第 6 章
促进社会和全人类的进步。
因此，京都半导体首要的奋斗目标就是一一为
员工创造更多的机会。基于这点，我们不但可以促
进科技的进步，更有助于社会与人类的发展。我相
信，这些就是我们企业应该追求的目标。
追求合理的利润
为了企业的生存和员工的发展，利润是雇主不
得不追求的。
这没有什么可耻的。自由市场的原则就是竞争，
我们所获得的利润是正当营业所应得的报酬。我们
促进公司的生产流程更加顺畅：生产出高价值的产
品，并尽量设法降低价格，减轻顾客的负担。经理
人和员工也都是通过努力工作才获得利益的。我们
~ 82 ~
[活法
Ⅱ
]
应以此为荣。
然而，我们不应该让利益蒙蔽了我们的双眼，
不可以完全屈服于“利”，做出为求利润而不择手段
的事。我们必须端正行为。所有利润都应是血汗换
来的，再把利润投入在品质改良上以满足客户的要
求。
不要妄想凭借不法的手段致富。就以石油危机
为例，有些经理人任由公司囤积货品、提高价格。
我在想，在这些寡廉鲜耻的经理人中，还有多少仍
在其位?
在自由市场里，利润应该是社会给有功者的嘉
许。
企业的本质
随着社会的发展，环境越来越复杂，古老的真
理似乎也已消失。
~ 83 ~
[活法
Ⅱ
]
在经营企业时，我们绝不要忘了企业本质。
就在第一次石油危机前，日本的地价开始上涨。
很多公司竞相购买土地，希望炒到天价。和我们有
业务关系的银行也来央求我们。他们说，很高兴我
们愿意把盈利放在他们银行，然而他们还是觉得有
必要跟我们说，可以投资房地产，好好赚上一笔。
我很客气地答复他们，我们还是用传统的方式
赚取利润也就是借着生产产品来增加公司的价
值，而不是用炒地皮来获利。
然后，石油危机来了，许多公司的资金都被土
地套牢了。然而，我们京都半导体公司还是有流动
的资产来投资厂房和设备。因为有良好的资产损益
表以及“先见之明”，众人对我大加赞赏。
当然，没有人能预见未来。但是，在其他人关
注表面时，我却执著于真理和基本原则，并且相信
这就是我们企业的本质。
~ 84 ~
[活法
Ⅱ
]
使顾客满意
企业获利之道就是“使顾客满意”。这虽然是老
生常谈，但是许多公司仍然误解了“获利”的真正
意义，并以追求自身的利润最大化为经营的唯一目
标。
这种态度是不该有的。企业的原则应该是使人
愉悦。我们不但要使外来的顾客高兴，也要取悦那
些“内在”的顾客也就是依赖企业生存的员工
和部门。
我们努力在期限内完成工作，是为了在顾客需
要时，能把产品jiāo给他们。我们制造出艺术般的产
品，不仅是迎合，更是为了超越顾客的期望。我们
不断地研发出新产品是为了让顾客用了之后，获得
更大的利益。我们所做的每一件事都是来自“使顾
客满意”这个原则。
~ 85 ~
[活法
Ⅱ
]
有太多的人只想到自己的利益。然而，机会之
神很少去敲自私自利者的门。没有一个上门的顾客
是来取悦店主的。
能够成功地经营大企业者，就是那些能使顾客
获得更多好处的人。只有这种态度才能带来更多机
会，并使自己的公司获利更大。
定价是一种管理方式
我告诉公司的员工，定价就是一种管理方式。
大家都认为，商品定价应该比一般的市场行情
略低，这样的价格才具有“竞争xìng”。你可以依靠薄
利多销，或是比市场略高的定价来获得最大盈余，
但相比之下，销售量就会少一点。总之，定价的策
略有很多种。
换言之，我们把产品销售的数量乘以平均售价，
并尽量使此数值最大化。但是，还有一些因素会影
~ 86 ~
[活法
Ⅱ
]
响销售。销售绝不是个简单的问题，不管我们预估
某项产品的利润是多少，都很难估算实际的销售量。
然而，定价无疑会影响到企业的表现，我认为最后
还是应该由高层管理者来作决策。
在定价方面，目标在于找出大多数顾客都感到
满意的价钱，并使其很愿意掏腰包购买。如果价格
太高，顾客会调头而去；价格太低，顾客虽然会很
高兴，但是不管销量如何，所得的利润便不足以维
持企业的运作了。管理阶层的哲学将决定定价的策
略。有企图心的经理人会定出具有侵略xìng的价格，
而小心谨慎的经理人则在定价上趋于保守。
定价会影响企业表现，因为这足以反映出管理
者的能力和哲学。
市场决定价格
在定价方面，一开始我遵循的并非成本会计的
~ 87 ~
[活法
Ⅱ
]
概念，也就是说，我不是按照以下公式里的成本与
售价的差额来定价的：
价格=产品成本
+营业费用
+利润
一般而言，价格是由自由市场运作的机制所决
定的。简而言之，顾客就是价格的决定者。
既然价格是由市场决定的，我们一定要不断地
缩减制造费用。产品成本和定价之间的差额就是我
们获得的毛利润。因此，我们若能把制造成本降至
最低，也就能将利润达到最大。
要降低制造成本必须去除一切先人为主的概念
和常识，比方说忧虑于原料费用、劳工成本、管理
费用等是否能达到合适的百分比。我们一定要考察
每一个范围，并尽量缩减不必要的开支，找出最省
钱的方法来制造产品，这样才能达到符合市场要求
的价格与质量。这也就是人们常说的“省钱就是赚
钱”。
~ 88 ~
[活法
Ⅱ
]
企业的本质在于：一方面要使利润最大化，另
一方面又要满足顾客所有的需求
!
每天盯着资产损益表
经营企业若要取得成功，经营者就无法像隐居
的大师那样俯瞰世间，偶尔吐出一两句警世之语。
反之，经营者要把管理当成是每天例行事务的累积。
不管你是经营大企业，还是开一家小店，都要
经历大量数字的
Et积月累。如果不能定期分析费用
或销售量，就不算是经营。
然而，只看每个月的收入报表并不够。每个月
的利润是每天一点一滴累积下来的。因此，你要把
分析资产损益表当作每天必修的功课，并依据这份
资料来经营企业。
不看每天收支的数字，犹如不看仪表盘开飞机，
不仅会失去方向，也找不到着陆点。
经营企业也一样。如果你不注意每天的情形，
~ 89 ~
[活法
Ⅱ
]
就无法达到目标。
收入统计表就好像一面镜子，我们可以从中看
到经理人的举止和表现。
无私看利润
对管理者来说，纳税好比割下自己身上的ròu。
我们每年所缴纳的税款，占我们辛苦得来的利润一
半以上。即使有一些利润只是待收款，或是其他非
现金的方式，我们还是要以现金纳税。赋税可真是
残酷!
也许只有管理阶层能感受到这一点。一般员工
可能会认为，这还不是公司的钱。但对管理者而言，
这好比有人偷了我们的积蓄，而这就是许多主管人
员千方百计逃税的原因。
逃税当然不对。公司所得的利润并不属于管理
阶层。此外，我们所缴的税是用之于社会的。因此，
~ 90 ~
[活法
Ⅱ
]
我们不应该自私地隐瞒利润来逃税。
但要如何消除对课税的“憎恶”呢?我们得客观
地看待所得到的利润。利润只是比赛中的一个等级
或分数，也是社会对我们的贡献所给予的认可和奖
励。我们如果能以这种心态看待利润，就会比较客
观，占有yù也就不会那么强。换句话说，只有税后
的净利才是真正的利润，也是我们努力工作后唯一
应得的。我们应该把纳税当作是企业的必要开支。
把纳税当作是企业的必要支出，来帮助企业所
在的社区。
滋养我们的企业
有些获利甚丰的企业主会刻意降低收益，也就
是借着奢的享受、豪华的旅行和一些不必要的开支
来减少应缴的所得税的确，企业盈余的一半以上都
用来纳税了。然而，剩下部分还是留在公司。企业
~ 91 ~
[活法
Ⅱ
]
经营的真正精神就在于珍惜税后利润。
有人认为，因为税制，日本多数公司无固定利
息的股票例都很低。我则认为这是企业管理阶层哲
学的问题。
重新投资完税后的利润是滋养企业的唯一方法。
借着累大量的资产与提高无固定利息股票的比例，
企业才能愈加壮大。
不管必须缴纳多少税款，我们还是得不断提高
自己的获利能力。
我现在已把税款列入公司的必要支出项目，并
继续努力累积公司完税后的盈余。
今天，京都半导体公司的内部资产已相当可观，
如此一来，我们不但稳定，而且具有变通的能力，
更为社会提供了不少工作机会。这股力量使我们得
以面对新挑战。
~ 92 ~
[活法
Ⅱ
]
制定恰当目标
在拟定年度计划时，我总是用难度较高的目标
向自己和他人挑战。我希望企业里的每一个“阿米
巴”都有追求卓越的远大目标。我对大家说：“尽管
夸口，然后把这种种梦想付诸现实。
”
即使在计划中，有人失败、不能达到目标，也
没关系，我不是光看结果的人。但这并不意味着，
计划不能完成也无所谓。假如有个计划经过了一年
又一年还是没有成功，员工就会失去信心和能力，
计划也就永远无法完成了。因此，达到目标还是很
重要的。
人人都要有达到目标的理想。如果只有管理阶
层一心想达到，其他人却不然的话，这样的目标终
究无法实现。
公司结构要以小单位为主，这些小单位都有自
己的计划。公司要驱使每一个人努力做好分内的工
作，好让自己的单位完成计划。因此，如果每一个
小“阿米巴”都成功的话，企业的整体计划当然就
~ 93 ~
[活法
Ⅱ
]
能水到渠成。计划是每个月都要拟定的，把年度计
划分成多个可以企及的、且能激励人心的目标。
大计划一定要让所有的员工都来参与，并把这
项计划拆成大家一心想达成的几个目标。
角力
央在场中
我总是告诉员工，要在场中央角力。意思是，
对挑战要立即作出回应，不要等到被最后期限逼到
一角时，才来想办法。
大家都有考试前熬夜苦读的经历。时间不够了，
想到即将面临的考试，不禁沮丧。既然考试的时间
和日期都是事先安排好的，如果想要取得好成绩，
一定要尽早准备。但是，我们还是常常临时抱佛脚。
我们在日本的相扑比赛中，可以看到有些选手
等到被逼到角落、快被推出场外时，才拼命地防卫。
我常常想，为什么他们不在场中央发挥这样的实力
~ 94 ~
[活法
Ⅱ
]
呢?
企业也是一样。我们在场中央时，总是比较放
松，想着反正还有时间和空间。直到被逼到角落时，
才会惶恐。
我们要随时假设已经没有时间和空间供我们挥
霍了，在真的被逼到尽头之前，就要使出全身的力
气。
先储存一些“备用金”，然后假设已经没有任
何备用的资产了。这就是企业稳定之道。
把公司放在自己之前
管理者常常让自己陷于一个两难的境地一一要
在公司的利益和私利之间作出抉择。身为主管阶层，
在我们的价值体系里，公司的利益永远要放在最前
面。
例如公司的股票jiāo易有两种方式：一是提出股
~ 95 ~
[活法
Ⅱ
]
票投资人现在所有的股票；另一种是发行新的股票。
第一种方式或许会为主管和其他投资人带来可
观的红利，
但若是利用第二种方式，红利可由公司获得。
就我个人的例子而言，我会毫不犹豫决定发行
新股。因为员工也是我们的合伙人，他们及其家人
的未来都依赖于公司。因此，通过累积股票的红利
来使公司的股票更值钱，不但有助于稳定公司财务，
也能为员工提供生活保障。
必须在小我之利与大我之利间作抉择时，身为
领导者的基本道德责任就是义无反顾地把团队
的大我之利放在私利之前。
未雨绸缪
在受到经济不景气的冲击时，很多企业主都希
望政府能：他们想出解决之道。例如减税、降低利
~ 96 ~
[活法
Ⅱ
]
率或是增加消费来刺：经济增长。每个人似乎都有
自己的观点。
事实上，经济发展总要经历好坏两种时期，没
有一种能直持续下去。以日本为例，经历过的经济
萧条也有各种程度分，但日本人皆视之为垫脚石，
以此跨入另一个成长期。
总体而言，日本的经济还是在持续向上攀升中。
但由于史背景的关系，很多日本经理人误以为日本
经济会永远不停增长。
就经济而言，最基本的事实就是循环不息。顺
境与逆境都是我们求生存所必须面对的事实。因此，
未雨绸缪就是管理的基本法则。
很不幸，今天有很多经理人忘记了这个法则，
而且变得弱，想依赖政府或是上天的帮助来使经
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因此，京都半导体首要的奋斗目标就是一一为
员工创造更多的机会。基于这点，我们不但可以促
进科技的进步，更有助于社会与人类的发展。我相
信，这些就是我们企业应该追求的目标。
追求合理的利润
为了企业的生存和员工的发展，利润是雇主不
得不追求的。
这没有什么可耻的。自由市场的原则就是竞争，
我们所获得的利润是正当营业所应得的报酬。我们
促进公司的生产流程更加顺畅：生产出高价值的产
品，并尽量设法降低价格，减轻顾客的负担。经理
人和员工也都是通过努力工作才获得利益的。我们
~ 82 ~
[活法
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应以此为荣。
然而，我们不应该让利益蒙蔽了我们的双眼，
不可以完全屈服于“利”，做出为求利润而不择手段
的事。我们必须端正行为。所有利润都应是血汗换
来的，再把利润投入在品质改良上以满足客户的要
求。
不要妄想凭借不法的手段致富。就以石油危机
为例，有些经理人任由公司囤积货品、提高价格。
我在想，在这些寡廉鲜耻的经理人中，还有多少仍
在其位?
在自由市场里，利润应该是社会给有功者的嘉
许。
企业的本质
随着社会的发展，环境越来越复杂，古老的真
理似乎也已消失。
~ 83 ~
[活法
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在经营企业时，我们绝不要忘了企业本质。
就在第一次石油危机前，日本的地价开始上涨。
很多公司竞相购买土地，希望炒到天价。和我们有
业务关系的银行也来央求我们。他们说，很高兴我
们愿意把盈利放在他们银行，然而他们还是觉得有
必要跟我们说，可以投资房地产，好好赚上一笔。
我很客气地答复他们，我们还是用传统的方式
赚取利润也就是借着生产产品来增加公司的价
值，而不是用炒地皮来获利。
然后，石油危机来了，许多公司的资金都被土
地套牢了。然而，我们京都半导体公司还是有流动
的资产来投资厂房和设备。因为有良好的资产损益
表以及“先见之明”，众人对我大加赞赏。
当然，没有人能预见未来。但是，在其他人关
注表面时，我却执著于真理和基本原则，并且相信
这就是我们企业的本质。
~ 84 ~
[活法
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使顾客满意
企业获利之道就是“使顾客满意”。这虽然是老
生常谈，但是许多公司仍然误解了“获利”的真正
意义，并以追求自身的利润最大化为经营的唯一目
标。
这种态度是不该有的。企业的原则应该是使人
愉悦。我们不但要使外来的顾客高兴，也要取悦那
些“内在”的顾客也就是依赖企业生存的员工
和部门。
我们努力在期限内完成工作，是为了在顾客需
要时，能把产品jiāo给他们。我们制造出艺术般的产
品，不仅是迎合，更是为了超越顾客的期望。我们
不断地研发出新产品是为了让顾客用了之后，获得
更大的利益。我们所做的每一件事都是来自“使顾
客满意”这个原则。
~ 85 ~
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有太多的人只想到自己的利益。然而，机会之
神很少去敲自私自利者的门。没有一个上门的顾客
是来取悦店主的。
能够成功地经营大企业者，就是那些能使顾客
获得更多好处的人。只有这种态度才能带来更多机
会，并使自己的公司获利更大。
定价是一种管理方式
我告诉公司的员工，定价就是一种管理方式。
大家都认为，商品定价应该比一般的市场行情
略低，这样的价格才具有“竞争xìng”。你可以依靠薄
利多销，或是比市场略高的定价来获得最大盈余，
但相比之下，销售量就会少一点。总之，定价的策
略有很多种。
换言之，我们把产品销售的数量乘以平均售价，
并尽量使此数值最大化。但是，还有一些因素会影
~ 86 ~
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响销售。销售绝不是个简单的问题，不管我们预估
某项产品的利润是多少，都很难估算实际的销售量。
然而，定价无疑会影响到企业的表现，我认为最后
还是应该由高层管理者来作决策。
在定价方面，目标在于找出大多数顾客都感到
满意的价钱，并使其很愿意掏腰包购买。如果价格
太高，顾客会调头而去；价格太低，顾客虽然会很
高兴，但是不管销量如何，所得的利润便不足以维
持企业的运作了。管理阶层的哲学将决定定价的策
略。有企图心的经理人会定出具有侵略xìng的价格，
而小心谨慎的经理人则在定价上趋于保守。
定价会影响企业表现，因为这足以反映出管理
者的能力和哲学。
市场决定价格
在定价方面，一开始我遵循的并非成本会计的
~ 87 ~
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概念，也就是说，我不是按照以下公式里的成本与
售价的差额来定价的：
价格=产品成本
+营业费用
+利润
一般而言，价格是由自由市场运作的机制所决
定的。简而言之，顾客就是价格的决定者。
既然价格是由市场决定的，我们一定要不断地
缩减制造费用。产品成本和定价之间的差额就是我
们获得的毛利润。因此，我们若能把制造成本降至
最低，也就能将利润达到最大。
要降低制造成本必须去除一切先人为主的概念
和常识，比方说忧虑于原料费用、劳工成本、管理
费用等是否能达到合适的百分比。我们一定要考察
每一个范围，并尽量缩减不必要的开支，找出最省
钱的方法来制造产品，这样才能达到符合市场要求
的价格与质量。这也就是人们常说的“省钱就是赚
钱”。
~ 88 ~
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企业的本质在于：一方面要使利润最大化，另
一方面又要满足顾客所有的需求
!
每天盯着资产损益表
经营企业若要取得成功，经营者就无法像隐居
的大师那样俯瞰世间，偶尔吐出一两句警世之语。
反之，经营者要把管理当成是每天例行事务的累积。
不管你是经营大企业，还是开一家小店，都要
经历大量数字的
Et积月累。如果不能定期分析费用
或销售量，就不算是经营。
然而，只看每个月的收入报表并不够。每个月
的利润是每天一点一滴累积下来的。因此，你要把
分析资产损益表当作每天必修的功课，并依据这份
资料来经营企业。
不看每天收支的数字，犹如不看仪表盘开飞机，
不仅会失去方向，也找不到着陆点。
经营企业也一样。如果你不注意每天的情形，
~ 89 ~
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就无法达到目标。
收入统计表就好像一面镜子，我们可以从中看
到经理人的举止和表现。
无私看利润
对管理者来说，纳税好比割下自己身上的ròu。
我们每年所缴纳的税款，占我们辛苦得来的利润一
半以上。即使有一些利润只是待收款，或是其他非
现金的方式，我们还是要以现金纳税。赋税可真是
残酷!
也许只有管理阶层能感受到这一点。一般员工
可能会认为，这还不是公司的钱。但对管理者而言，
这好比有人偷了我们的积蓄，而这就是许多主管人
员千方百计逃税的原因。
逃税当然不对。公司所得的利润并不属于管理
阶层。此外，我们所缴的税是用之于社会的。因此，
~ 90 ~
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我们不应该自私地隐瞒利润来逃税。
但要如何消除对课税的“憎恶”呢?我们得客观
地看待所得到的利润。利润只是比赛中的一个等级
或分数，也是社会对我们的贡献所给予的认可和奖
励。我们如果能以这种心态看待利润，就会比较客
观，占有yù也就不会那么强。换句话说，只有税后
的净利才是真正的利润，也是我们努力工作后唯一
应得的。我们应该把纳税当作是企业的必要开支。
把纳税当作是企业的必要支出，来帮助企业所
在的社区。
滋养我们的企业
有些获利甚丰的企业主会刻意降低收益，也就
是借着奢的享受、豪华的旅行和一些不必要的开支
来减少应缴的所得税的确，企业盈余的一半以上都
用来纳税了。然而，剩下部分还是留在公司。企业
~ 91 ~
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经营的真正精神就在于珍惜税后利润。
有人认为，因为税制，日本多数公司无固定利
息的股票例都很低。我则认为这是企业管理阶层哲
学的问题。
重新投资完税后的利润是滋养企业的唯一方法。
借着累大量的资产与提高无固定利息股票的比例，
企业才能愈加壮大。
不管必须缴纳多少税款，我们还是得不断提高
自己的获利能力。
我现在已把税款列入公司的必要支出项目，并
继续努力累积公司完税后的盈余。
今天，京都半导体公司的内部资产已相当可观，
如此一来，我们不但稳定，而且具有变通的能力，
更为社会提供了不少工作机会。这股力量使我们得
以面对新挑战。
~ 92 ~
[活法
Ⅱ
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制定恰当目标
在拟定年度计划时，我总是用难度较高的目标
向自己和他人挑战。我希望企业里的每一个“阿米
巴”都有追求卓越的远大目标。我对大家说：“尽管
夸口，然后把这种种梦想付诸现实。
”
即使在计划中，有人失败、不能达到目标，也
没关系，我不是光看结果的人。但这并不意味着，
计划不能完成也无所谓。假如有个计划经过了一年
又一年还是没有成功，员工就会失去信心和能力，
计划也就永远无法完成了。因此，达到目标还是很
重要的。
人人都要有达到目标的理想。如果只有管理阶
层一心想达到，其他人却不然的话，这样的目标终
究无法实现。
公司结构要以小单位为主，这些小单位都有自
己的计划。公司要驱使每一个人努力做好分内的工
作，好让自己的单位完成计划。因此，如果每一个
小“阿米巴”都成功的话，企业的整体计划当然就
~ 93 ~
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能水到渠成。计划是每个月都要拟定的，把年度计
划分成多个可以企及的、且能激励人心的目标。
大计划一定要让所有的员工都来参与，并把这
项计划拆成大家一心想达成的几个目标。
角力
央在场中
我总是告诉员工，要在场中央角力。意思是，
对挑战要立即作出回应，不要等到被最后期限逼到
一角时，才来想办法。
大家都有考试前熬夜苦读的经历。时间不够了，
想到即将面临的考试，不禁沮丧。既然考试的时间
和日期都是事先安排好的，如果想要取得好成绩，
一定要尽早准备。但是，我们还是常常临时抱佛脚。
我们在日本的相扑比赛中，可以看到有些选手
等到被逼到角落、快被推出场外时，才拼命地防卫。
我常常想，为什么他们不在场中央发挥这样的实力
~ 94 ~
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呢?
企业也是一样。我们在场中央时，总是比较放
松，想着反正还有时间和空间。直到被逼到角落时，
才会惶恐。
我们要随时假设已经没有时间和空间供我们挥
霍了，在真的被逼到尽头之前，就要使出全身的力
气。
先储存一些“备用金”，然后假设已经没有任
何备用的资产了。这就是企业稳定之道。
把公司放在自己之前
管理者常常让自己陷于一个两难的境地一一要
在公司的利益和私利之间作出抉择。身为主管阶层，
在我们的价值体系里，公司的利益永远要放在最前
面。
例如公司的股票jiāo易有两种方式：一是提出股
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票投资人现在所有的股票；另一种是发行新的股票。
第一种方式或许会为主管和其他投资人带来可
观的红利，
但若是利用第二种方式，红利可由公司获得。
就我个人的例子而言，我会毫不犹豫决定发行
新股。因为员工也是我们的合伙人，他们及其家人
的未来都依赖于公司。因此，通过累积股票的红利
来使公司的股票更值钱，不但有助于稳定公司财务，
也能为员工提供生活保障。
必须在小我之利与大我之利间作抉择时，身为
领导者的基本道德责任就是义无反顾地把团队
的大我之利放在私利之前。
未雨绸缪
在受到经济不景气的冲击时，很多企业主都希
望政府能：他们想出解决之道。例如减税、降低利
~ 96 ~
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率或是增加消费来刺：经济增长。每个人似乎都有
自己的观点。
事实上，经济发展总要经历好坏两种时期，没
有一种能直持续下去。以日本为例，经历过的经济
萧条也有各种程度分，但日本人皆视之为垫脚石，
以此跨入另一个成长期。
总体而言，日本的经济还是在持续向上攀升中。
但由于史背景的关系，很多日本经理人误以为日本
经济会永远不停增长。
就经济而言，最基本的事实就是循环不息。顺
境与逆境都是我们求生存所必须面对的事实。因此，
未雨绸缪就是管理的基本法则。
很不幸，今天有很多经理人忘记了这个法则，
而且变得弱，想依赖政府或是上天的帮助来使经
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