第 13 章
中抽
~ 190 ~
[活法
Ⅱ
]
身而出，也就是当没有达到收益的标准时，应该在
什么地方喊停。但是，如果我们稍作尝试便放弃了，
就永远也无法收获好的成果。
我的基本原则就是坚持下去，直到成功为止，
好像一个猎人追捕猎物一般。然而，在偶尔几次遇
到资源都已耗尽的情况后，我还是会决定收山。
’
先不管物质方面的因素如何，在执行新计划或
开创新事业时，没有热情就不能成功。但是，要是
所有的热情都已熄灭，成功看来无望，我还是会放
弃的。
然而，不到最后关头，在耗尽所有的资源之前，
我们还是应该矢志不移，也就是说让热情燃烧
到最后一刻吧。到那时，我们必须作决定了，因为
毕竟不是每件事都能如愿的。在某些极端的例子里，
我们一定会知道最后一刻已经降临，那时必须果断
地做个决定。
在不得不抽身时，你一定要果断。
~ 191 ~
[活法
Ⅱ
]
有意义的任务
如果主管人员柔弱或是领导有误，就可以预见
企业一定会走下坡路。然而，即使主管非常有能力、
动机正确，并且相当卖力，有时外在的环境因素也
会阻挠企业发展比方说汇率、石油价格或是国
际经济形势的变动等，这些都不是我们能cāo控的。
尽管你已尽了全力，但如果因为外界因素而使
你的公司蒙受损失，身为主管，还是应该负责。
因此，主管的责任可以说是相当繁重，一刻都
不得空闲、努力又绝不可松懈。因此，你越想就越
觉得做高层主管不容易，这些主管值得承受这么大
的压力与要求吗
?是不是应该给他们一点奖励
?我想，
答案是肯定的。
得益于高层主管的奉献，很多员工才会对今天
和未来抱有希望。因此，他们信赖并尊敬雇主。
~ 192 ~
[活法
Ⅱ
]
别人的快乐和赞赏是不能用金钱来衡量的。主
管最希望得到的补偿就是看到员工喜悦并得到他们
的赞赏。
追求完美
就工作而言，我是个完美主义者。
假如一件工作完成了
90％，有人就会觉得“够
好了”。办公室里的工作人员也认为错误没有什么了
不起的，消除就没事了。既然认为完成
90％已经算
是大功告成，他们便不会想去追求完美了。
然而，在化学实验中，
99％的成功还是会因为
最后
1％的失误而全盘失败。很多工程师都有这样
的经验，因此决心奋战到最后一刻，追求完美。他
们知道，即使是最小的差错，也可能致命不只
是对自己的计划而言，也关系到别人的xìng命。一座
“几乎”可以抗震的桥梁，在大难过后就成了无法
弥补的损失。这也就是为什么大多数的工程人员都
~ 193 ~
[活法
Ⅱ
]
抱有努力做到圆满的态度。
在日常生活中，要求自己事事做到完美实在很
难。然而，一旦追求完美变成你的第二天xìng，就变
得轻松愉快多了。太空工程师知道发shè一枚卫星需
要有极大的能量。然而，当卫星上了轨道，无须很
大的能量便可以不停地运转了。
企业领导者一定要追求完美，这就像是一种生
活习惯。
点亮自己的路
在创造的领域里，是没有什么标准可言的，而
是像在没有罗盘的情况下，独自航向黑暗、多风浪
的大海。
在我个人的旅途中，当遭遇极大的苦难时，我
总是拼命地寻找灯塔。但是，我的置身之处是没有
方位的茫茫大海，周围是不可能有灯光的。我必须
~ 194 ~
[活法
Ⅱ
]
为自己建造一座灯塔，点亮自己的路。做先驱者就
意味着没有前人走过的路可依循，唯一的竞争对手
也只是自己。有了这种领悟就可以使自己到达完美
的境地。
“更好的”以及“最好的”是我们比较的标准。
但是，对开创新天地的先驱者来说，没有所谓的“更
好”或是“最好”，你身边没有人可以依靠，你必须
做到完美。
以完美为目标就是无尽地追求内心的理想。
创造的世界没有标准，你一定要在自己的内心
中找到一个指南针以决定方向。
大公无私地领导
西乡隆盛
(Takamori Nanshuu Saigo，1828～
1877)是日本明治维新时期的核心人物。他有一次说：
“最难驾驭的人就是连金钱、名声和生命都可以抛
~ 195 ~
[活法
Ⅱ
]
弃的人，然而我也只能把国家大事jiāo付给这样的人。
”
除非他相信那个人绝对大公无私，否则不会轻易赐
予他高级的官衔。
要影响别人，真正的力量来源只有一个，那就
是公正。是不期待自己能得到多少利益，
“公正”
而且在作决定时，不受自身好恶和情感的影响。
然而，完全不为金钱、名誉或利益所动几乎是
不可能的。但是，只要你是公平无私的领导者，部
下还是会跟随并尊敬你的。反之，以自我为中心且
贪婪的领导者必定会为众人所憎恶。
身为领导者，一定要清楚地表明你无私的立场。
你应该为团队制定一个有意义的目标，并以身作则。
领导者的决定可以鼓舞部下的士气，也有可能
使他们消沉、受苦。如果你的脾气变化无常、自私
自利，或只为自己的便利作决定，就没有人愿意跟
随你坚持走下去。
~ 196 ~
[活法
Ⅱ
]
质疑组织形态
关于企业应该以什么样的组织形态来经营，我
没有什么既定的意见。
然而大多数的主管却都有所坚持，他们认为一
定要按照自己学过的组织理论或人事管理的方法来
经营。或者，按照过去的经验来制定一种组织形态。
但是，这些先人为主的观念是无法成就一个真正有
效率的组织的。
我想，所谓的“正确的”组织形态就是你现在
可以有效率地管理公司、维持运营的方式。基于这
点，只要在需要的时候才创立组织，并指派最少的
人力来发挥必要的功能就可以了。我们并不是为了
某一种形态来经营企业，而是为了把企业经营好，
才创立某种组织。
我在创办第一家公司的时候，既没有理论，也
没有经营经验，甚至缺乏基本的生意常识。因此，
我别无选择，一开始时，不得不质疑各种经营的既
~ 197 ~
[活法
Ⅱ
]
定概念。
经营企业时，常常要问：什么是最重要的？怎
么做才是有理xìng、有价值的？这么做必要吗？
集群智慧
京都大学名誉退休教授伊谷纯一郎博士
(Dr．JunichiroItani)是研究灵长类动物的权威，
他常常到非洲的刚果地区进行研究。有一次，他观
察一个土著的小部落进行狩猎的练习。
这个部落的人以团体的方式猎杀野鹿和斑马。
通过这种方式，每个人很容易就可以得到足够分量
的食物。然而在每次狩猎的过程中，只要猎到一只
动物，整个团队就不再继续找寻猎物，并骄傲地跟
随着夺标的猎人回到村落。
猎物的分配规则如下：夺标者获得最大、最好
的一块，他又会把自己的一部分送给近亲、朋友，
~ 198 ~
[活法
Ⅱ
]
这些亲友又如法pào制，把自己的所得分给身边的人。
每人都有份，所得大小完全依照与夺标者的关系而
定。
伊谷博士问部落的一个年轻人，为何他不继续
狩猎，直到抓住属于自己的鹿。那个年轻人答道：
“为什么要这么做
?我所得的虽然只是一小块，但是
我们大家都得到足够的分量了。
”对于这项丛林法则，
他感到非常满意。
要和谐共存，每个人都应该收起贪婪的心。
猩猩教我们的一课
猩猩是杂食xìng动物，虽以水果和树叶为主食，
但偶尔也会猎杀小动物、吃ròu。它们非常强壮，很
多动物都是它们的猎物。
就像村落的居民那样，猩猩也是一同狩猎的。
而且，只要有一只猩猩猎到巨兽，那次的行动就算
~ 199 ~
[活法
Ⅱ
]
结束。在这之后，所有的猩猩都聚集在猎物旁号叫、
跳跃，看着猎到巨兽的英雄把猎物撕成碎片，分给
大家一同享用。
猩猩是和人类最为类似的、有智慧的灵长类动
物。伊谷博士发现它们在有必要时才会狩猎，并刻
意地维持生生不息的局面。关于这点，伊谷博士非
常惊讶。
以前观察到非洲土著实行“一次一头猎物”的
做法时，伊谷博士认为这是原始的习俗。后来，他
终于了解到其实这些部落所依循的丛林法则要比
“现代”人类更为先进。因为这就是连猩猩都知道
的基本生存原理。
企业正如狩猎。若以自私的做法来追求永无止
境的扩张，最后一定会破坏生生不息的局面，并导
致自我毁灭。
谈“坚持”
夫与稻盛和
~ 200 ~
[活法
Ⅱ
]
问：关于“坚持”这一点，最特别的是什么
?
答：“坚持”是付出“永不退缩”的努力，也就
是说不管遭遇到什么样的苦难或挫折，都要坚持不
懈地向前迈进。经由努力，每天积累一小步，到后
来一定会有所成就。若是看轻微不足道的工作，那
么终究不会成功。因此，即使是很小的事，你都要
愿意付出努力，而且永不退缩。
问：京都半导体公司是否是唯一强调企业精神
价值的公司
?是否还有其他强调“精神”的公司
?可
否为我们举些例子
?
答：
l980年，我有幸和舒兰博格公司
(Schlumberger)的总裁，也就是现已过世的吉恩瑞
鲍得先生(Jean Riboud)会晤。舒兰博格是一家总部
设在法国的国际化大企业，主要从事石油探勘业务。
在
20世纪
80年代约有
7万名员工，分布在
50多个
国家。当时，舒兰博格刚接手快捷半导体公司
(FairchildSemiconductor)这家半导体公司原
本是我们主要的客户。
~ 201 ~
[活法
Ⅱ
]
在这次会晤中，瑞鲍得先生和我发现，舒兰博
格公司和京都半导体其实非常相似一一我们都非常
强调企业哲学，并且深信这种哲学可以带领我们超
越物质主义，使我们的企业蕴涵某种精神特质。
我相信，所有卓越的企业都有这种特质。
~ 202 ~
[活法
Ⅱ
]
后语
亲爱的读者，企业的成功之道就在于制定一套
放诸四海皆准的道德标准，并为大家带来快乐。我
也认为，遵循一种纯粹的哲学，对每个人来说都是
很重要的。
请不要认为这本书是说教或是布道。我希望诸
位读者能好好思考这些我想与你们分享的原则。这
么一来，对你们自己的人生和企业一定会有莫大的
帮助。
~ 203 ~
[活法
Ⅱ
]
全文完
~ 204 ~
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身而出，也就是当没有达到收益的标准时，应该在
什么地方喊停。但是，如果我们稍作尝试便放弃了，
就永远也无法收获好的成果。
我的基本原则就是坚持下去，直到成功为止，
好像一个猎人追捕猎物一般。然而，在偶尔几次遇
到资源都已耗尽的情况后，我还是会决定收山。
’
先不管物质方面的因素如何，在执行新计划或
开创新事业时，没有热情就不能成功。但是，要是
所有的热情都已熄灭，成功看来无望，我还是会放
弃的。
然而，不到最后关头，在耗尽所有的资源之前，
我们还是应该矢志不移，也就是说让热情燃烧
到最后一刻吧。到那时，我们必须作决定了，因为
毕竟不是每件事都能如愿的。在某些极端的例子里，
我们一定会知道最后一刻已经降临，那时必须果断
地做个决定。
在不得不抽身时，你一定要果断。
~ 191 ~
[活法
Ⅱ
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有意义的任务
如果主管人员柔弱或是领导有误，就可以预见
企业一定会走下坡路。然而，即使主管非常有能力、
动机正确，并且相当卖力，有时外在的环境因素也
会阻挠企业发展比方说汇率、石油价格或是国
际经济形势的变动等，这些都不是我们能cāo控的。
尽管你已尽了全力，但如果因为外界因素而使
你的公司蒙受损失，身为主管，还是应该负责。
因此，主管的责任可以说是相当繁重，一刻都
不得空闲、努力又绝不可松懈。因此，你越想就越
觉得做高层主管不容易，这些主管值得承受这么大
的压力与要求吗
?是不是应该给他们一点奖励
?我想，
答案是肯定的。
得益于高层主管的奉献，很多员工才会对今天
和未来抱有希望。因此，他们信赖并尊敬雇主。
~ 192 ~
[活法
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别人的快乐和赞赏是不能用金钱来衡量的。主
管最希望得到的补偿就是看到员工喜悦并得到他们
的赞赏。
追求完美
就工作而言，我是个完美主义者。
假如一件工作完成了
90％，有人就会觉得“够
好了”。办公室里的工作人员也认为错误没有什么了
不起的，消除就没事了。既然认为完成
90％已经算
是大功告成，他们便不会想去追求完美了。
然而，在化学实验中，
99％的成功还是会因为
最后
1％的失误而全盘失败。很多工程师都有这样
的经验，因此决心奋战到最后一刻，追求完美。他
们知道，即使是最小的差错，也可能致命不只
是对自己的计划而言，也关系到别人的xìng命。一座
“几乎”可以抗震的桥梁，在大难过后就成了无法
弥补的损失。这也就是为什么大多数的工程人员都
~ 193 ~
[活法
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抱有努力做到圆满的态度。
在日常生活中，要求自己事事做到完美实在很
难。然而，一旦追求完美变成你的第二天xìng，就变
得轻松愉快多了。太空工程师知道发shè一枚卫星需
要有极大的能量。然而，当卫星上了轨道，无须很
大的能量便可以不停地运转了。
企业领导者一定要追求完美，这就像是一种生
活习惯。
点亮自己的路
在创造的领域里，是没有什么标准可言的，而
是像在没有罗盘的情况下，独自航向黑暗、多风浪
的大海。
在我个人的旅途中，当遭遇极大的苦难时，我
总是拼命地寻找灯塔。但是，我的置身之处是没有
方位的茫茫大海，周围是不可能有灯光的。我必须
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[活法
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为自己建造一座灯塔，点亮自己的路。做先驱者就
意味着没有前人走过的路可依循，唯一的竞争对手
也只是自己。有了这种领悟就可以使自己到达完美
的境地。
“更好的”以及“最好的”是我们比较的标准。
但是，对开创新天地的先驱者来说，没有所谓的“更
好”或是“最好”，你身边没有人可以依靠，你必须
做到完美。
以完美为目标就是无尽地追求内心的理想。
创造的世界没有标准，你一定要在自己的内心
中找到一个指南针以决定方向。
大公无私地领导
西乡隆盛
(Takamori Nanshuu Saigo，1828～
1877)是日本明治维新时期的核心人物。他有一次说：
“最难驾驭的人就是连金钱、名声和生命都可以抛
~ 195 ~
[活法
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弃的人，然而我也只能把国家大事jiāo付给这样的人。
”
除非他相信那个人绝对大公无私，否则不会轻易赐
予他高级的官衔。
要影响别人，真正的力量来源只有一个，那就
是公正。是不期待自己能得到多少利益，
“公正”
而且在作决定时，不受自身好恶和情感的影响。
然而，完全不为金钱、名誉或利益所动几乎是
不可能的。但是，只要你是公平无私的领导者，部
下还是会跟随并尊敬你的。反之，以自我为中心且
贪婪的领导者必定会为众人所憎恶。
身为领导者，一定要清楚地表明你无私的立场。
你应该为团队制定一个有意义的目标，并以身作则。
领导者的决定可以鼓舞部下的士气，也有可能
使他们消沉、受苦。如果你的脾气变化无常、自私
自利，或只为自己的便利作决定，就没有人愿意跟
随你坚持走下去。
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质疑组织形态
关于企业应该以什么样的组织形态来经营，我
没有什么既定的意见。
然而大多数的主管却都有所坚持，他们认为一
定要按照自己学过的组织理论或人事管理的方法来
经营。或者，按照过去的经验来制定一种组织形态。
但是，这些先人为主的观念是无法成就一个真正有
效率的组织的。
我想，所谓的“正确的”组织形态就是你现在
可以有效率地管理公司、维持运营的方式。基于这
点，只要在需要的时候才创立组织，并指派最少的
人力来发挥必要的功能就可以了。我们并不是为了
某一种形态来经营企业，而是为了把企业经营好，
才创立某种组织。
我在创办第一家公司的时候，既没有理论，也
没有经营经验，甚至缺乏基本的生意常识。因此，
我别无选择，一开始时，不得不质疑各种经营的既
~ 197 ~
[活法
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定概念。
经营企业时，常常要问：什么是最重要的？怎
么做才是有理xìng、有价值的？这么做必要吗？
集群智慧
京都大学名誉退休教授伊谷纯一郎博士
(Dr．JunichiroItani)是研究灵长类动物的权威，
他常常到非洲的刚果地区进行研究。有一次，他观
察一个土著的小部落进行狩猎的练习。
这个部落的人以团体的方式猎杀野鹿和斑马。
通过这种方式，每个人很容易就可以得到足够分量
的食物。然而在每次狩猎的过程中，只要猎到一只
动物，整个团队就不再继续找寻猎物，并骄傲地跟
随着夺标的猎人回到村落。
猎物的分配规则如下：夺标者获得最大、最好
的一块，他又会把自己的一部分送给近亲、朋友，
~ 198 ~
[活法
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这些亲友又如法pào制，把自己的所得分给身边的人。
每人都有份，所得大小完全依照与夺标者的关系而
定。
伊谷博士问部落的一个年轻人，为何他不继续
狩猎，直到抓住属于自己的鹿。那个年轻人答道：
“为什么要这么做
?我所得的虽然只是一小块，但是
我们大家都得到足够的分量了。
”对于这项丛林法则，
他感到非常满意。
要和谐共存，每个人都应该收起贪婪的心。
猩猩教我们的一课
猩猩是杂食xìng动物，虽以水果和树叶为主食，
但偶尔也会猎杀小动物、吃ròu。它们非常强壮，很
多动物都是它们的猎物。
就像村落的居民那样，猩猩也是一同狩猎的。
而且，只要有一只猩猩猎到巨兽，那次的行动就算
~ 199 ~
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结束。在这之后，所有的猩猩都聚集在猎物旁号叫、
跳跃，看着猎到巨兽的英雄把猎物撕成碎片，分给
大家一同享用。
猩猩是和人类最为类似的、有智慧的灵长类动
物。伊谷博士发现它们在有必要时才会狩猎，并刻
意地维持生生不息的局面。关于这点，伊谷博士非
常惊讶。
以前观察到非洲土著实行“一次一头猎物”的
做法时，伊谷博士认为这是原始的习俗。后来，他
终于了解到其实这些部落所依循的丛林法则要比
“现代”人类更为先进。因为这就是连猩猩都知道
的基本生存原理。
企业正如狩猎。若以自私的做法来追求永无止
境的扩张，最后一定会破坏生生不息的局面，并导
致自我毁灭。
谈“坚持”
夫与稻盛和
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问：关于“坚持”这一点，最特别的是什么
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答：“坚持”是付出“永不退缩”的努力，也就
是说不管遭遇到什么样的苦难或挫折，都要坚持不
懈地向前迈进。经由努力，每天积累一小步，到后
来一定会有所成就。若是看轻微不足道的工作，那
么终究不会成功。因此，即使是很小的事，你都要
愿意付出努力，而且永不退缩。
问：京都半导体公司是否是唯一强调企业精神
价值的公司
?是否还有其他强调“精神”的公司
?可
否为我们举些例子
?
答：
l980年，我有幸和舒兰博格公司
(Schlumberger)的总裁，也就是现已过世的吉恩瑞
鲍得先生(Jean Riboud)会晤。舒兰博格是一家总部
设在法国的国际化大企业，主要从事石油探勘业务。
在
20世纪
80年代约有
7万名员工，分布在
50多个
国家。当时，舒兰博格刚接手快捷半导体公司
(FairchildSemiconductor)这家半导体公司原
本是我们主要的客户。
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在这次会晤中，瑞鲍得先生和我发现，舒兰博
格公司和京都半导体其实非常相似一一我们都非常
强调企业哲学，并且深信这种哲学可以带领我们超
越物质主义，使我们的企业蕴涵某种精神特质。
我相信，所有卓越的企业都有这种特质。
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后语
亲爱的读者，企业的成功之道就在于制定一套
放诸四海皆准的道德标准，并为大家带来快乐。我
也认为，遵循一种纯粹的哲学，对每个人来说都是
很重要的。
请不要认为这本书是说教或是布道。我希望诸
位读者能好好思考这些我想与你们分享的原则。这
么一来，对你们自己的人生和企业一定会有莫大的
帮助。
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全文完
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