外面参加网络课程。没有任何方法可以一网打尽，使之符合你的所有需求。但是如果你想掌握自己的成长只有一个办法，就是依你的需求而不是公司的需求去制定训练计划。
现在开始简单工作
虽然人人都得自求上进、自我教育，但如果要接受完所有的训练，一天２４小时的时间是根本不够的！因此，必须有选择地参加训练，而参加什么训练，应根据自身的需求来定，而不能根据公司的需求来定。
接受训练第一步，针对每一次训练都必须提问自己："我为什么要在乎这次训练？"你没必要注意公司为什么要你参加这些训练，例如，学会最新的产品资讯，或透过指定的训练计划改善团队工作。下面是"你为什么在乎"最常见的三种例子：
１、对你而言，工作很重要但不及生活重要，你就会想尽办法花最少力气，尽快结束公司赞助的训练。你想学习，但是你知道职场外还有更重要的事要学，你想尽可能多花点时间在那些机会上。
２、如果你想要有所改变，你的工作最要紧的是哪些部分？那么你得根据自己对重要事情的定义，而不是公司认定的定义，来筛选公司所有训练计划。你工作中的哪三件事对于大多数人影响最大？你应该把时间主要用于训练那些事情上。
３、如果你想尽全力发挥自我，那么你应该根据今年的重心，筛选所有训练的机会。有哪一两件事是你必须尽快学会的，以增加你的竞争优势？你必须努力挑出少数几个关键的训练机会，全力投入。
透过下列做法创造你自己的嗅觉测验：
▲阅读课程摘要和训练目标。参加任何训练课程之前，先要一份这类资料。
▲受训前先考一考你的主管或赞助训练的人。跳过宣传资料的说法，单刀直入地问他们，这些课程跟你自己所定义的需求有何关连。
▲质问训练者。同样的，跳过广告上所说的理由，问他们相同问题。
接受训练第二步， 这项训练能不能与自己的"嗅觉测验"相吻合？
这里可能产生三个答案：
Ａ "是的，我真的很在乎这项训练！"
请跳到步骤４。
Ｂ "绝不，这根本是浪费时间！"
那么就尽量想办法摆脱这项训练！编个小谎，例如要跟难缠的客户开会，所以那天不能出席等。想尽办法别去上课。记住，你一天只有１４４０分钟，切勿跟"时间强盗"挂钩！
Ｃ "我一定得去，因为有压力……"
接受训练第三步，做一些重要的预防行动。
至今还没遇过任何一位主管心甘情愿去受训，每个人都认为他们的时间，应该花在比受完整训练更有价值的事情上。大家都是被要求才去接受配合主管的密集式训练。有一次，他们平时需要三天才能做完的训练，竟然只用了三小时就结束，而且还奏效！
你的时间比较没价值吗？当然不是。
赶紧打电话给训练主持人，问他如何可以取得训练计划的精华版。我保证，任何实体或网络训练计划，通常都有为繁忙的人准备的版本（训练者必须拿这个版本取得预算）。除非你非常渴望去参加那个训练课程，否则别在尝试精华版之前，就接受完整版训练。
遵循此策略的人将他们不想参加或被指定受训的时间减少了３３％到７５％。这么做是减少了被浪费的时间，那等于在帮老板有效地利用时间。其目的不在于逃学，而代表你每年只有几小时投资在自我发展上，因此你有责任尽量让训练所花的时间促使你的工作表现更不同凡响。
接受训练第四步，无论是自己在意这次训练，还是为了完成工作任务不得不来，都得参加训练。
在你出席或开始上网接受训练之前，先写下三个句子。完成以下叙述：
▲"我一定要从这次训练知道的是……"（知：知道）
▲"我要用这种方式评估这次经验，感觉就像……"（感：感觉）
▲"结训后我一定要会做的是……"（行：实行）
利用"知、感、行"三要素，成为主动积极的受训者。努力拷问老师，持续发问，跟他辩论，直到你得到自己想要的东西为止。参加训练一定要有成果，即使是公司或训练者所期望的目标不能完成，而你想要的成果是个人所希望达到的成果必须完成。绝大多数参加训练的人都是被动接受--等着被灌输特定的事情。即使是资深主管和任何积极自我发展的人，都会积极聆听、学习。他们会先弄清楚学习的内容，尝试快速、有用、有意义的方式加以运用。
接受训练第五步，承认几乎所有训练评估都令人作呕。大多数问卷都在歌功颂德，只会问一些基本问题。训练结束时，问自己下列三个很少出现在评估表上的问题：
▲这项训练帮我把所有相关的点都连接起来了吗？
你活在一个环环相扣的世界，然而，所有训练计划都是针对单独解决方案而设计的。例如：关于ｄ最新产品的销售训练，几乎都略过奖金结构、如何从主管那里得到多一点指导、如何研究最新的竞争态势等，然而这些事都会影响你的销售成绩。
但在真实世界，所有事情都不会单独发生。要让未来的训练更符合你的需求，应当寻找能够将"这些点连接得很好"的指导者和训练内容，或者发现哪些课程科目需要结合，自行串连起自己特制的课程。
▲这项训练让我感到不安，迫使我思考吗？
几乎所有评估都会吹捧训练者，把内容说成是很容易被成功运用的。然而，最好、最深刻、最有意义的学习，通常出现在我们被推出舒适圈、觉得有点儿不安、被迫去面对最深层的议题时。虽然不安应该会有限度、有焦点，但务必清楚地评估所有的训练是如何催促你，将你推向何处--而在未来好串连起新课程，进一步敦促你。
▲我能在未来三十天成功运用所学吗？
在三十天内运用所学，是你可以接受的最长时段，理想的应该在１到４８小时内。所谓"成功的运用"也意味着，你也学会了在实践所学时，知道如何跟主管打jiāo道，因为他可以成为你最主要的盟友或是障碍。
尽管这些答案也许无法改变你已受的训练，但它们对你未来寻求更符合你需求的训练很有帮助。
8．明智地对待绩效评估
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《哈佛商业评论》在２００３年１月出版了一本最佳精选的、讨论历久弥新重要思想的文集。其中有一篇文章是心理学家哈利李文森在１９７０年所写的《是谁的目标管理？》。
理想上绩效评估应该更常使用，甚至天天用，应该跟薪资评估有所区别。但真正实行时有许多问题，譬如：
▲无论工作内容说明得多详细，全是静态的叙述，当任务愈复杂，员工必须更有弹xìng才能完成任务时，愈没有固定的说法可以清楚解释他做了什么事。
▲有了预先制定好的目标和工作说明，针对个人未纳入的工作说明或目标，自由裁量空间很有限。
▲大多数的工作说明都限于员工本人的工作情况，无法从中看出他的效率如何，及其与其他人的工作相互依赖的程度。
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