第 12 章
免过度
的冒险，拟出一套实际的行动计划，并把这套计划
一步步推向成功。
~ 175 ~
败的恐惧
失摒弃
[活法
Ⅱ
]
有位美国记者问我，为什么京都半导体会如此
成功。我想了一下，回答她说：“因为我们从来不因
为失败而处罚员工。
”她的脸上写着疑惑，于是我再
进一步解释。
假如我们的员工为了公司而接受一项挑战，结
果失败了，且对公司造成相当大的损失，我们还是
不会对他施以任何惩罚。因为，如果接受那项挑战
是为了公司和员工的利益，而且大家都已经付出了
真诚、无私的努力，就没有责罚的理由。
有时，一个员工在某项计划中遭遇失败，我们
还是会立刻给他另一项任务，这使他相当吃惊。虽
然前一个计划失败了，但是那个员工还是从中学到
不少，并可以凭借过去的经验再向前迈进。
我们公司的座右铭是“敬天爱人”，并使每
一个员工都有机会发挥所长，且不会害怕失败。只
要是正确的事，而且有一颗真诚的心，何惧之有
?
~ 176 ~
[活法
Ⅱ
]
我们的员工因为有失败的余地，所以有勇气不
断地接受新的挑战，并更加卖力地工作。
制造是一门艺术
到负责生产的楼层一看，你就会发现有些cāo作
员做起事来好像有某种韵律，有些则不然。有人动
作轻盈、优雅，做起工作来像是不费工夫一般，每
个步骤之间的衔接没有一点缝隙。看着他们工作，
真是一大乐事。
另外一些人就显得懒散而做作。每个步骤看起
来都很唐突，常有不必要的重复行为。这样，在一
旁观看的人也会觉得痛苦。
如果比较这两种类型的生产力，你会发觉动作
轻快优雅的能制造出更多的零件；他们不但生产率
高，而且一直保持着旺盛的精力。
这种生产过程，可以用高尔夫球赛来作类比。
世界的一流好手都有他们特别的击球姿势和动作的
~ 177 ~
[活法
Ⅱ
]
节奏。只要看到任何一次挥杆，我们都会由衷赞叹，
甚至肃然起敬。其他运动甚至我们的工作，也
是如此。
假如我们想要提高生产力、效率和质量，我们
的动作就一定要具有动人的美感。
正如一件艺术品可以反映出艺术家的热情，一
条生产线也可以映照出cāo作人员和激发他们的管理
层心中的热情。
挣脱常识的束缚
有些公司的盈利率常常维持在
5％，即使经济
环境剧变也是一样。
这是因为高层主管认为
5％就是正常的获利点。
因此，在潜意识里，这个数据已经牢不可破了。一
旦收益下降，他们便会采取行动，以拉回到
5％的
水平。
~ 178 ~
[活法
Ⅱ
]
当然，这么一来，利润就无法超过这个百分比
这就是心灵力量令人畏惧之处。就这个例子而
言，虽然保持了现状，但也无法得到突破。有些经
理人从来不会把盈利率提升至
10％到
15％之间，就
是因为在他们的潜意识中，
5％就是极限了。
这些人是根据“常识”来制定目标的。一旦达
到既定目标就心满意足了，不想再向前走一步。
经营企业千万不可有这种先人为主的观念。除
非思想得到完全的自由，否则我们将无法发挥创造
力、缔造破纪录的佳绩。
领导者必须设法挣脱“常识”的束缚。
正面取向
要先看清形势，然后再作出正确的选择。然而，
这点说起来容易做起来难。
事实可能只有一个，但是因为每个人的看法不
~ 179 ~
[活法
Ⅱ
]
同，就会产生很多差异。每个人的心里像是有一个
过滤器，同样的事实一经过滤，可能产生好坏两种
截然不同的解释。这就是我们每天都在经历的事情。
事实会经过心灵的过滤。
以一个努力不懈的人作比方。你可能会认为他
是个认真生活的人，因此，这种工作态度就是美德。
然而，同一个人在你眼里看来也可能是一个不
顾健康或家庭的工作狂。这种人不知乐趣为何物，
他的工作成了一种罪恶。
我不想断定是非，人生不是黑白分明的。如果
我们不能确定，就应该看到别人的好，朝正面的方
向去想。
负面的想法不但于我们的成长无益，也不能解
决什么问题。基于正面思考所得来的概念和判断才
能为我们带来成功。
~ 180 ~
[活法
Ⅱ
]
乐观地思考
乐观地思考，悲观地计划，执行时又要满怀希
望和信心。
在开发新产品、新科技或开创事业时，能乐观
地思考的人更容易成功。
在执行一项新计划时，最重要的因素就是要怀
有梦想，并有使之实现的热情。特别是在形成远见
时，还要变得“超级乐观”。首先，你一定要相信自
己有无穷的潜力，并不断地告诉自己：“我能
!”且
相信自己。
一旦开始执行计划，就得转为悲观。要保守地
审视自己的概念，去找出所有潜在的困难，相信“墨
菲定律”(Murphy’sLaw)最坏的事情一定会发
生，并为所有的突发状况做好准备。
在这种“超级保守”的计划出炉之后，你就要
满怀希望地前进了。悲观只是在这之前的一个步骤，
让你不至于贸然行事。
~ 181 ~
[活法
Ⅱ
]
从乐观到悲观，再由悲观转为乐观，这种心境
的转换是很重要的。
"谈“乐观
夫与稻盛和
问：在时运不济之时，领导者要如何保持乐观
呢?
答：领导者一定要随时保持高昂、愉快的心情
在经济萧条之时尤其重要。要做到这一点，首
先要相信自己的远见不是虚无缥缈，而是具体可见
的，并且和部下拥有达到目标的决心。在艰难的时
候，特别重要的是要接受现实，并制定出可以立即
运用的策略。记住，经济运行不是一成不变，而是
循环不息的。因此，乐观的领导者要相信，虽然经
济形势不佳，但必有否极泰来的那一天，这样才能
领导大家朝正确的方向走。而相信经济状况会持续
恶化的悲观论者，就没有什么作为了。
问：这种乐观的概念是否可以应用在日常生活
~ 182 ~
[活法
Ⅱ
]
中?
答：让我引用作家罗伯特舒勒
(Robert
H．Schuller)的话他是《成功无终结，失败非
绝对》(Success is Never Ending，Failure is
Never Final)一书的作者，他的概念给了我很深的
影响。他说，对人生保持正面的看法是成功的先决
条件。我完全同意。相信“人生到头来会如同你所
预期的那样”是很重要的。那么为何不从期待一个
好的结果开始呢
?
问：京都半导体公司是否真的符合你所说的“乐
观地思考，悲观地计划，满怀希望和信心地执行”
?
答：在“乐观地思考”方面，我们的经理人和
员工时常聚在公司的“同谊厅”里度过休闲时光。
“同谊”(eompa)这个词来源于“
companions”(同
伴)它意味着同事之间愉快的关系。这也是我们
展开教育、讨论、脑力激dàng和分享梦想的地方。
我经常在这儿和大家讨论新的理念、描绘最大
胆的梦、试着引起众人的兴趣，并很快就能从员工
身上得到共鸣，于是大家也对新计划热衷起来。我
~ 183 ~
[活法
Ⅱ
]
们的很多想法都是在这种“超乐观”的气氛中形成
的。然而，这些计划虽然看起来大胆，但还是有意
义而且实际的。
一旦打算着手，我们就会拟定非常详细而保守
的计划，防患于未然。在计划拟定了以后，我们准
备了一份管理阶层认可的文书“禀议”
(ringi)。
这份文件涉及每一个层面，并要求每位赞同者再仔
细审阅，加上自己的意见，最后再送到决策者的手
里。重要的“禀议”还要由董事会来审查。总之，
这份文件就是要避免潜在的问题和经营的错误。
每一份“禀义”都是由计划的负责人所起草的，
这也反映出这个提议者的能力、努力和对该项计划
热切的程度。这种面面俱到的计划书就是公司宝贵
的资源。但是，不管一个计划是好是坏，除非由有
能力的人来负责并执行，否则我们是不会通过的。
一旦“禀议”获得认可，我们就要积极拟定年
度计划和月度计划。我们要求员工乐观、大胆，但
最主要的还是要负起责任。我常常告诉他们：“尽管
开口，但要把你所说的变为事实。
”计划书里面的财
~ 184 ~
[活法
Ⅱ
]
务评估并不像我们对外面投资人所发布的那样保守，
反而表现出我们挑战极限的雄心壮志。
在主管会议中，每个小组都必须提出主要计划，
各小组的领导者若野心不够或不切实际，都会遭到
批评。每个阿米巴组，织都对自己的计划相当乐观，
这是他们自己制定的目标，他们的计划也与其他阿
米巴互相关联。
问：“同谊厅”是怎么产生的
?
答：它始于京都半导体公司原本我试图寻
求员工的支持，和他们分享我的梦与热诚，并说服
他们明白我提出的远见对大家都是有利的。不过，
我常常在讨论中，忘记了时间，因此就为员工准备
了餐点和饮料，后来就一起歌唱，并以轻松的方式
沟通想法。我希望利用每一个机会来沟通、激励并
了解员工。随着公司的成长，我用同样的方式来激
励同僚，因此就有了“同谊厅”的活动。
~ 185 ~
[活法
Ⅱ
]
第十二章绝不放弃
如果你有强烈的yù望，并相信有实现的一天，
那么在不可能当中，你还是能找到一条通往目标的
路。
绝不放弃：比别人更卖力
成功的先决条件就是持续不断、不厌其烦地努
力。这种话说起来简单，但是比别人更真诚努力的
人，的确总是可以成功。
树立远大的目标。现在看来似乎遥不可及，但
是不要怀疑，每天持续地努力，累积下来，一定可
以达到。
~ 186 ~
[活法
Ⅱ
]
记住，即使是最伟大的成就都是由一点一滴、
微不足道的事情累积起来的。长远的成功没有快捷
方式。
心中时刻要有这样的信念：只要你不放弃，就
不算失败。
提升你的yù望
提升你的yù望，直到它成为坚定不移的信念为
止。
我认为，没有一个人应该是环境的奴隶。有些
人追求目标，但是常以社会或经济因素不佳为由而
放弃。他们对环境研究得越深人，就越相信他们的
梦想是永远都不可能实现的。
然而，要是他们以强烈的yù望坚持自己的梦想，
就可以找到更好的方法使梦想成真。如果你打心底
想要成就某事，你的心就会努力地去帮你清除障碍，
~ 187 ~
[活法
Ⅱ
]
即使在睡梦中也不停歇。这也正是极大的努力与真
正创造力的触发点。
为环境奴役将只会看到情况不利的一面，其结
果就是没有成功的可能。但是只要拥有强烈的yù望，
就会想尽各种方法解决问题，不达目标绝不放弃。
yù望强烈与否会让人们形成几种不同的xìng格：
有的人有目的地向前迈进；有的人不断跌倒却又爬
起；还有些人则是什么也．不做，白白浪费时间。
追求无穷的可能xìng
“我可以从哪儿得到好点子
?”我们常常企图向
外界寻求灵感，而忘记了自己的内在感受。
我则先倾听自己的内心。在综合某一项任务的
所有可能xìng之后，我就试着改善及掌握情况，并通
常可以从中发现自己从来都不曾想到的创意。
有些只关注结果的人认为，我一定是个先知。
但其实我没有那种天赋。
~ 188 ~
[活法
Ⅱ
]
不过，如果你和我一样坚持，凭借着热切地追
求每个可以改良的机会，就会和我一样拥有相同的
能力。这种能力我宁可称之为“深谋远虑”，而非“先
知先觉”。
要想在这不确定的时代中生存，深谋远虑是很
重要的但这不是可以向外界求得的。我们必须
在自己的内心中寻找，不要放过身边每一个可能xìng，
并好好利用我们的技术与经验。
不管时代如何改变，通往创新的金色大道就是：
审视我们所做过，并追求更上一层楼的可能。
严格的要求
我对员工的期望很高，而他们之所以愿意接受
挑战，是因为我们公司没有世袭传承的制度。我们
也不是家族企业假如是的话，员工就会认为所
有的要求都是为了我自己的家庭。
~ 189 ~
[活法
Ⅱ
]
我反对世袭制度的理由是：第二代不一定有把
企业哲学传承下去的继承能力。
企业哲学就是一家公司的独特之处，如果不维
系这种哲学，公司就无法继续繁盛。
我想把公司jiāo给个xìng了不起的员工他们有
充沛的热情、卓越的能力、愿意并且可以传承企业
的经营理念。
既然我反对世袭制度，员工就会了解他们都有
潜力晋升为公司最高领导者，因为他们知道公司的
政策与哲学并不是为了我个人的利益而定的。这也
就是为什么我对他们要求这么多，他们还愿意追随
我的原因。
员工的态度会反映出领导者的特质。
决定抽身而出
高层主管最难决定的是，何时从一个计划
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的冒险，拟出一套实际的行动计划，并把这套计划
一步步推向成功。
~ 175 ~
败的恐惧
失摒弃
[活法
Ⅱ
]
有位美国记者问我，为什么京都半导体会如此
成功。我想了一下，回答她说：“因为我们从来不因
为失败而处罚员工。
”她的脸上写着疑惑，于是我再
进一步解释。
假如我们的员工为了公司而接受一项挑战，结
果失败了，且对公司造成相当大的损失，我们还是
不会对他施以任何惩罚。因为，如果接受那项挑战
是为了公司和员工的利益，而且大家都已经付出了
真诚、无私的努力，就没有责罚的理由。
有时，一个员工在某项计划中遭遇失败，我们
还是会立刻给他另一项任务，这使他相当吃惊。虽
然前一个计划失败了，但是那个员工还是从中学到
不少，并可以凭借过去的经验再向前迈进。
我们公司的座右铭是“敬天爱人”，并使每
一个员工都有机会发挥所长，且不会害怕失败。只
要是正确的事，而且有一颗真诚的心，何惧之有
?
~ 176 ~
[活法
Ⅱ
]
我们的员工因为有失败的余地，所以有勇气不
断地接受新的挑战，并更加卖力地工作。
制造是一门艺术
到负责生产的楼层一看，你就会发现有些cāo作
员做起事来好像有某种韵律，有些则不然。有人动
作轻盈、优雅，做起工作来像是不费工夫一般，每
个步骤之间的衔接没有一点缝隙。看着他们工作，
真是一大乐事。
另外一些人就显得懒散而做作。每个步骤看起
来都很唐突，常有不必要的重复行为。这样，在一
旁观看的人也会觉得痛苦。
如果比较这两种类型的生产力，你会发觉动作
轻快优雅的能制造出更多的零件；他们不但生产率
高，而且一直保持着旺盛的精力。
这种生产过程，可以用高尔夫球赛来作类比。
世界的一流好手都有他们特别的击球姿势和动作的
~ 177 ~
[活法
Ⅱ
]
节奏。只要看到任何一次挥杆，我们都会由衷赞叹，
甚至肃然起敬。其他运动甚至我们的工作，也
是如此。
假如我们想要提高生产力、效率和质量，我们
的动作就一定要具有动人的美感。
正如一件艺术品可以反映出艺术家的热情，一
条生产线也可以映照出cāo作人员和激发他们的管理
层心中的热情。
挣脱常识的束缚
有些公司的盈利率常常维持在
5％，即使经济
环境剧变也是一样。
这是因为高层主管认为
5％就是正常的获利点。
因此，在潜意识里，这个数据已经牢不可破了。一
旦收益下降，他们便会采取行动，以拉回到
5％的
水平。
~ 178 ~
[活法
Ⅱ
]
当然，这么一来，利润就无法超过这个百分比
这就是心灵力量令人畏惧之处。就这个例子而
言，虽然保持了现状，但也无法得到突破。有些经
理人从来不会把盈利率提升至
10％到
15％之间，就
是因为在他们的潜意识中，
5％就是极限了。
这些人是根据“常识”来制定目标的。一旦达
到既定目标就心满意足了，不想再向前走一步。
经营企业千万不可有这种先人为主的观念。除
非思想得到完全的自由，否则我们将无法发挥创造
力、缔造破纪录的佳绩。
领导者必须设法挣脱“常识”的束缚。
正面取向
要先看清形势，然后再作出正确的选择。然而，
这点说起来容易做起来难。
事实可能只有一个，但是因为每个人的看法不
~ 179 ~
[活法
Ⅱ
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同，就会产生很多差异。每个人的心里像是有一个
过滤器，同样的事实一经过滤，可能产生好坏两种
截然不同的解释。这就是我们每天都在经历的事情。
事实会经过心灵的过滤。
以一个努力不懈的人作比方。你可能会认为他
是个认真生活的人，因此，这种工作态度就是美德。
然而，同一个人在你眼里看来也可能是一个不
顾健康或家庭的工作狂。这种人不知乐趣为何物，
他的工作成了一种罪恶。
我不想断定是非，人生不是黑白分明的。如果
我们不能确定，就应该看到别人的好，朝正面的方
向去想。
负面的想法不但于我们的成长无益，也不能解
决什么问题。基于正面思考所得来的概念和判断才
能为我们带来成功。
~ 180 ~
[活法
Ⅱ
]
乐观地思考
乐观地思考，悲观地计划，执行时又要满怀希
望和信心。
在开发新产品、新科技或开创事业时，能乐观
地思考的人更容易成功。
在执行一项新计划时，最重要的因素就是要怀
有梦想，并有使之实现的热情。特别是在形成远见
时，还要变得“超级乐观”。首先，你一定要相信自
己有无穷的潜力，并不断地告诉自己：“我能
!”且
相信自己。
一旦开始执行计划，就得转为悲观。要保守地
审视自己的概念，去找出所有潜在的困难，相信“墨
菲定律”(Murphy’sLaw)最坏的事情一定会发
生，并为所有的突发状况做好准备。
在这种“超级保守”的计划出炉之后，你就要
满怀希望地前进了。悲观只是在这之前的一个步骤，
让你不至于贸然行事。
~ 181 ~
[活法
Ⅱ
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从乐观到悲观，再由悲观转为乐观，这种心境
的转换是很重要的。
"谈“乐观
夫与稻盛和
问：在时运不济之时，领导者要如何保持乐观
呢?
答：领导者一定要随时保持高昂、愉快的心情
在经济萧条之时尤其重要。要做到这一点，首
先要相信自己的远见不是虚无缥缈，而是具体可见
的，并且和部下拥有达到目标的决心。在艰难的时
候，特别重要的是要接受现实，并制定出可以立即
运用的策略。记住，经济运行不是一成不变，而是
循环不息的。因此，乐观的领导者要相信，虽然经
济形势不佳，但必有否极泰来的那一天，这样才能
领导大家朝正确的方向走。而相信经济状况会持续
恶化的悲观论者，就没有什么作为了。
问：这种乐观的概念是否可以应用在日常生活
~ 182 ~
[活法
Ⅱ
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中?
答：让我引用作家罗伯特舒勒
(Robert
H．Schuller)的话他是《成功无终结，失败非
绝对》(Success is Never Ending，Failure is
Never Final)一书的作者，他的概念给了我很深的
影响。他说，对人生保持正面的看法是成功的先决
条件。我完全同意。相信“人生到头来会如同你所
预期的那样”是很重要的。那么为何不从期待一个
好的结果开始呢
?
问：京都半导体公司是否真的符合你所说的“乐
观地思考，悲观地计划，满怀希望和信心地执行”
?
答：在“乐观地思考”方面，我们的经理人和
员工时常聚在公司的“同谊厅”里度过休闲时光。
“同谊”(eompa)这个词来源于“
companions”(同
伴)它意味着同事之间愉快的关系。这也是我们
展开教育、讨论、脑力激dàng和分享梦想的地方。
我经常在这儿和大家讨论新的理念、描绘最大
胆的梦、试着引起众人的兴趣，并很快就能从员工
身上得到共鸣，于是大家也对新计划热衷起来。我
~ 183 ~
[活法
Ⅱ
]
们的很多想法都是在这种“超乐观”的气氛中形成
的。然而，这些计划虽然看起来大胆，但还是有意
义而且实际的。
一旦打算着手，我们就会拟定非常详细而保守
的计划，防患于未然。在计划拟定了以后，我们准
备了一份管理阶层认可的文书“禀议”
(ringi)。
这份文件涉及每一个层面，并要求每位赞同者再仔
细审阅，加上自己的意见，最后再送到决策者的手
里。重要的“禀议”还要由董事会来审查。总之，
这份文件就是要避免潜在的问题和经营的错误。
每一份“禀义”都是由计划的负责人所起草的，
这也反映出这个提议者的能力、努力和对该项计划
热切的程度。这种面面俱到的计划书就是公司宝贵
的资源。但是，不管一个计划是好是坏，除非由有
能力的人来负责并执行，否则我们是不会通过的。
一旦“禀议”获得认可，我们就要积极拟定年
度计划和月度计划。我们要求员工乐观、大胆，但
最主要的还是要负起责任。我常常告诉他们：“尽管
开口，但要把你所说的变为事实。
”计划书里面的财
~ 184 ~
[活法
Ⅱ
]
务评估并不像我们对外面投资人所发布的那样保守，
反而表现出我们挑战极限的雄心壮志。
在主管会议中，每个小组都必须提出主要计划，
各小组的领导者若野心不够或不切实际，都会遭到
批评。每个阿米巴组，织都对自己的计划相当乐观，
这是他们自己制定的目标，他们的计划也与其他阿
米巴互相关联。
问：“同谊厅”是怎么产生的
?
答：它始于京都半导体公司原本我试图寻
求员工的支持，和他们分享我的梦与热诚，并说服
他们明白我提出的远见对大家都是有利的。不过，
我常常在讨论中，忘记了时间，因此就为员工准备
了餐点和饮料，后来就一起歌唱，并以轻松的方式
沟通想法。我希望利用每一个机会来沟通、激励并
了解员工。随着公司的成长，我用同样的方式来激
励同僚，因此就有了“同谊厅”的活动。
~ 185 ~
[活法
Ⅱ
]
第十二章绝不放弃
如果你有强烈的yù望，并相信有实现的一天，
那么在不可能当中，你还是能找到一条通往目标的
路。
绝不放弃：比别人更卖力
成功的先决条件就是持续不断、不厌其烦地努
力。这种话说起来简单，但是比别人更真诚努力的
人，的确总是可以成功。
树立远大的目标。现在看来似乎遥不可及，但
是不要怀疑，每天持续地努力，累积下来，一定可
以达到。
~ 186 ~
[活法
Ⅱ
]
记住，即使是最伟大的成就都是由一点一滴、
微不足道的事情累积起来的。长远的成功没有快捷
方式。
心中时刻要有这样的信念：只要你不放弃，就
不算失败。
提升你的yù望
提升你的yù望，直到它成为坚定不移的信念为
止。
我认为，没有一个人应该是环境的奴隶。有些
人追求目标，但是常以社会或经济因素不佳为由而
放弃。他们对环境研究得越深人，就越相信他们的
梦想是永远都不可能实现的。
然而，要是他们以强烈的yù望坚持自己的梦想，
就可以找到更好的方法使梦想成真。如果你打心底
想要成就某事，你的心就会努力地去帮你清除障碍，
~ 187 ~
[活法
Ⅱ
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即使在睡梦中也不停歇。这也正是极大的努力与真
正创造力的触发点。
为环境奴役将只会看到情况不利的一面，其结
果就是没有成功的可能。但是只要拥有强烈的yù望，
就会想尽各种方法解决问题，不达目标绝不放弃。
yù望强烈与否会让人们形成几种不同的xìng格：
有的人有目的地向前迈进；有的人不断跌倒却又爬
起；还有些人则是什么也．不做，白白浪费时间。
追求无穷的可能xìng
“我可以从哪儿得到好点子
?”我们常常企图向
外界寻求灵感，而忘记了自己的内在感受。
我则先倾听自己的内心。在综合某一项任务的
所有可能xìng之后，我就试着改善及掌握情况，并通
常可以从中发现自己从来都不曾想到的创意。
有些只关注结果的人认为，我一定是个先知。
但其实我没有那种天赋。
~ 188 ~
[活法
Ⅱ
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不过，如果你和我一样坚持，凭借着热切地追
求每个可以改良的机会，就会和我一样拥有相同的
能力。这种能力我宁可称之为“深谋远虑”，而非“先
知先觉”。
要想在这不确定的时代中生存，深谋远虑是很
重要的但这不是可以向外界求得的。我们必须
在自己的内心中寻找，不要放过身边每一个可能xìng，
并好好利用我们的技术与经验。
不管时代如何改变，通往创新的金色大道就是：
审视我们所做过，并追求更上一层楼的可能。
严格的要求
我对员工的期望很高，而他们之所以愿意接受
挑战，是因为我们公司没有世袭传承的制度。我们
也不是家族企业假如是的话，员工就会认为所
有的要求都是为了我自己的家庭。
~ 189 ~
[活法
Ⅱ
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我反对世袭制度的理由是：第二代不一定有把
企业哲学传承下去的继承能力。
企业哲学就是一家公司的独特之处，如果不维
系这种哲学，公司就无法继续繁盛。
我想把公司jiāo给个xìng了不起的员工他们有
充沛的热情、卓越的能力、愿意并且可以传承企业
的经营理念。
既然我反对世袭制度，员工就会了解他们都有
潜力晋升为公司最高领导者，因为他们知道公司的
政策与哲学并不是为了我个人的利益而定的。这也
就是为什么我对他们要求这么多，他们还愿意追随
我的原因。
员工的态度会反映出领导者的特质。
决定抽身而出
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第817章 四公子当真与众不同？清穿后每天被迫撩
【欢脱独宠，沙雕撩夫日
新书《谜城》开启神峰
一次偶然， 他踏足修
第270章 酒吧偶遇网游之影子大师
我，在黑夜中行走 我
007儿女成群婚城难入
十八岁的她，一心想用高
第四百一十六章 邀请剑神之剑弑乾坤
《剑神之剑弑乾坤》是一