第 17 章
，大家都和当时的我采取一样的越级行为，中层管理者就失去了应有的意义。
收到盖茨的回信后，我去找了直接领导。他再去找公司的高级副总裁，对我的方案进行
确认。几天后，主管技术部门的高级副总裁把Windows NT开发部门的好几位经理召集在一起，
让我去作一个现场解说。这次演示让我真正地体会到，在公司里应该如何去和领导进行沟通
和jiāo流。
在那次会议中讲解我的方案时，我相当紧张。我从来没有面对过如此多的微软高层讲话。
对于方案本身的内容我很有信心，我知道他们一定会予以认可。但这次讲解关系到我在微软
的前途，可以说进退成败在此一举，难免有很大的压力。
为了说服他们，我甚至说了些不合适的话。我说如果采用我的方案，Windows NT开发部
门的中国部、日本部、法国部、德国部等这些非英语版本开发团队都可以裁员了，可以给公
司节约很大的成本。话本身虽没错，但不是我这个普通工程师在这样的场合该说的。要知道
下面坐的都是各部门团队的老板。后来我也特别注意到，说话一定要有分寸，我当时的任务
只要提出技术方案就可以了。
还好这些经理们都没有介意。我作的演示得到大家一致的认可。我对他们说，只要把我
已得出结果的3个模块不断地重复，Windowscāo作系统的2800个模块都可以实现开发模式的
转变。这点也得到一致的赞同。
很快，微软就调派了资金和人手，放手让我去解决多语言版本问题。由我领头，组建了
一个约20人的团队，让这20个人去教会总部Windows开发部门的3000多名软件工程师，让
他们学会新的程序开发模式。
于是，顺理成章地，我就从一个名不见经传的普通工程师一跃成为了微软总部Windows NT
开发部门的高级经理。
从一到三：执行力的境界
我改变的Windows开发模式，是微软此后也许数十年都会一直遵循的。如果我不通过这
种方式，而是循规蹈矩地做一个技术人员，肯定没有机会成功。为什么我说唐骏的成功可以
复制，而且可以加强xìng地复制？就是因为我的方法是大家都可以学习的。
我的技术当时在微软公司是倒数第一的，我并不是因为技术获得了提拔，也不是因为创
意获得了提拔。在我之前有很多人提出了建议和创意，但是只有我一个人去做了这件事情。
这就是企业里非常强调的执行力。正是由于这种执行力，我得到公司的认可，从而有了更大
的平台实现我的抱负。
在微软，我的执行力一直很强。就任微软中国总裁时，总部告诉我在中国要推行什么样
的战略，我通常都会在这个战略之上做出更大的东西来。我把执行力做到了这样的境界：
很多人讲到执行力时，是指让你去做一你就做好一，而我是让我做一我可以做到二做到
三。这是我觉得自己在微软最成功的地方。
创新的多重意义
现在的中国，大家都热衷于谈论创新。因为人们已经意识到，中国的下一步发展需要通
过创新来将"中国制造"变为"中国创造"。只有这样，中国才能成为真正意义上的经济强国。
但是很多中国人都有一个误区，似乎只有技术上的突破才叫创新。其实创新有多种意义，不
但指技术的创新，更包括应用的创新、商业模式的创新、管理模式的创新等。
在当今高度成熟的科技社会中，突破xìng的技术创新已经变得相当罕见。如果我们中国的
企业没有做好长期的技术投入，要想达到真正意义上的技术xìng创新是非常困难的。我们其实
更需要认真地研究市场和需求，争取更多市场应用的创新、商业模式的创新。
微软的成功一开始就是商业模式的成功。盖茨先生没有像我那样把他的MS-DOScāo作系统
整个产品卖给IBM公司，而只是出售这个产品的使用权，这样可以长期从对方那里获得收益。
这就是微软公司在商业模式创新上的成功。
我提出的Windowscāo作系统国际化版本开发新模式，这一创新为微软公司每年节省上亿
美元的成本，更重要的是大大加强了微软公司的市场竞争能力。虽然这次创新与技术有关，
但却不是由技术起的主导地位。因此，
真正的创新必然是基于对市场的了解，对客户反馈的观察，开发出来的产品一定要适应
市场，提出的模式一定要能解决现实的问题。而在这其中，技术只是一种实现手段。
在微软组建第一个团队
组建团队的第一步是招聘。因为这个团队的成员要求对Windowscāo作系统的开发非常熟
悉，所以我招的人多来自公司内部。我的招聘原则非常简单，只要技术好的就是我要的人。
此时，我对微软的面试程序已非常熟悉。在进入微软的第二个月，我就开始参与对新员
工的面试。软件开发部门要招新人时，我都会经常收到参加面试的邮件通知。微软的面试没
有规定什么能问、什么不能问，只要不涉及个人隐私的都可以。无论是专业的技术问题，还
是关于社会、文化、艺术以及日常生活的问题，包罗万象、应有尽有。对题目的难度也没有
限制。微软的标准是面试官觉得合适就合适。
经典面试题之井盖
微软面试题中有一道广为流传的经典题目：井盖为什么是圆的？原创者就是我。有人说：
多无聊的一个问题！的确很无聊。因为那时我在微软总部时面试别人，实在想不出更好的题
目，于是就想出这个问题来考考美国人。
我在江苏一个小城长大，在黄梅季节经常看到有人把井盖打开泄水。于是我就问我父亲
井盖为什么是圆的。我爸的回答是："从美学的角度来说，圆是最简单的美，所以人们就把井
盖设计成圆的。"可是小时候的我觉得方的更美，就又去问隔壁一位专业人士，他是建筑工人。
他说："这个再简单不过，从力学的角度来说，什么最容易搬动？一定是圆的。"
其实这个问题并没有标准答案。很多时候，我的面试并不看重问题的结果，而是在考察
应试者分析、处理问题的能力，以及他是否能享受解决问题过程的乐趣。
如何让总部Windows部门这3000多位工程师都来按照我的开发模式编程序，这是一件理
论上非常简单、cāo作起来却相当麻烦的事情。每一个模块都要按统一的模式进行修改，就像
一台复杂的机器，有一个零部件不匹配，这台机器就开动不了。只要有一个人不按要求做，
这个项目就进行不下去。完成这项任务再次体现了执行力的重要xìng。
为了说服这些工程师，我和我的团队做了很多工作，给他们挨个发放新模式的书面资料，
按照部门分别组织给他们上课、作推广。但即使这样，工程师们临到写程序的时候，还是经
常会忘记照新模式编写。一段时间之后，我的团队中负责测试的成员向我报告，大约有1/3
的模块没有做成功。毕竟传统的开发模式已经做了很久，想要短时间内换一套做法并非易事。
执行力靠的是勤奋。因此，后来我想出了一个小贴板的主意。我把新模式的主要内容总
结成简明扼要的"唐氏开发模式五条"，用纸条备忘的形式贴在每个工程师的电脑旁边。这样
做的效果很明显。
而且我还会发动我的员工去定期检查。我把3000多位工程师分到每个员工（包括我自己）
头上，每人负责约150间办公室，两天走完一遍，看见哪台电脑旁边的纸条掉了就重新贴上
去。
对于那些经常不按要求做的工程师，我们召集他们开会，非常有耐心地对他们说：我们
测试下来就你们这几个模块做得不够好，我们想知道是不是有什么细节我们jiāo代得还不够清
楚明白。这些工程师被感动了，觉得我们做事太认真了，自然会好好配合。在这种勤奋加认
真的团队精神下，我的团队顺利完成了Windows NT 3.51版本整个cāo作系统的开发模式转换
工作。
Windows NT 3.51版本出来后，我给盖茨发了封邮件。我把他的前一封回信附在上面，
我写道："感谢你鼓励我找到了很好的工作方式。经过部门同事的共同开发，我们做出了微软
历史上第一版全球通用的Windows NTcāo作系统。对微软公司来说，这是个里程碑式的版本。
对我来说，这个版本也是意义非凡。我的技术方案能被微软采用，这让我无比的兴奋。感谢
微软给我这样的机会，让我实现了我的价值。"盖茨在回信中说："我听说了你做出的成绩。
你提出了一个很好的想法，特别是这个想法能得到顺利实现，我非常高兴。在任何意义上这
个版本都是一个非常好的里程碑。继续努力。谢谢你为微软作的贡献。"依旧是简短的信，但
让我印象深刻。
令我强烈感受到成功喜悦的，不仅有盖茨的肯定。我在微软总部做Windows NT的部门经
理时，先后主持设计、开发了中文版、日文版和韩文版的Windows NT 3.51、NT 4.0和Windows
2000远东版，这些版本最后的发布都是我签的字。那一刻，我觉得自己好伟大，因为我做的
软件全世界有那么多的人在用！
从程序员到职业经理人的角色转变
进入微软以后，我身上发生了两种蜕变：一是从创业者到打工者，一是从做技术到做管
理。
其实，管理是一个循序渐进的实践过程。没有一个人是生来就注定是要做技术还是要做
管理的。如果一个人拥有技术方面的教育背景，他就不能做管理了吗？或者一个人学了MBA，
就一定要做 理吗？
一个程序员不可能一夜间突然转变去做管理，他没有这样的眼光、经验和可控的知识。
在微软总部的几年中，各种工作经历使得我一直不断在观察、研究管理的方法和模式，然后
不断地实践。因此，
从做技术到做管理，角色的转变首先是一个学习的过程，其次是一个潜移默化、循序渐
进的实践过程。
对微软管理模式的理解
在微软总部的初期管理实践，也使我反思自己当年的软件公司存在的问题。为什么我的
软件公司做不大？不是市场、技术的问题，而是管理模式的问题。
10个人的企业的管理模式，是没法把100个人管理好的。很多软件企业创业时只有10
个人，可以接受那种家庭式的管理。企业老板就像父亲一样，是家中的权威，一切都可以由
他说了算。但当公司发展到100个人的规模时，就已经超出了他的能力范围。这时不是只有
权威就可以了，你还需要有策略、有方向，这就是一个管理模式的问题。
在微软，虽然大家都很相信比尔*盖茨，把他作为一个权威来崇拜，但是他的这种权威
在企业的日常管理中是感受不到的。即使我后来做到了微软中国区总裁，平常我还是根本看
不到他。从这个意义上讲，
微软已经完全超出家族式的管理模式，微软公司真正的权威是它的管理机制，微软的管
理理念是通过一套规范的流程来实现的，它的成功之处就在于此。
火热的微软股票，篮球生涯的开始
初进微软时我的年薪是5.5万美元，加上2000股微软股票的期权。单就现金收入而言，
较之我以前自己做公司，收入大幅减少。但这是一个融入美国主流社会的机会，同时我还能
考察到微软实际运作的经验，因此在前去西雅图之前，我给自己一个期限，去微软工作两年。
没想到，我很快融入微软，在微软找到了真正的工作激情。而且，仅就收入来说，我的所得
也迅速赶上并超过了我自己创业时的盈利。奥妙就在于微软的股票。
微软把公司当成所有员工的公司，这一点值得很多中国公司学习。微软的每一名员工，
甚至包括助理、前台，都有权持有一定数额的公司股票。微软员工在一起时，最重要的讨论
话题就是公司股票今天涨还是没涨。因为涉及每一个人的利益，大家都千方百计想把公司做
好。这不但是非常重要的激励机制，而且大大加强了公司的凝聚力。我在微软西雅图总部供
职的1995~1997年间，正是微软股票最叱咤风云之时，每年翻一到两番，不停地增发。我仅
仅入职时的股票期权，后来的价值就高达140万美元。
微软不但在员工入职时就给予股票期权，而且每一年根据员工的工作表现都有不同数额
的股票奖励。决定员工表现的重要依据，是微软每年两次5分制的员工评比。评比的平均分
是3.5，较好是4.0，非常好是4.5，3.0意味表现一般，2.5就是警告。我在微软10年的平
均分数达到4.0，这在微软公司里是非常不容易的。
在洛杉矶自己做公司时，我还毫无理财概念。有点积蓄就放进银行里，我还清楚地记得
那时的银行年利息一直在4.25%上下徘徊。进入微软后，我发现周围的同事都对公司无比狂
热，坚信微软的未来一定无比美好。受到这样的气氛感染，我也把自己所有的钱都投到微软
的股票上。公司奖励的股票期权一到了套现期，我就又去购买更多的微软股票。这成为我当
时投资的唯一渠道。
争取加薪的时机
薪酬是职业经理人价值的体现，薪酬当然需要争取，但是设计薪酬需要从职业生涯一开
始就制订完整的计划。有两种人不应该去和老板谈薪酬：
一种是职场新人。这时候应该多考虑适合自己的行业和工作松语文学免费小说阅读_www.16sy.com
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确认。几天后，主管技术部门的高级副总裁把Windows NT开发部门的好几位经理召集在一起，
让我去作一个现场解说。这次演示让我真正地体会到，在公司里应该如何去和领导进行沟通
和jiāo流。
在那次会议中讲解我的方案时，我相当紧张。我从来没有面对过如此多的微软高层讲话。
对于方案本身的内容我很有信心，我知道他们一定会予以认可。但这次讲解关系到我在微软
的前途，可以说进退成败在此一举，难免有很大的压力。
为了说服他们，我甚至说了些不合适的话。我说如果采用我的方案，Windows NT开发部
门的中国部、日本部、法国部、德国部等这些非英语版本开发团队都可以裁员了，可以给公
司节约很大的成本。话本身虽没错，但不是我这个普通工程师在这样的场合该说的。要知道
下面坐的都是各部门团队的老板。后来我也特别注意到，说话一定要有分寸，我当时的任务
只要提出技术方案就可以了。
还好这些经理们都没有介意。我作的演示得到大家一致的认可。我对他们说，只要把我
已得出结果的3个模块不断地重复，Windowscāo作系统的2800个模块都可以实现开发模式的
转变。这点也得到一致的赞同。
很快，微软就调派了资金和人手，放手让我去解决多语言版本问题。由我领头，组建了
一个约20人的团队，让这20个人去教会总部Windows开发部门的3000多名软件工程师，让
他们学会新的程序开发模式。
于是，顺理成章地，我就从一个名不见经传的普通工程师一跃成为了微软总部Windows NT
开发部门的高级经理。
从一到三：执行力的境界
我改变的Windows开发模式，是微软此后也许数十年都会一直遵循的。如果我不通过这
种方式，而是循规蹈矩地做一个技术人员，肯定没有机会成功。为什么我说唐骏的成功可以
复制，而且可以加强xìng地复制？就是因为我的方法是大家都可以学习的。
我的技术当时在微软公司是倒数第一的，我并不是因为技术获得了提拔，也不是因为创
意获得了提拔。在我之前有很多人提出了建议和创意，但是只有我一个人去做了这件事情。
这就是企业里非常强调的执行力。正是由于这种执行力，我得到公司的认可，从而有了更大
的平台实现我的抱负。
在微软，我的执行力一直很强。就任微软中国总裁时，总部告诉我在中国要推行什么样
的战略，我通常都会在这个战略之上做出更大的东西来。我把执行力做到了这样的境界：
很多人讲到执行力时，是指让你去做一你就做好一，而我是让我做一我可以做到二做到
三。这是我觉得自己在微软最成功的地方。
创新的多重意义
现在的中国，大家都热衷于谈论创新。因为人们已经意识到，中国的下一步发展需要通
过创新来将"中国制造"变为"中国创造"。只有这样，中国才能成为真正意义上的经济强国。
但是很多中国人都有一个误区，似乎只有技术上的突破才叫创新。其实创新有多种意义，不
但指技术的创新，更包括应用的创新、商业模式的创新、管理模式的创新等。
在当今高度成熟的科技社会中，突破xìng的技术创新已经变得相当罕见。如果我们中国的
企业没有做好长期的技术投入，要想达到真正意义上的技术xìng创新是非常困难的。我们其实
更需要认真地研究市场和需求，争取更多市场应用的创新、商业模式的创新。
微软的成功一开始就是商业模式的成功。盖茨先生没有像我那样把他的MS-DOScāo作系统
整个产品卖给IBM公司，而只是出售这个产品的使用权，这样可以长期从对方那里获得收益。
这就是微软公司在商业模式创新上的成功。
我提出的Windowscāo作系统国际化版本开发新模式，这一创新为微软公司每年节省上亿
美元的成本，更重要的是大大加强了微软公司的市场竞争能力。虽然这次创新与技术有关，
但却不是由技术起的主导地位。因此，
真正的创新必然是基于对市场的了解，对客户反馈的观察，开发出来的产品一定要适应
市场，提出的模式一定要能解决现实的问题。而在这其中，技术只是一种实现手段。
在微软组建第一个团队
组建团队的第一步是招聘。因为这个团队的成员要求对Windowscāo作系统的开发非常熟
悉，所以我招的人多来自公司内部。我的招聘原则非常简单，只要技术好的就是我要的人。
此时，我对微软的面试程序已非常熟悉。在进入微软的第二个月，我就开始参与对新员
工的面试。软件开发部门要招新人时，我都会经常收到参加面试的邮件通知。微软的面试没
有规定什么能问、什么不能问，只要不涉及个人隐私的都可以。无论是专业的技术问题，还
是关于社会、文化、艺术以及日常生活的问题，包罗万象、应有尽有。对题目的难度也没有
限制。微软的标准是面试官觉得合适就合适。
经典面试题之井盖
微软面试题中有一道广为流传的经典题目：井盖为什么是圆的？原创者就是我。有人说：
多无聊的一个问题！的确很无聊。因为那时我在微软总部时面试别人，实在想不出更好的题
目，于是就想出这个问题来考考美国人。
我在江苏一个小城长大，在黄梅季节经常看到有人把井盖打开泄水。于是我就问我父亲
井盖为什么是圆的。我爸的回答是："从美学的角度来说，圆是最简单的美，所以人们就把井
盖设计成圆的。"可是小时候的我觉得方的更美，就又去问隔壁一位专业人士，他是建筑工人。
他说："这个再简单不过，从力学的角度来说，什么最容易搬动？一定是圆的。"
其实这个问题并没有标准答案。很多时候，我的面试并不看重问题的结果，而是在考察
应试者分析、处理问题的能力，以及他是否能享受解决问题过程的乐趣。
如何让总部Windows部门这3000多位工程师都来按照我的开发模式编程序，这是一件理
论上非常简单、cāo作起来却相当麻烦的事情。每一个模块都要按统一的模式进行修改，就像
一台复杂的机器，有一个零部件不匹配，这台机器就开动不了。只要有一个人不按要求做，
这个项目就进行不下去。完成这项任务再次体现了执行力的重要xìng。
为了说服这些工程师，我和我的团队做了很多工作，给他们挨个发放新模式的书面资料，
按照部门分别组织给他们上课、作推广。但即使这样，工程师们临到写程序的时候，还是经
常会忘记照新模式编写。一段时间之后，我的团队中负责测试的成员向我报告，大约有1/3
的模块没有做成功。毕竟传统的开发模式已经做了很久，想要短时间内换一套做法并非易事。
执行力靠的是勤奋。因此，后来我想出了一个小贴板的主意。我把新模式的主要内容总
结成简明扼要的"唐氏开发模式五条"，用纸条备忘的形式贴在每个工程师的电脑旁边。这样
做的效果很明显。
而且我还会发动我的员工去定期检查。我把3000多位工程师分到每个员工（包括我自己）
头上，每人负责约150间办公室，两天走完一遍，看见哪台电脑旁边的纸条掉了就重新贴上
去。
对于那些经常不按要求做的工程师，我们召集他们开会，非常有耐心地对他们说：我们
测试下来就你们这几个模块做得不够好，我们想知道是不是有什么细节我们jiāo代得还不够清
楚明白。这些工程师被感动了，觉得我们做事太认真了，自然会好好配合。在这种勤奋加认
真的团队精神下，我的团队顺利完成了Windows NT 3.51版本整个cāo作系统的开发模式转换
工作。
Windows NT 3.51版本出来后，我给盖茨发了封邮件。我把他的前一封回信附在上面，
我写道："感谢你鼓励我找到了很好的工作方式。经过部门同事的共同开发，我们做出了微软
历史上第一版全球通用的Windows NTcāo作系统。对微软公司来说，这是个里程碑式的版本。
对我来说，这个版本也是意义非凡。我的技术方案能被微软采用，这让我无比的兴奋。感谢
微软给我这样的机会，让我实现了我的价值。"盖茨在回信中说："我听说了你做出的成绩。
你提出了一个很好的想法，特别是这个想法能得到顺利实现，我非常高兴。在任何意义上这
个版本都是一个非常好的里程碑。继续努力。谢谢你为微软作的贡献。"依旧是简短的信，但
让我印象深刻。
令我强烈感受到成功喜悦的，不仅有盖茨的肯定。我在微软总部做Windows NT的部门经
理时，先后主持设计、开发了中文版、日文版和韩文版的Windows NT 3.51、NT 4.0和Windows
2000远东版，这些版本最后的发布都是我签的字。那一刻，我觉得自己好伟大，因为我做的
软件全世界有那么多的人在用！
从程序员到职业经理人的角色转变
进入微软以后，我身上发生了两种蜕变：一是从创业者到打工者，一是从做技术到做管
理。
其实，管理是一个循序渐进的实践过程。没有一个人是生来就注定是要做技术还是要做
管理的。如果一个人拥有技术方面的教育背景，他就不能做管理了吗？或者一个人学了MBA，
就一定要做 理吗？
一个程序员不可能一夜间突然转变去做管理，他没有这样的眼光、经验和可控的知识。
在微软总部的几年中，各种工作经历使得我一直不断在观察、研究管理的方法和模式，然后
不断地实践。因此，
从做技术到做管理，角色的转变首先是一个学习的过程，其次是一个潜移默化、循序渐
进的实践过程。
对微软管理模式的理解
在微软总部的初期管理实践，也使我反思自己当年的软件公司存在的问题。为什么我的
软件公司做不大？不是市场、技术的问题，而是管理模式的问题。
10个人的企业的管理模式，是没法把100个人管理好的。很多软件企业创业时只有10
个人，可以接受那种家庭式的管理。企业老板就像父亲一样，是家中的权威，一切都可以由
他说了算。但当公司发展到100个人的规模时，就已经超出了他的能力范围。这时不是只有
权威就可以了，你还需要有策略、有方向，这就是一个管理模式的问题。
在微软，虽然大家都很相信比尔*盖茨，把他作为一个权威来崇拜，但是他的这种权威
在企业的日常管理中是感受不到的。即使我后来做到了微软中国区总裁，平常我还是根本看
不到他。从这个意义上讲，
微软已经完全超出家族式的管理模式，微软公司真正的权威是它的管理机制，微软的管
理理念是通过一套规范的流程来实现的，它的成功之处就在于此。
火热的微软股票，篮球生涯的开始
初进微软时我的年薪是5.5万美元，加上2000股微软股票的期权。单就现金收入而言，
较之我以前自己做公司，收入大幅减少。但这是一个融入美国主流社会的机会，同时我还能
考察到微软实际运作的经验，因此在前去西雅图之前，我给自己一个期限，去微软工作两年。
没想到，我很快融入微软，在微软找到了真正的工作激情。而且，仅就收入来说，我的所得
也迅速赶上并超过了我自己创业时的盈利。奥妙就在于微软的股票。
微软把公司当成所有员工的公司，这一点值得很多中国公司学习。微软的每一名员工，
甚至包括助理、前台，都有权持有一定数额的公司股票。微软员工在一起时，最重要的讨论
话题就是公司股票今天涨还是没涨。因为涉及每一个人的利益，大家都千方百计想把公司做
好。这不但是非常重要的激励机制，而且大大加强了公司的凝聚力。我在微软西雅图总部供
职的1995~1997年间，正是微软股票最叱咤风云之时，每年翻一到两番，不停地增发。我仅
仅入职时的股票期权，后来的价值就高达140万美元。
微软不但在员工入职时就给予股票期权，而且每一年根据员工的工作表现都有不同数额
的股票奖励。决定员工表现的重要依据，是微软每年两次5分制的员工评比。评比的平均分
是3.5，较好是4.0，非常好是4.5，3.0意味表现一般，2.5就是警告。我在微软10年的平
均分数达到4.0，这在微软公司里是非常不容易的。
在洛杉矶自己做公司时，我还毫无理财概念。有点积蓄就放进银行里，我还清楚地记得
那时的银行年利息一直在4.25%上下徘徊。进入微软后，我发现周围的同事都对公司无比狂
热，坚信微软的未来一定无比美好。受到这样的气氛感染，我也把自己所有的钱都投到微软
的股票上。公司奖励的股票期权一到了套现期，我就又去购买更多的微软股票。这成为我当
时投资的唯一渠道。
争取加薪的时机
薪酬是职业经理人价值的体现，薪酬当然需要争取，但是设计薪酬需要从职业生涯一开
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