第 5 章
缺陷重重，但不幸的是，它还是会继续存活下去。因此，请专注于你可以控制的部分：
▲经常跟主管核对你的工作表现。
▲相信自己的直觉和道德标准，只管真正重要的事。
▲尽力而为，充分发挥自己，其余的都置之一旁。
现在开始简单工作
绩效评估本身并不愚蠢，通过工作得到好的回馈一向很重要。使它们变蠢的是大多数企业对于整个流程的过度cāo纵、支持太少，而且一般绩效评估有个解决不了的毛病：大多数主管不喜欢扮演上帝去评判别人的价值，也不愿太坦率面对不满意的回馈。
首先，我们必须对游戏规则和理由有所了解。每家公司都说，绩效评估只看重个人工作表现，然而每位经理人都知道，他真正在做的是判定你赚了多少钱。同时，大部分公司都没时间允许评估一开始就展开有意义的互动。（公司要我提出你明年的工作目标，所以，你明天能告诉我你的目标是什么吗？）一年下来根本没什么时间进行有意义的互动，因此你的绩效评估跟照号码涂色没两样，但是多数资深主管都不愿意承认。
此外，大多数经理人都没得到让他们进行有深度、完整、有意义的绩效评估所需的指导和培训，他们只接到公司jiāo付的稽核表、截止日期和尽速jiāo差的压力。很少公司愿意投资去教导、培养经理人，帮助他们去认识绩效评估中必须注意的事项。
需要注重的第一事项是，公司的真正目标。
将控制发挥到极致，将成本压缩到最低。如果你是坏人，他们会提供合法的文件以保护公司，而不是给你有意义的回馈。
尽管听了那么多，绩效评估还是有几个主要目的，不过，仍不包括让你得到应有的报酬：
▲找出１０％左右可以培植成领导阶级的员工；
▲找出１５％左右应该被开除的员工；
▲提供合法文件，说明公司为什么要让那些人离开；
▲管理和控制公司最大的成本，亦即其余７５％员工的薪资成本；
▲控制每位员工如何专心于资深主管制定的工作目标。
需要注意的第二事项是，绩效评估的扭曲。
大多数研究显示，绩效评估过程充满缺点，例如，训练不足、经常执行不力……但是这些研究假设工作绩效评估的目标在于让你有公平、有意义的评估，同时给你公平公正的报酬，但事实并非如此。
在大多数公司，绩效评估被视为职务控制和预算管理的工具。如果你是１５％以外的，不会被炒鱿鱼，也晋升不了主管的一员，公司不会花那么多时间和金钱，真正去了解你每天的工作情形。
大企业有时以资深主管为对象做出的真正好的评估，包括五十多种面向三百六十度多层次回馈--例如，你如何赢得大家尊敬、如何建立团队、如何让别人信任你、如何开发别人、如何代表权威、如何思考等等。他们藉此获得想要的东西、得到更大控制，看你对于他们所说的创造营收、削减成本的话有多专注，也许其中会夹杂几个"软xìng"测量。
至于报酬，诚实的人力资源或负责薪水的人员会告诉你，既定的薪资预算和强制的分配方法比起你的绩效评估，更有权决定钱该花到哪里、该如何分配。
不要相信高科技可以取代绩效评估所需的繁琐工作。一名被《财星》杂志评为前五十大企业的主管谈到这个问题时激动地表示："我跟老板抱怨，我们的绩效评估系统已经一文不值了。公司刚花了一大笔钱将系统自动化--'点一下这一栏'、'要的话请进入评语栏'而不是要求大家开诚布公地谈一谈，我觉得我们好像是机器人。"真正有意义的绩效评估应包括开诚布公的对话，而不是稽核表或评估等排列。
每当公司检视员工如何帮老板打分数时，办公室政治很快就会冒出来。北美一家连锁饭店资深经理汤姆描述了可能会发生的状况：
"本公司采用盖洛普的十二个问题，将个人工作表现与公司价值相连结。我们回答时不必具名，但在小团体很容易猜出答案是谁写的。分数多寡对于我们上司的绩效评估有很大影响，因此她老要求我们给她评最高分，要不然我们就有苦头吃了。"
"今年她的分数比去年少一点，她很不高兴，因此要我们所有人去上一堂进一步解释这十二个问题的课。我们都懂那些问题！错在我们都诚实作答。"
这个弊病丛生的评估最糟的部分，跟金钱、公平、回馈或大家利用评等级来cāo纵认知都设有任何关系。
因此，评估变成了不可原谅的愚蠢，成了工作过度、负荷过重员工的另一件苦差事，变成另一种消耗你每天１４４０分钟的方式。汤姆跟你一样，希望能为公司效力，同时也希望有时间陪家人，然而他却得加入这种游戏，不断为浪费时间、精力而懊恼。
其次，自己要始终注意评估过程中的三点。如果自己作为评估对象，那你在主管的评估里，必须找到这三点。如果主管的评估里具备这三点，说明这个评估是有益的；而如果主管的评估里根本没有这三点，那这个评估就是失败的。
我们需要注意的两点是："我的表现如何？""最重要的工作还是这两件事吗？"并相信自己的职业道德。
如果每周问一次办不到，那至少每月问主管一次："我的表现如何？"
别接受说了跟没说一样的回应，例如"很好，继续加油"之类的话，而是要逼他就目前的计划细节说清楚。
▲您有没有听到上层对于我安排的进度有何反应？他们有没有提到哪里该修改？
▲我觉得那个会议真的很顺利，有什么地方要改变的吗？
▲我知道那些客户来电我应该处理得更好才对。您觉得下次该怎么做比较好？
把这些话加入跟上司的对话当中，而不只是偶尔才拿出来讨论。如果持续进行的话……
▲你会明白他到底懂不懂：如果他的回答还是很空洞，他大概不知道该如何评估你的绩效，意谓着即使你表现得好极了，他也很难有效地帮你加薪或晋升。了解了这一点，这代表着：
▲你可以提前做些改变：如果你在苦等每季、每半年或年度评估，会没时间改变工作重点，也来不及向主管以外的人求援。
▲你可以预知结果：如果你完成了那些自我评估，应该心里有数，上司将会如何填评估表。
▲你在指导上司的工作：你的主动积极迫使他必须给你最好的评价。
▲你在减轻上司的工作：当他坐下来填写你的评估表时，你已带动他完成多项绩效评估了。
接下来，至少每隔一个月问一次主管："最重要的三件工作还是这些吗？"
几乎所有绩效评估最大的毛病都出在它们是静态的，而你的工作每天都在变。在实际工作过程中，你的目标在年初就设定好了，你应该一整年都致力于这些目标。但在真实世界，我们知道那是假的，会有变数出现。然而大多数的绩效评估，并没有纳入真实世界的瞬息万变。因此，至少每两个月重新确认一下你的三大目标。
你必须专注于将获得报偿的工作，试着将工作目标降到三项，最多不超过五项，并且训练主管注意在年初制定的目标和实际运作之间的差异。
最后，相信自己的直觉和道德标准。
在决定哪些工作真正重要时，相信自己的直觉和道德标准，其他的都是杂音而己。
如果你做好第二事项里的头两个注意点的话--经常得到工作表现的回馈，更新上级对于变更工作优先顺序的指示--就可以在工作上充分发挥，而获得最好的绩效评估和报酬。其他如形式、分数、会议（像饭店资深经理汤姆，被迫参加的可笑追踪训练课程）、额外的计划、为了增加业绩或节省成本所做的最后冲刺等等，都是杂音，都是为了进一步控制预算和执行计划，跟你个人的工作表现好坏没有太大关系。
想办法尽量排除那些杂音。采取这种基本方式的人表示，他们从未遭受不利的影响，而且经常得到较高的评价和奖金。因为他们比其他同事专心，不必过多地费心讨好上司，而可以完成比较多的工作。这才是工作绩效的真正用意。
9．"走"或"留"
--------------------------------------------------------------------------------
体现出自己的xìng格
这是一名主管的故事，也是每个人的故事。
韦尔逊从洛杉矶飞往纽约，时间是２００１年１０月中旬，"９．１１"恐怖攻击才刚发生一个月。登机后，韦尔逊朝走道上下打量了一下。几乎所有人的表情都透露出同样的信 [被屏蔽广告]
[被屏蔽广告]息：大家还是很怕搭飞机。他邻座坐了一位《财星》百大企业的资深主管。
该资深主管的执行长将在２００２年一整年里不断得到媒体的赞颂，称赞他如何在困境中成功执行策略，但是这位女士的看法不同，根据她的说法，她对执行长很不满意。
她的公司历经大改造，新领导人已各就各位，女士正要去总公司参加一项大型社jiāo兼建立团队活动大会。这一次她真的很不想搭飞机去，于是想了各种替代方案，比如透过视讯会议、安排跟主要团队成员一一见面等等，但得到的回复是：一定要出席。于是她多了一个度假地点。
她跟威尔逊讲述这个故事时，眼中一度含着泪水。她问道："如果这班飞机出事的话，我有两个女儿，分别是四岁和六岁。我要留什么话给她们？工作就是不管个人的考虑和担忧，照常不误地做你该做的事吗？"
这段谈话让韦尔逊感受到的不是情感的流露，而是谈话道出了大家许多人的感受而已。她那种对于完全失控而产生的感觉给韦尔逊以莫大的震撼。
她是金字塔尖端的人，年收入可能以百万元计（她之所以坐我旁边，只因为公司没有喷气式公务机。）然而，她却觉得她无法说"不"。
哇，如果连她都没办法控制自己的生活，那我们这些普通上班族就更不用说了。
几个月后，韦尔逊与这位女主管通过电子邮件和电话保持联系，这位女主管通过信件和电话来发泄她的不平衡。她决定要多说"不"，有勇气少做一点事。这改变了她跟部属的关系，部属们因此更勇于展现真我，也改变了她管理人的方式。而且，由于她开始尽量不把工作带回家，跟女儿和丈夫的关系也更加密切。
然而，她的执行长却有很不同的看法，并不赞同公司内新形成常说"不"的风气，所以她决定离开。
且不管她的故事最后会如何收场，但是她的例子让我们学会关于领袖恒久不变的一课：当领导人必须在少做和多做之间作选择时，领袖xìng格的真正深度会在此显露无遗。
现在开始简单工作
如果去留的主意已决，就为自己的工作加入新滤网、新放大镜、新开关阀。
▲删掉更多电子邮件，推掉更多会议。如果主管和公司支持你这么做，就留下来；不支持就走人。
▲提高资讯分享和沟通标准。敦促公司依你要求的方式，提供更多你需要的资讯，好让你作出正确的决策。
▲如果主管和公司支持你这么做，就留下来，不支持就离开。
▲提高你和团队成员组织与分享知识的标准，指责那些不自觉把份内工作推给别人的同事。
▲如果能跟理解这一点的同事jiāo流、相互学习、一起欢笑，就留下来；如果他们不懂，就离开。
▲改变跟高层主管的互动方式。准备一页摘要，协助他们作更好的决策，把他们当一般人看，不要把他们看成银行家或策略家。如果上级能理解的话，就留下来：如果他们不懂就离开。
▲学会在任何情况、任何场合都敢说"不"。
▲如果你的决定通常都能受到尊重，而且有助于工作生涯，就留下来，否则就离开
▲学会质问为什么要你完成jiāo派的任务，不轻易接受既定路线和官方说法。
▲如果上级认真完整地回答你的质问，就留下来，否则就离开。
▲学会跟没时间观念、设工作量概念或者是压榨你的上司打jiāo道。
▲如果你的解决方案行得通、受到赞赏，就留下来，否则就离开。
▲学会研究当你全力以赴时公司对你的态度，并就态度提出尖锐的问题，如果你满意公司的态度，就留下来，否则就离开。
▲学会追踪自己简化工作的成效，同时侍机改善简单工作的技巧。
▲如果你能事半功倍，而且对公司有益的话就留下来，否则就离开。
▲学会如何指出某些企业结构的愚蠢之处，协助公司以全新的方式评估业绩。如果主管能理解，且愿意实行的话，就留下来，否则就离开。
这一切都指向同一件事--真正了解到每天１４４０分钟有多么珍贵。学会如何尊重别人的１４４０分钟。如果周围的人也接受这种想法，并帮助你和其他人全力以赴的话，就留下来，否则一走了之。
从业技能篇
10．积极主动地展现自己
--------------------------------------------------------------------------------
塑造自己有方法
要将自己完全地推销给别人，除了自己在职业生涯中努力体现自己外，还必须注意一些推销技巧，因为这些推销技巧将直接影响到推销效果。
取
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▲经常跟主管核对你的工作表现。
▲相信自己的直觉和道德标准，只管真正重要的事。
▲尽力而为，充分发挥自己，其余的都置之一旁。
现在开始简单工作
绩效评估本身并不愚蠢，通过工作得到好的回馈一向很重要。使它们变蠢的是大多数企业对于整个流程的过度cāo纵、支持太少，而且一般绩效评估有个解决不了的毛病：大多数主管不喜欢扮演上帝去评判别人的价值，也不愿太坦率面对不满意的回馈。
首先，我们必须对游戏规则和理由有所了解。每家公司都说，绩效评估只看重个人工作表现，然而每位经理人都知道，他真正在做的是判定你赚了多少钱。同时，大部分公司都没时间允许评估一开始就展开有意义的互动。（公司要我提出你明年的工作目标，所以，你明天能告诉我你的目标是什么吗？）一年下来根本没什么时间进行有意义的互动，因此你的绩效评估跟照号码涂色没两样，但是多数资深主管都不愿意承认。
此外，大多数经理人都没得到让他们进行有深度、完整、有意义的绩效评估所需的指导和培训，他们只接到公司jiāo付的稽核表、截止日期和尽速jiāo差的压力。很少公司愿意投资去教导、培养经理人，帮助他们去认识绩效评估中必须注意的事项。
需要注重的第一事项是，公司的真正目标。
将控制发挥到极致，将成本压缩到最低。如果你是坏人，他们会提供合法的文件以保护公司，而不是给你有意义的回馈。
尽管听了那么多，绩效评估还是有几个主要目的，不过，仍不包括让你得到应有的报酬：
▲找出１０％左右可以培植成领导阶级的员工；
▲找出１５％左右应该被开除的员工；
▲提供合法文件，说明公司为什么要让那些人离开；
▲管理和控制公司最大的成本，亦即其余７５％员工的薪资成本；
▲控制每位员工如何专心于资深主管制定的工作目标。
需要注意的第二事项是，绩效评估的扭曲。
大多数研究显示，绩效评估过程充满缺点，例如，训练不足、经常执行不力……但是这些研究假设工作绩效评估的目标在于让你有公平、有意义的评估，同时给你公平公正的报酬，但事实并非如此。
在大多数公司，绩效评估被视为职务控制和预算管理的工具。如果你是１５％以外的，不会被炒鱿鱼，也晋升不了主管的一员，公司不会花那么多时间和金钱，真正去了解你每天的工作情形。
大企业有时以资深主管为对象做出的真正好的评估，包括五十多种面向三百六十度多层次回馈--例如，你如何赢得大家尊敬、如何建立团队、如何让别人信任你、如何开发别人、如何代表权威、如何思考等等。他们藉此获得想要的东西、得到更大控制，看你对于他们所说的创造营收、削减成本的话有多专注，也许其中会夹杂几个"软xìng"测量。
至于报酬，诚实的人力资源或负责薪水的人员会告诉你，既定的薪资预算和强制的分配方法比起你的绩效评估，更有权决定钱该花到哪里、该如何分配。
不要相信高科技可以取代绩效评估所需的繁琐工作。一名被《财星》杂志评为前五十大企业的主管谈到这个问题时激动地表示："我跟老板抱怨，我们的绩效评估系统已经一文不值了。公司刚花了一大笔钱将系统自动化--'点一下这一栏'、'要的话请进入评语栏'而不是要求大家开诚布公地谈一谈，我觉得我们好像是机器人。"真正有意义的绩效评估应包括开诚布公的对话，而不是稽核表或评估等排列。
每当公司检视员工如何帮老板打分数时，办公室政治很快就会冒出来。北美一家连锁饭店资深经理汤姆描述了可能会发生的状况：
"本公司采用盖洛普的十二个问题，将个人工作表现与公司价值相连结。我们回答时不必具名，但在小团体很容易猜出答案是谁写的。分数多寡对于我们上司的绩效评估有很大影响，因此她老要求我们给她评最高分，要不然我们就有苦头吃了。"
"今年她的分数比去年少一点，她很不高兴，因此要我们所有人去上一堂进一步解释这十二个问题的课。我们都懂那些问题！错在我们都诚实作答。"
这个弊病丛生的评估最糟的部分，跟金钱、公平、回馈或大家利用评等级来cāo纵认知都设有任何关系。
因此，评估变成了不可原谅的愚蠢，成了工作过度、负荷过重员工的另一件苦差事，变成另一种消耗你每天１４４０分钟的方式。汤姆跟你一样，希望能为公司效力，同时也希望有时间陪家人，然而他却得加入这种游戏，不断为浪费时间、精力而懊恼。
其次，自己要始终注意评估过程中的三点。如果自己作为评估对象，那你在主管的评估里，必须找到这三点。如果主管的评估里具备这三点，说明这个评估是有益的；而如果主管的评估里根本没有这三点，那这个评估就是失败的。
我们需要注意的两点是："我的表现如何？""最重要的工作还是这两件事吗？"并相信自己的职业道德。
如果每周问一次办不到，那至少每月问主管一次："我的表现如何？"
别接受说了跟没说一样的回应，例如"很好，继续加油"之类的话，而是要逼他就目前的计划细节说清楚。
▲您有没有听到上层对于我安排的进度有何反应？他们有没有提到哪里该修改？
▲我觉得那个会议真的很顺利，有什么地方要改变的吗？
▲我知道那些客户来电我应该处理得更好才对。您觉得下次该怎么做比较好？
把这些话加入跟上司的对话当中，而不只是偶尔才拿出来讨论。如果持续进行的话……
▲你会明白他到底懂不懂：如果他的回答还是很空洞，他大概不知道该如何评估你的绩效，意谓着即使你表现得好极了，他也很难有效地帮你加薪或晋升。了解了这一点，这代表着：
▲你可以提前做些改变：如果你在苦等每季、每半年或年度评估，会没时间改变工作重点，也来不及向主管以外的人求援。
▲你可以预知结果：如果你完成了那些自我评估，应该心里有数，上司将会如何填评估表。
▲你在指导上司的工作：你的主动积极迫使他必须给你最好的评价。
▲你在减轻上司的工作：当他坐下来填写你的评估表时，你已带动他完成多项绩效评估了。
接下来，至少每隔一个月问一次主管："最重要的三件工作还是这些吗？"
几乎所有绩效评估最大的毛病都出在它们是静态的，而你的工作每天都在变。在实际工作过程中，你的目标在年初就设定好了，你应该一整年都致力于这些目标。但在真实世界，我们知道那是假的，会有变数出现。然而大多数的绩效评估，并没有纳入真实世界的瞬息万变。因此，至少每两个月重新确认一下你的三大目标。
你必须专注于将获得报偿的工作，试着将工作目标降到三项，最多不超过五项，并且训练主管注意在年初制定的目标和实际运作之间的差异。
最后，相信自己的直觉和道德标准。
在决定哪些工作真正重要时，相信自己的直觉和道德标准，其他的都是杂音而己。
如果你做好第二事项里的头两个注意点的话--经常得到工作表现的回馈，更新上级对于变更工作优先顺序的指示--就可以在工作上充分发挥，而获得最好的绩效评估和报酬。其他如形式、分数、会议（像饭店资深经理汤姆，被迫参加的可笑追踪训练课程）、额外的计划、为了增加业绩或节省成本所做的最后冲刺等等，都是杂音，都是为了进一步控制预算和执行计划，跟你个人的工作表现好坏没有太大关系。
想办法尽量排除那些杂音。采取这种基本方式的人表示，他们从未遭受不利的影响，而且经常得到较高的评价和奖金。因为他们比其他同事专心，不必过多地费心讨好上司，而可以完成比较多的工作。这才是工作绩效的真正用意。
9．"走"或"留"
--------------------------------------------------------------------------------
体现出自己的xìng格
这是一名主管的故事，也是每个人的故事。
韦尔逊从洛杉矶飞往纽约，时间是２００１年１０月中旬，"９．１１"恐怖攻击才刚发生一个月。登机后，韦尔逊朝走道上下打量了一下。几乎所有人的表情都透露出同样的信 [被屏蔽广告]
[被屏蔽广告]息：大家还是很怕搭飞机。他邻座坐了一位《财星》百大企业的资深主管。
该资深主管的执行长将在２００２年一整年里不断得到媒体的赞颂，称赞他如何在困境中成功执行策略，但是这位女士的看法不同，根据她的说法，她对执行长很不满意。
她的公司历经大改造，新领导人已各就各位，女士正要去总公司参加一项大型社jiāo兼建立团队活动大会。这一次她真的很不想搭飞机去，于是想了各种替代方案，比如透过视讯会议、安排跟主要团队成员一一见面等等，但得到的回复是：一定要出席。于是她多了一个度假地点。
她跟威尔逊讲述这个故事时，眼中一度含着泪水。她问道："如果这班飞机出事的话，我有两个女儿，分别是四岁和六岁。我要留什么话给她们？工作就是不管个人的考虑和担忧，照常不误地做你该做的事吗？"
这段谈话让韦尔逊感受到的不是情感的流露，而是谈话道出了大家许多人的感受而已。她那种对于完全失控而产生的感觉给韦尔逊以莫大的震撼。
她是金字塔尖端的人，年收入可能以百万元计（她之所以坐我旁边，只因为公司没有喷气式公务机。）然而，她却觉得她无法说"不"。
哇，如果连她都没办法控制自己的生活，那我们这些普通上班族就更不用说了。
几个月后，韦尔逊与这位女主管通过电子邮件和电话保持联系，这位女主管通过信件和电话来发泄她的不平衡。她决定要多说"不"，有勇气少做一点事。这改变了她跟部属的关系，部属们因此更勇于展现真我，也改变了她管理人的方式。而且，由于她开始尽量不把工作带回家，跟女儿和丈夫的关系也更加密切。
然而，她的执行长却有很不同的看法，并不赞同公司内新形成常说"不"的风气，所以她决定离开。
且不管她的故事最后会如何收场，但是她的例子让我们学会关于领袖恒久不变的一课：当领导人必须在少做和多做之间作选择时，领袖xìng格的真正深度会在此显露无遗。
现在开始简单工作
如果去留的主意已决，就为自己的工作加入新滤网、新放大镜、新开关阀。
▲删掉更多电子邮件，推掉更多会议。如果主管和公司支持你这么做，就留下来；不支持就走人。
▲提高资讯分享和沟通标准。敦促公司依你要求的方式，提供更多你需要的资讯，好让你作出正确的决策。
▲如果主管和公司支持你这么做，就留下来，不支持就离开。
▲提高你和团队成员组织与分享知识的标准，指责那些不自觉把份内工作推给别人的同事。
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▲学会在任何情况、任何场合都敢说"不"。
▲如果你的决定通常都能受到尊重，而且有助于工作生涯，就留下来，否则就离开
▲学会质问为什么要你完成jiāo派的任务，不轻易接受既定路线和官方说法。
▲如果上级认真完整地回答你的质问，就留下来，否则就离开。
▲学会跟没时间观念、设工作量概念或者是压榨你的上司打jiāo道。
▲如果你的解决方案行得通、受到赞赏，就留下来，否则就离开。
▲学会研究当你全力以赴时公司对你的态度，并就态度提出尖锐的问题，如果你满意公司的态度，就留下来，否则就离开。
▲学会追踪自己简化工作的成效，同时侍机改善简单工作的技巧。
▲如果你能事半功倍，而且对公司有益的话就留下来，否则就离开。
▲学会如何指出某些企业结构的愚蠢之处，协助公司以全新的方式评估业绩。如果主管能理解，且愿意实行的话，就留下来，否则就离开。
这一切都指向同一件事--真正了解到每天１４４０分钟有多么珍贵。学会如何尊重别人的１４４０分钟。如果周围的人也接受这种想法，并帮助你和其他人全力以赴的话，就留下来，否则一走了之。
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