第 12 章
论，并且会直接影响到下一步所要谈话的话题。
也就是在报告的同时，他们就可以形成自己的决策、优先顺序及行动。因此，真正能够反映简报效果的决定因素，是报告者所言所行能否对人们谈话与讨论的内容有决定作用。如果认为是成功的简报，那简报之后，大家谈论的内容是他们以前不曾谈论过的内容，那么会议的过程就应该是少做"报告"，较多地引发听众的互动式讨论。
第三步，如果有必要对听众表示出尊重与关心，而做幻灯片又是非常重要时，你就进行以下一些步骤。
首先，制作一页摘要。不管你的简报多简短、多有重点，大家还是想看到一页简明扼要却又面面俱到的摘要。这当然与简报重点的纲要截然不同，而是为听众制作的内容摘要。其次，在作报告的过程中，运用１：３比例决定投影片的张数。如果投影片大多是文字、数字和图表，那么在简报的每三分钟间chā播一张投影片。一小时的简报至多应该有２０张投影片，半小时的简报至多１０张。１： ３的比例，有利于人们在作简报时自我约束，形成一种沟通的纪律。再次，最好在作简报前，而非简报结束后，发给在场成员每人一份讲义。记住，越能有效调动人们的听、看、记，就越能被人理解、保留、讨论，也就越能产生作用。
24．去掉不必要的会议
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多开会的弊端
成功的企业领导人，不会轻易去参加会议，他们有选择地参加那些效益最高的会议。他们处理会议通知的态度，一般是冷处理，他们一般会回答："我的时间非常有限。我的精力与专注一定得有效而精准地使用，不管是顾客，还是我的股东与职员。"
大多数高级主管对他们的日程安排，一般都不讲什么情面，而是冷面无情地严加控制，从而给自己足够的时间去完成高价值的活动，以便给公司带来最大限度的利润。无论自己的周遭有多少危机，自己必须专注如一地瞄准目标，这是所有高效管理者所拥有的特殊才能。
那么，很多人可能就会这么想："那些管理者对他们的事务、会议安排能够如此冷面无情，是因为他们是公司的大头，他们完全可以用'不'来谢绝别人，而我却不能这么做！"
其实，有许多领导者，当他们回答自己如何控制工作量以及如何运用时间，并如何管理自己的工作日程时，最普遍的反应会是这样：
首先，做自己所有的事情时，始终将自己的注意力集中在最能引起自己注意的事情上。
其次，是某一位高效能的领导影响了自己，使自己决心开始改变……
再次，痛苦的教训使他明白，他必须注意到需要再开始……
接着，就开始叙述自己遇到的那个惨痛教训。
那些最受人尊敬的高层管理者，早在他们有威望之前，就已经开始严格控制自己的日程安排表了，而明日的领袖现在也已经在做同样的事了。你是否仿效了他们呢？
事实上，我们的时间与精力都极其有限，所以非常有必要选择何时何地去投入我们的经验、知识、热情与活力，并决定自己投入多少。成功者比现在大多数人的精明之处，就在于他们有一套行之有效的时间与精力的投资组合。
有选择地去参加会议，是以投资者思维去思考工作的第一步。
现在开始简单工作
有选择地参加会议将为你的个人发展起到莫大的作用，为此，我们必须精简我们的会议工作。简单工作的方法是：
第一，将一个数字记在心头，这个数字是１４４０。１４４０表明你在一天的时间里一共拥有的分钟数。这个数字任何人都无法改变，也不会把这数字带到第二天。你决定是否参加任何会议时，都应该想到这个数字。不论你推掉浪费时间的会议有多么不地道，或需要多大勇气，如果你去了，就等于选择了浪费三十、六十或九十分钟以至更多。
接下来，步骤２至３会要求你作棘手的抉择。一天结束时，有哪个会议是会毁掉你的事业前途，或让你平步青云的？你应该关心的是："我还可以怎样更有效运用这段时间？"
第二，如果你现在跟绝大多数人一样接受所有的会议，那就应该换个过滤网，对你要参加的会议进行严格筛选。
一个公司的职员去开会，他们大多都认为"这个会议我必须参加"。而在一般人看来，只要员工想继续在公司效力的话，那他应该去参加老板召开的所有会议，这样才能博得老板的好评。一旦不听话，不去参加他们应该参加的会议，那毫无疑问会毁坏自己的职业前途。
但事实上，如果一个职员竭尽全力去参加所有会议，包括老板或高层决策者召开的会议，就自然会占用做其他事务的时间，从而可能无法完成全部工作。这种"有会必到"的老老实实的开会观念，在高效率的团队经营中已经过时了，应该加以修正。
当你面临每一个会议通知时，必须对自己提出以下三个问题：
首先，在这个会议中你能够获得什么有价值的东西，即"会议的投资报酬率"如何？
其次，自己在这个会议上是否重要，也就是说为自己的团队、公司或顾客会带来什么？
最后，自己如果不去参加会议，是否会给公司在以后的日子里带来什么无法估
一个人的时间和精力都十分有限。无论是自己的老板、同事、顾客，还是自己的家人，都想与你共享你的时间与精力。自己在公司面临的每一个开会通知时，都是自己对个人时间分配的一个重要选择，这就是为什么一个职员必须将"按照惯例，我应该参加"的想法抛之一边，为什么要抛弃盲目的义务的真正原因。职员针对这种情况，必须进行会前评估，再决定出席与否。这些评估价值当然包括：自己可以获得的价值、自己为别人提供的价值等。
第三，让自己习惯xìng地对自己提出上述三个问题。有些人应用一种等级表，来评估每一个会议通知。这种方法用１－５依次表示从会议收获的重要与否，１表示获得的价值最低，５表示获得的价值最高。如果觉得这种方法对自己适用，就毫不迟疑地去用它。或许这种方法有些过于极端，那就可以用其他一些比较简单的方式。
可以首先过滤自己的所有会议，理清这些会议是"谁"发出的邀请，弄清自己是通过什么方式知道的，是电子邮件，或者是电话，还是在前一个会议结束时约定的。
也可以给自己一个提醒工具，即把第二步骤的这三个问题撕下来，贴在你看得到的地方，例如电脑上、笔记本内、电话机旁等等。
然后，静静地想一下。这时，如果你正好在使用电脑，或是在使用电话，就可以一面对这三个问题进行思考，一面进行回复。在会议中，当别人纷纷拿出他们的"日程表"或记事本时，只要看看笔记本上的这三个问题，那参加会议的次数就会立刻减少下来。思考之后，就可以回答别人"好的，我会参加你们的会议"，或者"不，我没法参加你们的会议"。
如果真的能够持续运用这三个步骤，只要坚持一个月，就会发现自己应该出席的会议de确减少了１０％至３０％。如果更长一点时间，比如坚持六个月下来，会议甚至会减少到３０％至５０％。
第四，根据自己的日常习惯判断。在日常工作中，一个职员总有一些没有借口与理由拒绝而必须出席的会议。是的，在处理公司领导召开的会议时，必须更小心谨慎地运用这三个步骤，即使是应用了这三个步骤，已经自问了这三个问题，告诉自己不要去参加这个会，有时也难免会有例外的情况。
第五，如果有一些会议必须参加，那就学会运用以内容清楚的原则来处理。以下五个问题有助于你从会议中满载而归：１、这次会议可以帮自己解决目前工作中的哪些问题；２、列出下一步行动，看是否可以列出我们接下来立刻要做的事情；３、必须对会议有期望目标，自己期望能达成什么样的目标；４、必须搞清自己如何才能完成目标，必须搞清哪些工具与资源可以使用；５、搞清这次会议对于团队达成目标有何帮助，将如何帮自己更接近目标。
对于那些固定的会议自己能够回绝的就坚决回绝。定期要开例会或更糟的周会，议程通常都是为了弥补这一固定的"空档时间"，所以自己的办法就是先答应下来，回答别人自己"暂定参加"，等自己实际看到会议议程后，再决定参加还是回绝。
25．提倡有效开会
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有的人的一生就是由一连串的会议组成的，会议被分割成一连串１５分钟的片段。要完美无缺地组织一场会议，将每件事的每个细节都安排得有条不紊，有相当的困难。不论一个公司的企业文化多优秀，不论自己的目标多么清楚明确、技巧多么精锐以及同事多么杰出，一次会议，所有人xìng的恶习、美德、yù望、怪癖、缺陷、包袱以及才华等，都是无形的受邀者。
即使如此，大多数人每天还是必须负责许多不怎么重要但仍然必要的会议。由于会议设计与会议主持要掌握那么多细节、要精通那么多事情，因此，你首先要专注以身作则这一项指导原则。将自己发起的会议，安排成为能够使自己都想参加的那种会议，并以高度民主的热忱欢迎应该出席会议的人。如果你专注于这两件事，其他一切就会水到渠成。
多数人，至少都参加过一次幸运的会议，比如是一次令人兴奋、改变一生的会议；也至少参加过一次令人心烦意乱、理不清头绪的会议，比如是一次自己都莫名其妙地自问"我在这里干嘛"的浪费时间的会议。
这里，我列举一些比较成功的"模范会议"：
一、有位中层经理，在公司主持一个"六个标准差会议"时，他在会中拒绝其他人的任何评论，只是不住地给人们提出问题。这对于改变整个会议的确起到了很大的推动作用。团队为这次会议提出的问题找到了自己的答案，并在此基础上设定了新的目标。
二、一家软件公司的资深主管在简报前的最后一分钟，毅然放弃了自己辛苦做好的简报稿，邀请了一组顾客进来，发表对公司产品的看法。这次会议虽然过去了很多年，但大家至今还是记忆犹新。
三、一位在品牌影响力很大的成衣制造公司任职的执行长，把预定的议程撕成碎片，他在会中带领来自３８国家的２５０位公司主管，到当地的一个购物中心。他们直接从顾客及零售商的角度，研制、开发和创新了自己的产品，赢得良好的销售业绩。
四、一家超大型银行为了在几天内用同样的方式，将同样的信息内容传达给十万名以上的与会者，他们需要重新设计他们的会议。这家银行了解到在会议中，与会者需要深入讨论，但他们目前的网络科技远远无法处理这项需求。解决方法是用预先排演录制好的"引言人"，例如他问一个问题之后，荧幕就空白一段指定时间，让大家讨论，然后他又出现在荧幕上问另一个问题。会议盛况空前，反应及效果出奇地好！
任何一个人只要有机会主持会议，这些经验应该都成为他成功主持会议的直接经验。
一个人从简单的家庭聚会中，或是从自己学生时代最奇妙的一次经验，或者是曾看过自己的良师益友如何进行会议中，都可以得到"模范会议"的直接经验。成功会议的直接经验的来源不胜枚举，只要是来自你内心的感受，而不是来自某个会议技巧指南，都能有所收获。
现在开始简单工作
记住，职场行为三法则之一，就是为别人负责，当你准备会议时这一法则同样适用。当自己同意发起或主持一项会议时，请用为别人生命负责的态度来处理这项任务。为此，我们进行以下步骤：
第一步骤，对会议主题形成决定，并决定让哪些人参加。
会议总共只有三种类型，第一种是动脑会议。这种会议是创新会议，要求创造新构想、新点子、新方法等，这种会议的参与者一般包括：具有叛逆精神与叛逆行为的人，与他人思考格格不入的人及议题的专家，因此，必须想好哪些人应该出席会议，并将会议的主题意思说清楚。
第二种是培养团队亲和力与默契感的会议。这种会议是所有应该具备亲和力与默契感的人都应参加的，会议主持人应当邀请适当的人出席，并讲明会议的主要目的。
第三种会议是决策、计划会议。这种会议是决策者与执行决策者必须参加的会议，会议主持人应该邀请参与决策的所有人与执行决策的所有人。
第二步骤，对刚说过的那三种会议应该置之不理。如果刻意地以以上所提的三种方法来看待自己的会议，那就犯了纸上谈兵的错误。现实生活里，包括完善规划的大部分会议，都是这三种会议的组合。会议主持人之所以要搞清这三类会议之间的差异，最主要原因就是要邀请适当的人参加会议（或电话会议、线上会议）。如果你邀请到适当的人出席会议，会议细节出现问题时，他们就会主动帮忙弥补会议的失误，或者当会议偏离主题意思时，他们也会帮忙拉回到正题上来。
如果你真的尊重别人
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也就是在报告的同时，他们就可以形成自己的决策、优先顺序及行动。因此，真正能够反映简报效果的决定因素，是报告者所言所行能否对人们谈话与讨论的内容有决定作用。如果认为是成功的简报，那简报之后，大家谈论的内容是他们以前不曾谈论过的内容，那么会议的过程就应该是少做"报告"，较多地引发听众的互动式讨论。
第三步，如果有必要对听众表示出尊重与关心，而做幻灯片又是非常重要时，你就进行以下一些步骤。
首先，制作一页摘要。不管你的简报多简短、多有重点，大家还是想看到一页简明扼要却又面面俱到的摘要。这当然与简报重点的纲要截然不同，而是为听众制作的内容摘要。其次，在作报告的过程中，运用１：３比例决定投影片的张数。如果投影片大多是文字、数字和图表，那么在简报的每三分钟间chā播一张投影片。一小时的简报至多应该有２０张投影片，半小时的简报至多１０张。１： ３的比例，有利于人们在作简报时自我约束，形成一种沟通的纪律。再次，最好在作简报前，而非简报结束后，发给在场成员每人一份讲义。记住，越能有效调动人们的听、看、记，就越能被人理解、保留、讨论，也就越能产生作用。
24．去掉不必要的会议
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多开会的弊端
成功的企业领导人，不会轻易去参加会议，他们有选择地参加那些效益最高的会议。他们处理会议通知的态度，一般是冷处理，他们一般会回答："我的时间非常有限。我的精力与专注一定得有效而精准地使用，不管是顾客，还是我的股东与职员。"
大多数高级主管对他们的日程安排，一般都不讲什么情面，而是冷面无情地严加控制，从而给自己足够的时间去完成高价值的活动，以便给公司带来最大限度的利润。无论自己的周遭有多少危机，自己必须专注如一地瞄准目标，这是所有高效管理者所拥有的特殊才能。
那么，很多人可能就会这么想："那些管理者对他们的事务、会议安排能够如此冷面无情，是因为他们是公司的大头，他们完全可以用'不'来谢绝别人，而我却不能这么做！"
其实，有许多领导者，当他们回答自己如何控制工作量以及如何运用时间，并如何管理自己的工作日程时，最普遍的反应会是这样：
首先，做自己所有的事情时，始终将自己的注意力集中在最能引起自己注意的事情上。
其次，是某一位高效能的领导影响了自己，使自己决心开始改变……
再次，痛苦的教训使他明白，他必须注意到需要再开始……
接着，就开始叙述自己遇到的那个惨痛教训。
那些最受人尊敬的高层管理者，早在他们有威望之前，就已经开始严格控制自己的日程安排表了，而明日的领袖现在也已经在做同样的事了。你是否仿效了他们呢？
事实上，我们的时间与精力都极其有限，所以非常有必要选择何时何地去投入我们的经验、知识、热情与活力，并决定自己投入多少。成功者比现在大多数人的精明之处，就在于他们有一套行之有效的时间与精力的投资组合。
有选择地去参加会议，是以投资者思维去思考工作的第一步。
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有选择地参加会议将为你的个人发展起到莫大的作用，为此，我们必须精简我们的会议工作。简单工作的方法是：
第一，将一个数字记在心头，这个数字是１４４０。１４４０表明你在一天的时间里一共拥有的分钟数。这个数字任何人都无法改变，也不会把这数字带到第二天。你决定是否参加任何会议时，都应该想到这个数字。不论你推掉浪费时间的会议有多么不地道，或需要多大勇气，如果你去了，就等于选择了浪费三十、六十或九十分钟以至更多。
接下来，步骤２至３会要求你作棘手的抉择。一天结束时，有哪个会议是会毁掉你的事业前途，或让你平步青云的？你应该关心的是："我还可以怎样更有效运用这段时间？"
第二，如果你现在跟绝大多数人一样接受所有的会议，那就应该换个过滤网，对你要参加的会议进行严格筛选。
一个公司的职员去开会，他们大多都认为"这个会议我必须参加"。而在一般人看来，只要员工想继续在公司效力的话，那他应该去参加老板召开的所有会议，这样才能博得老板的好评。一旦不听话，不去参加他们应该参加的会议，那毫无疑问会毁坏自己的职业前途。
但事实上，如果一个职员竭尽全力去参加所有会议，包括老板或高层决策者召开的会议，就自然会占用做其他事务的时间，从而可能无法完成全部工作。这种"有会必到"的老老实实的开会观念，在高效率的团队经营中已经过时了，应该加以修正。
当你面临每一个会议通知时，必须对自己提出以下三个问题：
首先，在这个会议中你能够获得什么有价值的东西，即"会议的投资报酬率"如何？
其次，自己在这个会议上是否重要，也就是说为自己的团队、公司或顾客会带来什么？
最后，自己如果不去参加会议，是否会给公司在以后的日子里带来什么无法估
一个人的时间和精力都十分有限。无论是自己的老板、同事、顾客，还是自己的家人，都想与你共享你的时间与精力。自己在公司面临的每一个开会通知时，都是自己对个人时间分配的一个重要选择，这就是为什么一个职员必须将"按照惯例，我应该参加"的想法抛之一边，为什么要抛弃盲目的义务的真正原因。职员针对这种情况，必须进行会前评估，再决定出席与否。这些评估价值当然包括：自己可以获得的价值、自己为别人提供的价值等。
第三，让自己习惯xìng地对自己提出上述三个问题。有些人应用一种等级表，来评估每一个会议通知。这种方法用１－５依次表示从会议收获的重要与否，１表示获得的价值最低，５表示获得的价值最高。如果觉得这种方法对自己适用，就毫不迟疑地去用它。或许这种方法有些过于极端，那就可以用其他一些比较简单的方式。
可以首先过滤自己的所有会议，理清这些会议是"谁"发出的邀请，弄清自己是通过什么方式知道的，是电子邮件，或者是电话，还是在前一个会议结束时约定的。
也可以给自己一个提醒工具，即把第二步骤的这三个问题撕下来，贴在你看得到的地方，例如电脑上、笔记本内、电话机旁等等。
然后，静静地想一下。这时，如果你正好在使用电脑，或是在使用电话，就可以一面对这三个问题进行思考，一面进行回复。在会议中，当别人纷纷拿出他们的"日程表"或记事本时，只要看看笔记本上的这三个问题，那参加会议的次数就会立刻减少下来。思考之后，就可以回答别人"好的，我会参加你们的会议"，或者"不，我没法参加你们的会议"。
如果真的能够持续运用这三个步骤，只要坚持一个月，就会发现自己应该出席的会议de确减少了１０％至３０％。如果更长一点时间，比如坚持六个月下来，会议甚至会减少到３０％至５０％。
第四，根据自己的日常习惯判断。在日常工作中，一个职员总有一些没有借口与理由拒绝而必须出席的会议。是的，在处理公司领导召开的会议时，必须更小心谨慎地运用这三个步骤，即使是应用了这三个步骤，已经自问了这三个问题，告诉自己不要去参加这个会，有时也难免会有例外的情况。
第五，如果有一些会议必须参加，那就学会运用以内容清楚的原则来处理。以下五个问题有助于你从会议中满载而归：１、这次会议可以帮自己解决目前工作中的哪些问题；２、列出下一步行动，看是否可以列出我们接下来立刻要做的事情；３、必须对会议有期望目标，自己期望能达成什么样的目标；４、必须搞清自己如何才能完成目标，必须搞清哪些工具与资源可以使用；５、搞清这次会议对于团队达成目标有何帮助，将如何帮自己更接近目标。
对于那些固定的会议自己能够回绝的就坚决回绝。定期要开例会或更糟的周会，议程通常都是为了弥补这一固定的"空档时间"，所以自己的办法就是先答应下来，回答别人自己"暂定参加"，等自己实际看到会议议程后，再决定参加还是回绝。
25．提倡有效开会
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有的人的一生就是由一连串的会议组成的，会议被分割成一连串１５分钟的片段。要完美无缺地组织一场会议，将每件事的每个细节都安排得有条不紊，有相当的困难。不论一个公司的企业文化多优秀，不论自己的目标多么清楚明确、技巧多么精锐以及同事多么杰出，一次会议，所有人xìng的恶习、美德、yù望、怪癖、缺陷、包袱以及才华等，都是无形的受邀者。
即使如此，大多数人每天还是必须负责许多不怎么重要但仍然必要的会议。由于会议设计与会议主持要掌握那么多细节、要精通那么多事情，因此，你首先要专注以身作则这一项指导原则。将自己发起的会议，安排成为能够使自己都想参加的那种会议，并以高度民主的热忱欢迎应该出席会议的人。如果你专注于这两件事，其他一切就会水到渠成。
多数人，至少都参加过一次幸运的会议，比如是一次令人兴奋、改变一生的会议；也至少参加过一次令人心烦意乱、理不清头绪的会议，比如是一次自己都莫名其妙地自问"我在这里干嘛"的浪费时间的会议。
这里，我列举一些比较成功的"模范会议"：
一、有位中层经理，在公司主持一个"六个标准差会议"时，他在会中拒绝其他人的任何评论，只是不住地给人们提出问题。这对于改变整个会议的确起到了很大的推动作用。团队为这次会议提出的问题找到了自己的答案，并在此基础上设定了新的目标。
二、一家软件公司的资深主管在简报前的最后一分钟，毅然放弃了自己辛苦做好的简报稿，邀请了一组顾客进来，发表对公司产品的看法。这次会议虽然过去了很多年，但大家至今还是记忆犹新。
三、一位在品牌影响力很大的成衣制造公司任职的执行长，把预定的议程撕成碎片，他在会中带领来自３８国家的２５０位公司主管，到当地的一个购物中心。他们直接从顾客及零售商的角度，研制、开发和创新了自己的产品，赢得良好的销售业绩。
四、一家超大型银行为了在几天内用同样的方式，将同样的信息内容传达给十万名以上的与会者，他们需要重新设计他们的会议。这家银行了解到在会议中，与会者需要深入讨论，但他们目前的网络科技远远无法处理这项需求。解决方法是用预先排演录制好的"引言人"，例如他问一个问题之后，荧幕就空白一段指定时间，让大家讨论，然后他又出现在荧幕上问另一个问题。会议盛况空前，反应及效果出奇地好！
任何一个人只要有机会主持会议，这些经验应该都成为他成功主持会议的直接经验。
一个人从简单的家庭聚会中，或是从自己学生时代最奇妙的一次经验，或者是曾看过自己的良师益友如何进行会议中，都可以得到"模范会议"的直接经验。成功会议的直接经验的来源不胜枚举，只要是来自你内心的感受，而不是来自某个会议技巧指南，都能有所收获。
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记住，职场行为三法则之一，就是为别人负责，当你准备会议时这一法则同样适用。当自己同意发起或主持一项会议时，请用为别人生命负责的态度来处理这项任务。为此，我们进行以下步骤：
第一步骤，对会议主题形成决定，并决定让哪些人参加。
会议总共只有三种类型，第一种是动脑会议。这种会议是创新会议，要求创造新构想、新点子、新方法等，这种会议的参与者一般包括：具有叛逆精神与叛逆行为的人，与他人思考格格不入的人及议题的专家，因此，必须想好哪些人应该出席会议，并将会议的主题意思说清楚。
第二种是培养团队亲和力与默契感的会议。这种会议是所有应该具备亲和力与默契感的人都应参加的，会议主持人应当邀请适当的人出席，并讲明会议的主要目的。
第三种会议是决策、计划会议。这种会议是决策者与执行决策者必须参加的会议，会议主持人应该邀请参与决策的所有人与执行决策的所有人。
第二步骤，对刚说过的那三种会议应该置之不理。如果刻意地以以上所提的三种方法来看待自己的会议，那就犯了纸上谈兵的错误。现实生活里，包括完善规划的大部分会议，都是这三种会议的组合。会议主持人之所以要搞清这三类会议之间的差异，最主要原因就是要邀请适当的人参加会议（或电话会议、线上会议）。如果你邀请到适当的人出席会议，会议细节出现问题时，他们就会主动帮忙弥补会议的失误，或者当会议偏离主题意思时，他们也会帮忙拉回到正题上来。
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