第 10 章
它还和买主签下了五年购买合约，到了2001年，IBM的厂房设备只占总资产的18％。
此外，IBM还积极降低股本，最近三年，它每年花60亿美元从市场上买回自家股份，流通在外股数从23亿降到17亿。
股数减少，利润增加，资金生产力大增，股价自然扶摇直上，因而创造了近年来最成功的企业转型，而且不是靠成长转型成功的。
在1993年时，很少有人认为IBM这头大象会翻身，但是经过七年的努力，格斯特纳做到了！
2.发挥领导的特质
如果我们不能勇于接受挑战，并培养全世界最优秀的人才，我们绝对没有机会成功，除非拥有最好的人才，否则无法成为全世界最顶尖的公司。
1935年11月19日，杰克威尔许出生于麻州毕波第市，自麻州大学化工系毕业后，威尔许接着到伊利诺大学完成硕士课程，并于1960年取得该校化工博士学位。毕业后，威尔许进入奇异公司设于麻州匹兹菲市的塑胶事业部工作，后来他将此部门转变为当时奇异的明星事业。
1971年底，威尔许接任奇异化学与冶金事业的总经理；1973年，他成为零件及原料集团的副总裁兼执行长；1977年，威尔许被提升为资深副总裁兼消费xìng产品与服务事业的区域执行行长，以及奇异信用公司的副董事长。1979年威尔许再上一层楼，成为奇异集团三位董事长中的一员。
1981年，威尔许正式接掌奇异，他以激烈的方式重塑这家众人眼中成功的企业，他所提出的组织改造与缩编的改革手法，是现代企业改造的先驱，奇异在他的卓越领导之下，成为美国最成功的企业。
在他担任奇异董事长的二十年间，平均每年帮投资人赚回21.5％的报酬，让奇异的市值增加四千亿美元，成为全球最有价值的企业，而他个人也成为最受美国人尊敬的企业最高董事长。
奇异公司自1878年创立，早期以生产电器用品为主，自从杰克威尔许于1981年接任奇异总裁之后，立刻大刀阔斧地进行企业改造行动，包括裁减二百多个事业部以及超过十万员工。
他不断地与企业内部、外部进行沟通，并运用智慧推行变革计划，终于成功的收服人心，让员工逐渐摆脱惰xìng以及旧有的官僚作风。
“现今的经济充满了变数，但奇异公司总会将变动视作是一种机会，这样的环境正给予我们一个大好的机会来证明我们的能力，当别家公司在发出获利预警的同时，我们却宣布提高盈余预估。”这是威尔许在一次公司的会议中提出的观点。
在全球一百大上市企业的总市值排名上，奇异公司（GE）以高达5269亿美元的总市值重登冠军宝座，而且比第二名英特尔公司的4534亿美元高出许多，显示奇异公司这家百年老店，非但宝刀未老，相较于那些新兴的高科技公司，还显得更有战斗力。
对于企业主管和董事长来说，杰克威尔许是企业界的“偶像”，“打破藩篱”、“合力促进”……等威尔许语汇，这些企业精英们朗朗上口，如数家珍。
基本上，威尔许的领导统御有几项重点，可作为企业永久经营的管理之道：
一、强调全球化的工作环境，广纳民族多元化的全球人才。
二、赏罚分明，对表现优异者分发股权与红利，表现不好的员工则会遭到解雇。
三、用心对待员工，重视员工的尊严，倾听员工的声音，让员工心甘情愿为公司付出。
威尔许说：“如果我们不能勇于接受挑战，并培养全世界最优秀的人才，我们绝对没有机会成功，除非拥有最好的人才，否则光靠我们的科技、我们伟大的事业、我们的能力与我们拥有的资源，还是无法成为全世界最顶尖的公司。”
所以，他让员工发表意见，不但能使他们建立自信，并且能使员工更喜爱自己的公司，愿意为公司付出。精明的领导人、高瞻远瞩的眼光，加上人xìng化的管理制度，难怪奇异这家百年老店，能够一直成为华尔街的长青树，历久不衰。
我们都知道领导者须具备远景和活力，但是经过一番彻底详细检视这些有影响力的领导xìng质后，我们发现伟大的领导者具有下列四项特质：
第一个特质：他们是卓越的领导者。
选择xìng的故意显露出本身的小弱点，并非是致命的缺失，如此的做法是要让员工知道他们的主管是平易近人、和员工间是没有距离的，然后在主管与员工间搭起友谊的桥梁，这种关系是建立在信任和支持度上。
第二个特质：他们是员工士气的鼓舞者。
这类型的领导者充分依赖自我的直觉，依此感觉作为评估行动计划的正确时间和方向，他们是情境感应器，在没有征兆前，能够判断什么事将会发生，既是情境领导的高手，也是知xìng的领导者。
第三个特质：他们具有坚定的同理心。
坚定的同理心是指给员工他们所需要的，而不是他们的yù望，这类型是属于需求满足型的领导者。领导者必须以热情和真实感对待员工，在员工的工作上表示强烈的关怀，而且对待员工是以坦率和直接了当的态度。
第四个特质：运用本身的独特xìng、差异xìng。
这是一流的领导者所展现的能力，他们利用本身的独特xìng，创造一种社会距离，并且展现自己的与众不同和独立xìng的一面，目的就是要引起员工表现得更好。这是属于驾驭型的主管，通常在这种要求下，员工能得到最大的成长。
以上的四种领导者的特质，对一位领导者而言都是必备的，但这些特质的使用，并非是呆板和机械式的，必须是混合融会后，配合特定情况的需求展现伟大的领导风格。最重要的是，这些特质的表现必须是自然真实的本xìng流露。
要成为一位真正的领导者，就是要在学会这些领导特质后，更努力做自己。
3.要学会充分授权
面对不确定的未来，领导者不可能只靠具体客观的数字，也要靠梦想与意愿。当环境变动愈快，未来愈不确定时，意愿愈重要，领导也愈显重要。
权力就像一条河流，不向下流动就会变成一潭死水。
任何一个企业都有一定的组织架构，不同级别有不同的领导层。但不论如何，在每个领导层中都要职务、职责、权力三者统一，使具有一定能力的人担任相应的职务。同时，对这一个职务还要有相应的责任，并赋予相应的权力。
企业的领导者，能否集思广益，激发每一位下属的积极xìng，关键就在于能否放手让他们去做，能否充分授权，让下属们有权、有职、有责。
如果让下属们能感到你放手让他们去做，让他们在权力范围内独立自主地解决问题，就会激发他们对公司的责任感。
日本最大电器企业松下公司的创建者松下幸之助认为，个人的才干与能量都是有限的，只有让每个人各司其职，充分施展才能，公司的管理才能健全运转。因此，从创业之初，他就对所属部门进行授权，把公司的管理按适当的规划，分为一个个相对独立的事业部。
松下幸之助说：“公司繁荣时期，主持者应默默坐着，不要干预下面的工作。当遇到困难时，主持者便应亲自指挥一切!”
正因为如此，松下公司的上上下下都能明确自己的职责并努力工作。
要使一个人的才能得到充分发挥，还必须具有一定的条件，如手中有一定的权力、一定的资金……等。因此，对于有才干的下属，要想充分发挥他们的才能，就必须充分授权。
美国的IBM公司就认为，责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟，领导人要使部下对工作负责，就得给他应有的权力，这不仅是对他的信任和尊重，更是让他开展工作的主要条件。
如果领导人做不到这一点，不给部属任何处事的权力和自由，对他所办的事情总爱绑手绑脚，你的部下得不到信任之余，就会变得唯唯诺诺，缺乏工作的主动xìng和创造xìng。
因此，在IBM公司，各级领导人都要明确地有责有权，上级对下级范围内的工作和权力从不妄加干涉。
当然，如果上级看到下级在工作中已经犯了明显的错误，特别是这些错误可能给公司造成重大损失时，自然不能坐视不理，而要及时地加以指出，帮助他走上正轨，避免蒙受更大的损失，这一点跟充分信任与授权并不矛盾。
权力也像一根带刺的棒，你抓得越紧，它越刺手。
有一家杂志社的老板，雇请了一个刚出校门的女大学生当助理编辑。这个女学生颇有创意才华，一上班，就对杂志的版面设计，进行了各种创新尝试。
岂料，老板见后大皱眉头，认为太过花俏，并对她说，他这里不需要创意这些玩艺儿，只要依照一般的杂志风格设计版面就行。女大学生听后，从此也就不再做出任何创新的改进，只做个盲目服从命令和要求的下属。而该杂志社也在不久之后，因为缺乏新意而被淘汰。
再如，美国有一个名叫汉斯的企业家凭借着不断努力，把先前自己一家小小的店铺发展成了几家大型的百货商店。但公司的规模扩大后，汉斯依然采用管理小店铺的老办法进行管理，事情无分巨细，都要过问，哪个管理者做什么、该怎么做，哪个员工做什么、该怎么做，他都规定得非常细致并且严格。
结果，有一次，汉斯因业务外出，还不到一周，反映公司大小问题的信件、电话和电报就源源不断而来，而且尽是些无关企业大局的小事，听候他的处理，迫使他不得不赶紧打道回府。
真正的企业家举重若轻，抓大权而放小权，汉斯是个不懂得如何运用权力的人，所以尽管他累得四脚朝天，也管理不好他的百货公司。
以现代企业公司的管理实务为例，公司的董事长应该是领导者，而公司的总经理则应该是管理者。董事长的工作是勾勒公司远景，拟定公司的新策略，而总经理则应该是有效的策略执行者。
我们也可以说，公司的事业发展中，从无到有的责任属于董事长，而把既有的饼做大，从有到更有则属于总经理的工作。这两种工作的差异，其实是本质上的不同，而非程度上的差异。因此，一个好的总经理未必能够胜任董事长，反之亦然。当然，领导与管理固然可以在理论的讨论中予以区分，但在现实的世界中，这两者的内涵与工作常常是jiāo错互动的。
领导者必须具有前瞻的想法，必须主动地创造企业的未来，也必须勇于破坏秩序、挑战现状。
由于未来是不确定的，企业领导者需要靠个人的直觉去洞察来决定企业的方向。企业虽然可以产生许许多多管理相关的资讯或表单，但这些资讯都建立在已经发生的事实上，因此，领导者在参考管理资讯时，绝对不能受这些资讯制约。
面对不确定的未来，领导者要说服部属跟随他，不可能只靠具体客观的数字，也要靠梦想与意愿。当环境变动愈快，未来愈不确定时，意愿愈重要，领导也愈显重要。
4.艾柯卡的“胜经”
艾柯卡在用人方面别具一格，运用了美国职业棒球队选取球员的方法，思索出在激烈竞争中征才及留才的方法。
克莱斯勒公司因经营不善陷入绝境，艾柯卡受命于危难之际，他收拾这个烂摊子，第一步工作就是思考如何突破困境，经过详细调查，很快地就发现了公司存在的五个致命弱点。
一、纪律松弛。
他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事。一是他发现前总裁柯费罗的办公室竟成为人来人往的通道，职员们穿堂而过，连招呼都懒得打，没有一点规矩。还有，他看到前任总裁的女秘书在工作时间随便打电话办私事，这在福特公司是要丢饭碗的，而这里却毫无顾忌。再往下看，基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。
二、管理混乱。
公司没有名副其实的管理体制，也没有行之有效的规章制度，设计部门与制造部门彼此没有联系，上级部门与下级部门严重缺乏沟通。
三、人浮于事。
公司副总经理竟多达35个，艾柯卡形容他们“各自占地为王”，办起事来互相牵制、踢皮球。
四、库存积压。
公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，公司不得不每个月举行一次减价销售，结果又造成了经销商对减价的依赖和期待，想买车的顾客也推迟了买车时间，目的是等待降价。
五、资金短缺。
1978年克莱斯勒亏损2亿多美元，而1979年，更是亏损高达11亿美元，并积欠各种债务达48亿美元。
为了让克莱斯勒得以顺利起死回生，在精兵简政方面，艾柯卡毫不手软地砍了“三板斧”。
第一斧，先“砍”掉公司的高层领导，将那些身居高位而毫无建树的平庸之辈全部撤换。公司35个副总经理先后辞退了33个，高层部门的28名经理也撤销了24个。
第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在50多个生产工厂中，关闭、变卖了16个，合并转产四个，从而产量、车型和销售相应减少，企业规模“消瘦”了三分之一。
第三斧，削减雇员。他先后解雇了9万多人，裁员率超过50％，经纪人由5800人减少到37OO多人。
艾柯卡在用人方面也是别具一格，运用了美国职业棒球队选取球员的方法。
为了从全世界找到并且培养出最佳的球员，美国职棒建立了一套寻找、培养和留住优秀球员的做法，艾柯卡认为，企业界也可以从中学习，思索出在激烈竞争中征松语文学免费小说阅读_www.16sy.com
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在1993年时，很少有人认为IBM这头大象会翻身，但是经过七年的努力，格斯特纳做到了！
2.发挥领导的特质
如果我们不能勇于接受挑战，并培养全世界最优秀的人才，我们绝对没有机会成功，除非拥有最好的人才，否则无法成为全世界最顶尖的公司。
1935年11月19日，杰克威尔许出生于麻州毕波第市，自麻州大学化工系毕业后，威尔许接着到伊利诺大学完成硕士课程，并于1960年取得该校化工博士学位。毕业后，威尔许进入奇异公司设于麻州匹兹菲市的塑胶事业部工作，后来他将此部门转变为当时奇异的明星事业。
1971年底，威尔许接任奇异化学与冶金事业的总经理；1973年，他成为零件及原料集团的副总裁兼执行长；1977年，威尔许被提升为资深副总裁兼消费xìng产品与服务事业的区域执行行长，以及奇异信用公司的副董事长。1979年威尔许再上一层楼，成为奇异集团三位董事长中的一员。
1981年，威尔许正式接掌奇异，他以激烈的方式重塑这家众人眼中成功的企业，他所提出的组织改造与缩编的改革手法，是现代企业改造的先驱，奇异在他的卓越领导之下，成为美国最成功的企业。
在他担任奇异董事长的二十年间，平均每年帮投资人赚回21.5％的报酬，让奇异的市值增加四千亿美元，成为全球最有价值的企业，而他个人也成为最受美国人尊敬的企业最高董事长。
奇异公司自1878年创立，早期以生产电器用品为主，自从杰克威尔许于1981年接任奇异总裁之后，立刻大刀阔斧地进行企业改造行动，包括裁减二百多个事业部以及超过十万员工。
他不断地与企业内部、外部进行沟通，并运用智慧推行变革计划，终于成功的收服人心，让员工逐渐摆脱惰xìng以及旧有的官僚作风。
“现今的经济充满了变数，但奇异公司总会将变动视作是一种机会，这样的环境正给予我们一个大好的机会来证明我们的能力，当别家公司在发出获利预警的同时，我们却宣布提高盈余预估。”这是威尔许在一次公司的会议中提出的观点。
在全球一百大上市企业的总市值排名上，奇异公司（GE）以高达5269亿美元的总市值重登冠军宝座，而且比第二名英特尔公司的4534亿美元高出许多，显示奇异公司这家百年老店，非但宝刀未老，相较于那些新兴的高科技公司，还显得更有战斗力。
对于企业主管和董事长来说，杰克威尔许是企业界的“偶像”，“打破藩篱”、“合力促进”……等威尔许语汇，这些企业精英们朗朗上口，如数家珍。
基本上，威尔许的领导统御有几项重点，可作为企业永久经营的管理之道：
一、强调全球化的工作环境，广纳民族多元化的全球人才。
二、赏罚分明，对表现优异者分发股权与红利，表现不好的员工则会遭到解雇。
三、用心对待员工，重视员工的尊严，倾听员工的声音，让员工心甘情愿为公司付出。
威尔许说：“如果我们不能勇于接受挑战，并培养全世界最优秀的人才，我们绝对没有机会成功，除非拥有最好的人才，否则光靠我们的科技、我们伟大的事业、我们的能力与我们拥有的资源，还是无法成为全世界最顶尖的公司。”
所以，他让员工发表意见，不但能使他们建立自信，并且能使员工更喜爱自己的公司，愿意为公司付出。精明的领导人、高瞻远瞩的眼光，加上人xìng化的管理制度，难怪奇异这家百年老店，能够一直成为华尔街的长青树，历久不衰。
我们都知道领导者须具备远景和活力，但是经过一番彻底详细检视这些有影响力的领导xìng质后，我们发现伟大的领导者具有下列四项特质：
第一个特质：他们是卓越的领导者。
选择xìng的故意显露出本身的小弱点，并非是致命的缺失，如此的做法是要让员工知道他们的主管是平易近人、和员工间是没有距离的，然后在主管与员工间搭起友谊的桥梁，这种关系是建立在信任和支持度上。
第二个特质：他们是员工士气的鼓舞者。
这类型的领导者充分依赖自我的直觉，依此感觉作为评估行动计划的正确时间和方向，他们是情境感应器，在没有征兆前，能够判断什么事将会发生，既是情境领导的高手，也是知xìng的领导者。
第三个特质：他们具有坚定的同理心。
坚定的同理心是指给员工他们所需要的，而不是他们的yù望，这类型是属于需求满足型的领导者。领导者必须以热情和真实感对待员工，在员工的工作上表示强烈的关怀，而且对待员工是以坦率和直接了当的态度。
第四个特质：运用本身的独特xìng、差异xìng。
这是一流的领导者所展现的能力，他们利用本身的独特xìng，创造一种社会距离，并且展现自己的与众不同和独立xìng的一面，目的就是要引起员工表现得更好。这是属于驾驭型的主管，通常在这种要求下，员工能得到最大的成长。
以上的四种领导者的特质，对一位领导者而言都是必备的，但这些特质的使用，并非是呆板和机械式的，必须是混合融会后，配合特定情况的需求展现伟大的领导风格。最重要的是，这些特质的表现必须是自然真实的本xìng流露。
要成为一位真正的领导者，就是要在学会这些领导特质后，更努力做自己。
3.要学会充分授权
面对不确定的未来，领导者不可能只靠具体客观的数字，也要靠梦想与意愿。当环境变动愈快，未来愈不确定时，意愿愈重要，领导也愈显重要。
权力就像一条河流，不向下流动就会变成一潭死水。
任何一个企业都有一定的组织架构，不同级别有不同的领导层。但不论如何，在每个领导层中都要职务、职责、权力三者统一，使具有一定能力的人担任相应的职务。同时，对这一个职务还要有相应的责任，并赋予相应的权力。
企业的领导者，能否集思广益，激发每一位下属的积极xìng，关键就在于能否放手让他们去做，能否充分授权，让下属们有权、有职、有责。
如果让下属们能感到你放手让他们去做，让他们在权力范围内独立自主地解决问题，就会激发他们对公司的责任感。
日本最大电器企业松下公司的创建者松下幸之助认为，个人的才干与能量都是有限的，只有让每个人各司其职，充分施展才能，公司的管理才能健全运转。因此，从创业之初，他就对所属部门进行授权，把公司的管理按适当的规划，分为一个个相对独立的事业部。
松下幸之助说：“公司繁荣时期，主持者应默默坐着，不要干预下面的工作。当遇到困难时，主持者便应亲自指挥一切!”
正因为如此，松下公司的上上下下都能明确自己的职责并努力工作。
要使一个人的才能得到充分发挥，还必须具有一定的条件，如手中有一定的权力、一定的资金……等。因此，对于有才干的下属，要想充分发挥他们的才能，就必须充分授权。
美国的IBM公司就认为，责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟，领导人要使部下对工作负责，就得给他应有的权力，这不仅是对他的信任和尊重，更是让他开展工作的主要条件。
如果领导人做不到这一点，不给部属任何处事的权力和自由，对他所办的事情总爱绑手绑脚，你的部下得不到信任之余，就会变得唯唯诺诺，缺乏工作的主动xìng和创造xìng。
因此，在IBM公司，各级领导人都要明确地有责有权，上级对下级范围内的工作和权力从不妄加干涉。
当然，如果上级看到下级在工作中已经犯了明显的错误，特别是这些错误可能给公司造成重大损失时，自然不能坐视不理，而要及时地加以指出，帮助他走上正轨，避免蒙受更大的损失，这一点跟充分信任与授权并不矛盾。
权力也像一根带刺的棒，你抓得越紧，它越刺手。
有一家杂志社的老板，雇请了一个刚出校门的女大学生当助理编辑。这个女学生颇有创意才华，一上班，就对杂志的版面设计，进行了各种创新尝试。
岂料，老板见后大皱眉头，认为太过花俏，并对她说，他这里不需要创意这些玩艺儿，只要依照一般的杂志风格设计版面就行。女大学生听后，从此也就不再做出任何创新的改进，只做个盲目服从命令和要求的下属。而该杂志社也在不久之后，因为缺乏新意而被淘汰。
再如，美国有一个名叫汉斯的企业家凭借着不断努力，把先前自己一家小小的店铺发展成了几家大型的百货商店。但公司的规模扩大后，汉斯依然采用管理小店铺的老办法进行管理，事情无分巨细，都要过问，哪个管理者做什么、该怎么做，哪个员工做什么、该怎么做，他都规定得非常细致并且严格。
结果，有一次，汉斯因业务外出，还不到一周，反映公司大小问题的信件、电话和电报就源源不断而来，而且尽是些无关企业大局的小事，听候他的处理，迫使他不得不赶紧打道回府。
真正的企业家举重若轻，抓大权而放小权，汉斯是个不懂得如何运用权力的人，所以尽管他累得四脚朝天，也管理不好他的百货公司。
以现代企业公司的管理实务为例，公司的董事长应该是领导者，而公司的总经理则应该是管理者。董事长的工作是勾勒公司远景，拟定公司的新策略，而总经理则应该是有效的策略执行者。
我们也可以说，公司的事业发展中，从无到有的责任属于董事长，而把既有的饼做大，从有到更有则属于总经理的工作。这两种工作的差异，其实是本质上的不同，而非程度上的差异。因此，一个好的总经理未必能够胜任董事长，反之亦然。当然，领导与管理固然可以在理论的讨论中予以区分，但在现实的世界中，这两者的内涵与工作常常是jiāo错互动的。
领导者必须具有前瞻的想法，必须主动地创造企业的未来，也必须勇于破坏秩序、挑战现状。
由于未来是不确定的，企业领导者需要靠个人的直觉去洞察来决定企业的方向。企业虽然可以产生许许多多管理相关的资讯或表单，但这些资讯都建立在已经发生的事实上，因此，领导者在参考管理资讯时，绝对不能受这些资讯制约。
面对不确定的未来，领导者要说服部属跟随他，不可能只靠具体客观的数字，也要靠梦想与意愿。当环境变动愈快，未来愈不确定时，意愿愈重要，领导也愈显重要。
4.艾柯卡的“胜经”
艾柯卡在用人方面别具一格，运用了美国职业棒球队选取球员的方法，思索出在激烈竞争中征才及留才的方法。
克莱斯勒公司因经营不善陷入绝境，艾柯卡受命于危难之际，他收拾这个烂摊子，第一步工作就是思考如何突破困境，经过详细调查，很快地就发现了公司存在的五个致命弱点。
一、纪律松弛。
他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事。一是他发现前总裁柯费罗的办公室竟成为人来人往的通道，职员们穿堂而过，连招呼都懒得打，没有一点规矩。还有，他看到前任总裁的女秘书在工作时间随便打电话办私事，这在福特公司是要丢饭碗的，而这里却毫无顾忌。再往下看，基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。
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四、库存积压。
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五、资金短缺。
1978年克莱斯勒亏损2亿多美元，而1979年，更是亏损高达11亿美元，并积欠各种债务达48亿美元。
为了让克莱斯勒得以顺利起死回生，在精兵简政方面，艾柯卡毫不手软地砍了“三板斧”。
第一斧，先“砍”掉公司的高层领导，将那些身居高位而毫无建树的平庸之辈全部撤换。公司35个副总经理先后辞退了33个，高层部门的28名经理也撤销了24个。
第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在50多个生产工厂中，关闭、变卖了16个，合并转产四个，从而产量、车型和销售相应减少，企业规模“消瘦”了三分之一。
第三斧，削减雇员。他先后解雇了9万多人，裁员率超过50％，经纪人由5800人减少到37OO多人。
艾柯卡在用人方面也是别具一格，运用了美国职业棒球队选取球员的方法。
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