第 8 章
的直接上司向上级主管报告，所以他决定给自己的上司一次机会。
接下来，珍妮花了足足六个月的时间，促使那些目标缩减到"关键的"几项。然而，即便是他们之间达成协议，同意接受几项关键目标，上司杰尼斯却仍然不断地要求珍妮的部门去做目标项目之外的事情。
于是，珍妮只好去找他的老板，以便确认自己所选择的目标项目确实正确。她这样做的确没错，用珍妮的话来说："在我的事业生涯中，我只擦伤过膝盖两次，都是因为没有重点、过度有求必应、承担太多事情。事业要有成就，就必须不断在记分板上累计得分，而你必须做出成绩，同时又做太多事，是不可能得分的。
珍妮和她的上司最后终于达成协议，但为了确认这个协议不再生变，珍妮就去找他的老板及其他高层主管讨论，确认她是否选择了最重要的工作目标，以便集中火力。她从不诋毁上司，也绝口不提她竟然得花六个月的时间才做到这一点事情！珍妮只是想在她进一步开始进行之前，先确认自己的选择是正确的。
从那以后，每次业务检讨时，上司杰尼斯与珍妮都只讨论她选择的那几项重要的目标。
大部分高层主管会保持一贯的立场，因为这样才能有重点。如果你打算为了像重点、优先顺序或业务绩效之类的事情，越过你的主管向上级报告，不仅成功率很大，而且对你的事业前途更有利。
有些老板会绞尽脑汁地想办法让你做更多事，但是你可得握紧心中那个指南针，知道何者有理，何者无理。通常，直觉会告诉我们该做什么，别忘了倾听自己的直觉。
最后，可以用辞职来说明一切。多年来，约翰哈维一直向往能在美国运通公司工作，他说："我始终对这家公司十分崇敬，我经常想象在这家公司工作会是怎样的景象。后来，他们将我所工作的汤玛士库克旅游公司并购了，我终于有机会加入这家了不起的公司。没错，我的美梦成真！"
很快，约翰就在这家公司晋升到了资深副总裁，成为７５００名员工中的２５０名高层主管之一。他认为自己之所以能够快速高升，根本原因在于总是竭力争取最佳的创意构想，并且让公司最高主管听取这些构想。这正是美国运通公司经常名列"全美求职者最想进入的１００家大企业"的主要原因。
可是，约翰的情况很快就有了变化。
他说："我的新主管对业务走向及该如何达到目标的想法截然不同。他认为最好的策略就是维持现状，而我却不能接受原地踏步的现实，我认为我所负责的业务范围需要新的方向。他不但不坦白地和我沟通，消除彼此之间的分歧，还对这条沟通管道采取封锁态度，他认为反正就是我不对，根本没有必要讨论！
"没多长时间，我就意识到我们之间的意见根本不合。我利用接下来的两三个月试图去改变一切，然而多次努力之后，情况依旧没有任何变化。
"这期间，我主动寻找公司其他高层主管谈论这件事情，结果证明新主管有时对执行长肯恩契纳尔特的意思根本不认真执行，这当然出于他自己的意图。例如，当２００１年经济开始衰退时，肯恩作了一项实际可行的决策，要求我们将那些不必要的支出都砍掉。但是我的上司则把它误解为要我'将所有的训练计划都取消'。事实上，执行长要求的是合理谨慎地缩减预算，但员工必须受到良好的训练。
"我和财务长谈过，明确了肯恩真正的意思，我向他说明此事时，他发疯似地说道：'你他妈的根本无从知道角落的那个人在想什么！'刹那间，我知道我在美国运通公司的职场生涯已到了尽头。
"是的，我再忍受一年或者更久的时间毫无问题。但我和他的这些谈话，让我看清再在这个地方待下去是毫无意义了。问题慢慢演变成了经济财务的理由，你愿意作出什么让步？一旦清楚自己的意图之后，就没有好坏、对错的答案了。不过，对我来说，搞清真相却为我人生提供了新的起点。
"现在，我可以无忧无虑地与家人在一起尽情地享受天lún之乐。我现在成为一家鱼市的新老板，并且与一个正面临事业生涯转折点的朋友，设计了一个网站，就连我收藏古董明信片，也转变成小生意。要是我仍然还在美国运通混日子的话，这些事情恐怕今生与我无缘了。不过，经历曾经使我有过挫折感。离职后，我似乎非常在意，整整花了好几个月的思想斗争，才不好意思地跟人说： '我被炒鱿鱼了！'
"在即将离开美国运通公司的最后几个月，我和新主管的每一次会谈都让我进一步清楚知道自己的真实意向。最能给我带来骄傲的一刻，就是当老板在视讯会议上宣布我离职的消息时，她对全球３００多位同仁严正地宣布，'约翰和我决定，他最好的选择就是离职。现在决定……'
"可是，我打断了她的话，'希望各位能够了解我，这根本不是我的本意。我认为自己还应当为公司作出更多贡献。我自己当然想留下来，继续自己一手cāo办的事情，我觉得很重要的是，我的属下都很了解我，我从不苛求他们必须跟我一起去完成某项任务，也从不将与我共事的朋友们抛弃。"
许多参加那次视讯会议的同仁谈到这次会议，他们说，约翰之所以离职，原因不是因为他的言辞，而是因为他实践自己理念的行动。他们每个人都说，约翰一直要让他们成为事业上的伙伴，而新主管却要他们从事大量对公司财务没什么帮助的业务jiāo易。其中还有几位非常感谢约翰在那段时间鼓励他们，使他们养成勇于拥有不同想法与做法的习惯。
对那些想有自己的主见，却又怕与上司造成矛盾的职员来说，约翰的信念是可供借鉴的--"我们每个人都必须对下面这个问题作出清楚的回答：抉择能否给自己带来更美好的人生？而每个职员不能只停留在'我会有什么遗憾'这一问题上，因为每个人都可能有一些遗憾和懊悔的事。然而，这些遗憾对于人生是重要的吗？对某些人而言，保住自己目前的工作也许对自己的生活至关重要 ，但对其他人来说，却极有可能成为他们一生最后悔最抱憾的事！"
16．成为主管离不开的人
--------------------------------------------------------------------------------
简单工作的幕后真相
有一名顾问在谈到如何成为老板的幕僚时，他说道："我相信，我的老板应该是当今企业界最聪明的领导人之一。他懂得如何去笼络自己身旁的每一个助手，并有办法让这些聪明的人围绕在自己的周围，协助他全力发挥，而且他还鼓励他们去发现自己的不足与缺点。"
知名度较高的全录公司，近年改造的事实正好说明这些守则。新任执行长安穆卡西接手全录公司时，公司负债１７１亿美元，现金只有１．５４万美元。然而，到了２００３年中期，全录有３０亿美元现金，负债减少了２１％。董事约翰佩柏不得不发表自己的感叹："我从没想过全录能有朝一日再次辉煌，我为自己是公司一员而感到骄傲，我过去的想法是大错特错的。"从这里看出，使人们能够发生观念上的根本变化，在于高层领导的领导艺术上。
穆卡西所采取的领导方式与众不同，使得主要幕僚全力支持她的工作。一名同事指出："穆卡西的优秀人格会告诉人们什么是美丽什么是丑陋。"她一贯坚持全力以赴，因此，在作出困难决策和快速行动时，幕僚都会积极支持她、配合她。
还有一位提供清单的首席顾问，他的工作就不是很幸运了："我的老板自我意识超级强烈。我运用这些技巧服侍他，他却在权力游戏和政治上做文章。"
有的人可能会说，这些大师们所列举的十大要点，是不是同时可以用于优秀与非优秀的老板呢？
为此，他们曾试着把这份清单jiāo给２７名在企业为执行长或高层服务的人，这些人所在企业规模大小不同，效益也各不相同。经过试验，最后他们得出了相同答案，那就是这份清单对两者都非常适用。
隆恩为商场风云人物或恶名昭彰坏小子提供管理顾问和指导工作，他表示："我利用其中大部分的技巧帮好领袖成为伟大领袖，也用这些技巧保护我自己和其他人远离不肖的领导人。"这应当完全归功于以少做多。他的"以少做多"的经验如下：
▲如果彼此能够制造畅所yù言、开诚布公，那么在向主管提问或提出建议时，自己就会更加钻研问题，这样可以迅速准确地发现真正的原因。
▲呈现数字导向的简报，是力图用资料来说故事或开启棘手的对话。
▲有助于控制工作量，并使你更主动积极的最好办法就是，提前知道他们要你进行的议题。
▲如果知道当主管的好帮手可以让你成为公司的核心成员，你将更为积极主动经常xìng地和这些高阶主管联系。
▲明白点头并不代表最后定论，那么自己所从事全部工作不再受策略计划所左右着，为了提高工作效率，你将更能经常xìng地与主管谈论工作细节。
▲如果把做事的最佳捷径放在第一位，那么不管你做什么，当你献策时都不会迷失自我，也不用琢磨自己是否违反了道德标准。
▲如果能够确定谁是最后决策者，那就不必四处逢迎更多的人，只要努力搞定那个决策者就可以了。
▲尽管有时候上司没有你懂得多，你也应该尊重上司，不能小看他。把他的指示进一步弄清楚，执行起来就更为容易。
▲最后，如果你知道尽管是精心设计的锦囊妙计，照样会出岔，那有机会就应当建议主管去尝试其他方法。
清单上的十个重点
在这些资深人士所列的清单上，他们指出的十大重点，其实也是作为主管信赖的幕僚的十堂必修课。
第一课：不管是用什么表达方式，都可以接受所提出的问题。
▲凡是我们所了解或陈述的问题，并不代表问题的全貌，而且通常都不会是真正的问题。高层面临的议题和挑战都很错综复杂并且相互影响，其间还不时掺杂个人问题，只有深入问题才能看到问题的关键所在。
▲高层主管对于重要议题都有个人观点，那是他们成功的原因之一，有时也会导致失败。
▲当个忠言逆耳的谏臣：把所有人，包括你自己在内的所有看法摊开来说。
第二课：资料是你的好帮手。用资料说明事项，或者用来作为引子，以引出棘手的对话。
▲尽管资料能给人带来不悦的讨论，但利用资料毕竟是件好事。
▲ 态度保持中立：把情感和政治放在天平的两个托盘上。
▲高层领导的行为出现危机，需要改变或需要统一时，将自己的观点提供给他们。提出他们自我评估的资料，站在中立的立场上来促使他们认同自己的观点。
第三课：把握时机，不失时机地积极行动。在进行这一步时，我们先把问题、构想和选择方案摆在桌面上。
▲提前搜集资料，随时准备提供给他们，这样他们能及早了解这些有价值的资料，以便进一步处理、利用这些资料。
▲要在界定议题方面做协助工作。替主管会议安排议题，催生会议，不失时机地影响讨论的内容和决策的制定。
第四课：做别人的好帮手。帮助自己的主管处理日常事务，并优先安排重要工作，把自己作为他在组织内发布消息和计划的传声筒，这样可以让你加入那些不为人知的决策过程。
第五课：继续帮忙处理重要工作，你就可以慢慢进入那些不为人知的决策过程中。
第六课：资深主管点了头，并不代表尘埃落定，这一点在职场上相当重要。要知道，想法和工作瞬息万变，因此要经常xìng地与他们核对已经点头的事情。
第七课：务必走最佳捷径，但这里有两种情况需要注意：首先，当高层成员之间的合作结盟破了局，或政治味冒出来时，无论多痛苦，都不要走捷径；其次，不管是要说实话、承担责任，或者公开坏消息，务必面对镜子里的自己。
第八课："谁是最后决策者？"搞清这一点至关重要。如果决策都是由一个人决定，而不是小组或委员会决定的，那么，必须搞清谁是最后的决策者。
▲有些领导人会让其他负责人或支持者先提案，但保留最后决定权。因此，要找到真正的决策者对将来的决策可能产生的真实意向。
▲务必留意那些认为你的议题会冒犯决策者的人。
▲知道了谁是最后决策者，就要把注意力集中在会议的动机上。若能早一步嗅出可能会被拒绝的话，可以先把这个主题压下来，等时机成熟时再重新提上议事日程。
第九课：不要小看资深主管，他们一般都很聪明、通达事理。当然这并不是说，他们的指令就非常清楚，而是需要进一步理出头绪。
▲主管的资历愈深，他们就知道的愈多。对任何主管都不要低估，要设想他们一定有办法知道，怎样从你身上取得他们所需要的东西。
▲大多数主管都需要被迫作选择，但他们的选择标准是好、快还是便宜的呢？要他们选一个，或两个，千万不要三个全选。然而，他们还是会以为可以又好又快又便宜，因此，请多次重复他们的决定，从而引发他们重新思考。
▲加入负责规划如何传递命令的工作团队，从中你可以
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接下来，珍妮花了足足六个月的时间，促使那些目标缩减到"关键的"几项。然而，即便是他们之间达成协议，同意接受几项关键目标，上司杰尼斯却仍然不断地要求珍妮的部门去做目标项目之外的事情。
于是，珍妮只好去找他的老板，以便确认自己所选择的目标项目确实正确。她这样做的确没错，用珍妮的话来说："在我的事业生涯中，我只擦伤过膝盖两次，都是因为没有重点、过度有求必应、承担太多事情。事业要有成就，就必须不断在记分板上累计得分，而你必须做出成绩，同时又做太多事，是不可能得分的。
珍妮和她的上司最后终于达成协议，但为了确认这个协议不再生变，珍妮就去找他的老板及其他高层主管讨论，确认她是否选择了最重要的工作目标，以便集中火力。她从不诋毁上司，也绝口不提她竟然得花六个月的时间才做到这一点事情！珍妮只是想在她进一步开始进行之前，先确认自己的选择是正确的。
从那以后，每次业务检讨时，上司杰尼斯与珍妮都只讨论她选择的那几项重要的目标。
大部分高层主管会保持一贯的立场，因为这样才能有重点。如果你打算为了像重点、优先顺序或业务绩效之类的事情，越过你的主管向上级报告，不仅成功率很大，而且对你的事业前途更有利。
有些老板会绞尽脑汁地想办法让你做更多事，但是你可得握紧心中那个指南针，知道何者有理，何者无理。通常，直觉会告诉我们该做什么，别忘了倾听自己的直觉。
最后，可以用辞职来说明一切。多年来，约翰哈维一直向往能在美国运通公司工作，他说："我始终对这家公司十分崇敬，我经常想象在这家公司工作会是怎样的景象。后来，他们将我所工作的汤玛士库克旅游公司并购了，我终于有机会加入这家了不起的公司。没错，我的美梦成真！"
很快，约翰就在这家公司晋升到了资深副总裁，成为７５００名员工中的２５０名高层主管之一。他认为自己之所以能够快速高升，根本原因在于总是竭力争取最佳的创意构想，并且让公司最高主管听取这些构想。这正是美国运通公司经常名列"全美求职者最想进入的１００家大企业"的主要原因。
可是，约翰的情况很快就有了变化。
他说："我的新主管对业务走向及该如何达到目标的想法截然不同。他认为最好的策略就是维持现状，而我却不能接受原地踏步的现实，我认为我所负责的业务范围需要新的方向。他不但不坦白地和我沟通，消除彼此之间的分歧，还对这条沟通管道采取封锁态度，他认为反正就是我不对，根本没有必要讨论！
"没多长时间，我就意识到我们之间的意见根本不合。我利用接下来的两三个月试图去改变一切，然而多次努力之后，情况依旧没有任何变化。
"这期间，我主动寻找公司其他高层主管谈论这件事情，结果证明新主管有时对执行长肯恩契纳尔特的意思根本不认真执行，这当然出于他自己的意图。例如，当２００１年经济开始衰退时，肯恩作了一项实际可行的决策，要求我们将那些不必要的支出都砍掉。但是我的上司则把它误解为要我'将所有的训练计划都取消'。事实上，执行长要求的是合理谨慎地缩减预算，但员工必须受到良好的训练。
"我和财务长谈过，明确了肯恩真正的意思，我向他说明此事时，他发疯似地说道：'你他妈的根本无从知道角落的那个人在想什么！'刹那间，我知道我在美国运通公司的职场生涯已到了尽头。
"是的，我再忍受一年或者更久的时间毫无问题。但我和他的这些谈话，让我看清再在这个地方待下去是毫无意义了。问题慢慢演变成了经济财务的理由，你愿意作出什么让步？一旦清楚自己的意图之后，就没有好坏、对错的答案了。不过，对我来说，搞清真相却为我人生提供了新的起点。
"现在，我可以无忧无虑地与家人在一起尽情地享受天lún之乐。我现在成为一家鱼市的新老板，并且与一个正面临事业生涯转折点的朋友，设计了一个网站，就连我收藏古董明信片，也转变成小生意。要是我仍然还在美国运通混日子的话，这些事情恐怕今生与我无缘了。不过，经历曾经使我有过挫折感。离职后，我似乎非常在意，整整花了好几个月的思想斗争，才不好意思地跟人说： '我被炒鱿鱼了！'
"在即将离开美国运通公司的最后几个月，我和新主管的每一次会谈都让我进一步清楚知道自己的真实意向。最能给我带来骄傲的一刻，就是当老板在视讯会议上宣布我离职的消息时，她对全球３００多位同仁严正地宣布，'约翰和我决定，他最好的选择就是离职。现在决定……'
"可是，我打断了她的话，'希望各位能够了解我，这根本不是我的本意。我认为自己还应当为公司作出更多贡献。我自己当然想留下来，继续自己一手cāo办的事情，我觉得很重要的是，我的属下都很了解我，我从不苛求他们必须跟我一起去完成某项任务，也从不将与我共事的朋友们抛弃。"
许多参加那次视讯会议的同仁谈到这次会议，他们说，约翰之所以离职，原因不是因为他的言辞，而是因为他实践自己理念的行动。他们每个人都说，约翰一直要让他们成为事业上的伙伴，而新主管却要他们从事大量对公司财务没什么帮助的业务jiāo易。其中还有几位非常感谢约翰在那段时间鼓励他们，使他们养成勇于拥有不同想法与做法的习惯。
对那些想有自己的主见，却又怕与上司造成矛盾的职员来说，约翰的信念是可供借鉴的--"我们每个人都必须对下面这个问题作出清楚的回答：抉择能否给自己带来更美好的人生？而每个职员不能只停留在'我会有什么遗憾'这一问题上，因为每个人都可能有一些遗憾和懊悔的事。然而，这些遗憾对于人生是重要的吗？对某些人而言，保住自己目前的工作也许对自己的生活至关重要 ，但对其他人来说，却极有可能成为他们一生最后悔最抱憾的事！"
16．成为主管离不开的人
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有一名顾问在谈到如何成为老板的幕僚时，他说道："我相信，我的老板应该是当今企业界最聪明的领导人之一。他懂得如何去笼络自己身旁的每一个助手，并有办法让这些聪明的人围绕在自己的周围，协助他全力发挥，而且他还鼓励他们去发现自己的不足与缺点。"
知名度较高的全录公司，近年改造的事实正好说明这些守则。新任执行长安穆卡西接手全录公司时，公司负债１７１亿美元，现金只有１．５４万美元。然而，到了２００３年中期，全录有３０亿美元现金，负债减少了２１％。董事约翰佩柏不得不发表自己的感叹："我从没想过全录能有朝一日再次辉煌，我为自己是公司一员而感到骄傲，我过去的想法是大错特错的。"从这里看出，使人们能够发生观念上的根本变化，在于高层领导的领导艺术上。
穆卡西所采取的领导方式与众不同，使得主要幕僚全力支持她的工作。一名同事指出："穆卡西的优秀人格会告诉人们什么是美丽什么是丑陋。"她一贯坚持全力以赴，因此，在作出困难决策和快速行动时，幕僚都会积极支持她、配合她。
还有一位提供清单的首席顾问，他的工作就不是很幸运了："我的老板自我意识超级强烈。我运用这些技巧服侍他，他却在权力游戏和政治上做文章。"
有的人可能会说，这些大师们所列举的十大要点，是不是同时可以用于优秀与非优秀的老板呢？
为此，他们曾试着把这份清单jiāo给２７名在企业为执行长或高层服务的人，这些人所在企业规模大小不同，效益也各不相同。经过试验，最后他们得出了相同答案，那就是这份清单对两者都非常适用。
隆恩为商场风云人物或恶名昭彰坏小子提供管理顾问和指导工作，他表示："我利用其中大部分的技巧帮好领袖成为伟大领袖，也用这些技巧保护我自己和其他人远离不肖的领导人。"这应当完全归功于以少做多。他的"以少做多"的经验如下：
▲如果彼此能够制造畅所yù言、开诚布公，那么在向主管提问或提出建议时，自己就会更加钻研问题，这样可以迅速准确地发现真正的原因。
▲呈现数字导向的简报，是力图用资料来说故事或开启棘手的对话。
▲有助于控制工作量，并使你更主动积极的最好办法就是，提前知道他们要你进行的议题。
▲如果知道当主管的好帮手可以让你成为公司的核心成员，你将更为积极主动经常xìng地和这些高阶主管联系。
▲明白点头并不代表最后定论，那么自己所从事全部工作不再受策略计划所左右着，为了提高工作效率，你将更能经常xìng地与主管谈论工作细节。
▲如果把做事的最佳捷径放在第一位，那么不管你做什么，当你献策时都不会迷失自我，也不用琢磨自己是否违反了道德标准。
▲如果能够确定谁是最后决策者，那就不必四处逢迎更多的人，只要努力搞定那个决策者就可以了。
▲尽管有时候上司没有你懂得多，你也应该尊重上司，不能小看他。把他的指示进一步弄清楚，执行起来就更为容易。
▲最后，如果你知道尽管是精心设计的锦囊妙计，照样会出岔，那有机会就应当建议主管去尝试其他方法。
清单上的十个重点
在这些资深人士所列的清单上，他们指出的十大重点，其实也是作为主管信赖的幕僚的十堂必修课。
第一课：不管是用什么表达方式，都可以接受所提出的问题。
▲凡是我们所了解或陈述的问题，并不代表问题的全貌，而且通常都不会是真正的问题。高层面临的议题和挑战都很错综复杂并且相互影响，其间还不时掺杂个人问题，只有深入问题才能看到问题的关键所在。
▲高层主管对于重要议题都有个人观点，那是他们成功的原因之一，有时也会导致失败。
▲当个忠言逆耳的谏臣：把所有人，包括你自己在内的所有看法摊开来说。
第二课：资料是你的好帮手。用资料说明事项，或者用来作为引子，以引出棘手的对话。
▲尽管资料能给人带来不悦的讨论，但利用资料毕竟是件好事。
▲ 态度保持中立：把情感和政治放在天平的两个托盘上。
▲高层领导的行为出现危机，需要改变或需要统一时，将自己的观点提供给他们。提出他们自我评估的资料，站在中立的立场上来促使他们认同自己的观点。
第三课：把握时机，不失时机地积极行动。在进行这一步时，我们先把问题、构想和选择方案摆在桌面上。
▲提前搜集资料，随时准备提供给他们，这样他们能及早了解这些有价值的资料，以便进一步处理、利用这些资料。
▲要在界定议题方面做协助工作。替主管会议安排议题，催生会议，不失时机地影响讨论的内容和决策的制定。
第四课：做别人的好帮手。帮助自己的主管处理日常事务，并优先安排重要工作，把自己作为他在组织内发布消息和计划的传声筒，这样可以让你加入那些不为人知的决策过程。
第五课：继续帮忙处理重要工作，你就可以慢慢进入那些不为人知的决策过程中。
第六课：资深主管点了头，并不代表尘埃落定，这一点在职场上相当重要。要知道，想法和工作瞬息万变，因此要经常xìng地与他们核对已经点头的事情。
第七课：务必走最佳捷径，但这里有两种情况需要注意：首先，当高层成员之间的合作结盟破了局，或政治味冒出来时，无论多痛苦，都不要走捷径；其次，不管是要说实话、承担责任，或者公开坏消息，务必面对镜子里的自己。
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▲务必留意那些认为你的议题会冒犯决策者的人。
▲知道了谁是最后决策者，就要把注意力集中在会议的动机上。若能早一步嗅出可能会被拒绝的话，可以先把这个主题压下来，等时机成熟时再重新提上议事日程。
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▲大多数主管都需要被迫作选择，但他们的选择标准是好、快还是便宜的呢？要他们选一个，或两个，千万不要三个全选。然而，他们还是会以为可以又好又快又便宜，因此，请多次重复他们的决定，从而引发他们重新思考。
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