第 13 章

  场“效率的战争”，只要大力拉高品质、降低成本，鸿海就永远会有无限的空间。

  对于未来，他的看法是，将来经济会是都会型经济，一个小时车程可以来回、人口超过一千万，郭台铭认为这就可以形成一个经济圈。

  大前研一提出“经济无国论”的时代已经来临，北京和天津、深圳和珠江三角洲、上海和长江三角洲，以及辽宁渤海湾，这几个大的经济区，中国内部的竞争比台湾还要激烈。郭台铭觉得这是朱基最高明厉害的地方，他让内部竞争，加速经济发展。郭台铭在大陆投资设厂的地方没有不发达的，因为他会看那个地方的官员值不值得投资。

  至于研发方面，郭台铭强调，研发不仅要纪律，而且比所有部门都更应该重视纪律。研发的每个步骤、研究的每个报告分析、研究过程找到的缺失、实验的辨证都该有纪律。

  在微利时代，企业赚的往往是效率的钱。过去由于资讯不发达，大家赚很多保护的钱，赚很多知识的钱，像专利，还赚很多关系的钱，比如垄断、独占。此外，像过去日本大商社的时代，日本贸易商就是赚情报的钱。现在资讯传递非常快，这种靠讯息赚钱、靠保护赚钱、靠特权赚钱的任何行业、公司慢慢都会遭到淘汰，面临生存竞争。

  在竞争过程中，谁能够胜出就看谁有执行力；执行力想要超越别人，就要靠你是否有必赢的决心，面对困难的时候，找出各种解决方法。在郭台铭眼里，执行力是一种纪律，一种决心。

  第二节 让“海豚”欢快地跳跃

  1.激励员工十六法

  行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴望成功，朝着期望目标不断努力，不过管理者应该清楚，激励员工哪方面的行为，是降低成本、加快工程进度，还是提高顾客的满意度。目标确定后，用如下方法激励员工：

  为员工提供一份挑战xìng工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战xìng。管理者要指导员工在工作中成长，为他们提供学习新技能的机会。

  确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。凡投身于领导技术的公司工作，一般都令人士气高昂。拥有本行业最先进的工具，员工会引以为豪，如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。

  在项目、任务实施的过程中，管理者应当为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。

  做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，管理者必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚jiāo流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明确经营策略。如果这种坦诚jiāo流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。

  建立便于各方面jiāo流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所yù言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、举办答疑会等。

  当员工出色完成工作时，管理者当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。

  如果不能亲自表示祝贺，管理者应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见管理者的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。

  管理者还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。

  开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。

  管理者要经常与员工保持联系。学者格拉曼认为：“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。这样，便突出了咱们关系的重要xìng，表明我很关心你的工作。”

  了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极xìng。如在公司内安排小孩入托、采用弹xìng作息制度等。

  以工作业绩为标准提拔员工。若凭资历提拔不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。

  制定一整套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到的事，公司到底提供了多少机会实现这些目标？员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。

  强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己，但公司尽力保证长期聘用。

  公司洋溢着社区般的气氛。就说明公司已尽心竭力建立起一种人人为之效力的组织结构。背后捅刀子，办公室的政治纷争，士气低落，会使最有成功yù的人也变得死气沉沉。

  员工的薪水必须具有竞争xìng。即要依据员工的价值来定报酬，当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了，公司也可获益良多。

  所谓激励员工说白了就是尊重员工，员工最需要的就是这些。

  2.合理正确地奖励员工

  经营管理人员应该是主动工作和认真负责的，而不是像机器那样只是听人使唤。越是高级、高层次的管理人员，越应该有认真负责的工作态度和高尚的管理道德。那些旨在满足达到低水平目标的经理和管理人员，那些屡犯错误、消极疲沓的管理人员必须撤换职务，他必须离职，或者免职。

  当然，这种惩处并不是意味着不允许犯错误；并不等于说，凡是犯了错误的，都要予以惩罚。实际上对于有上进心的人来说，失败乃是成功之母。许多公司优秀的经理和其他管理人员的优点并不是他们没犯过错误，而在于他们为了创新而犯错误；因此他们犯错误的次数越多所积累的经验越丰富，而他们创新的可能xìng就越大。相反的，应主张把那些虽未犯错误，但工作平庸、毫无上进心的人从较高领导职位上调离出去。重要的问题不是犯错误，而是管理人员的责任心，看他是否尽到了自己的工作本份。

  为了充分发挥管理人员的积极xìng，必须对管理人员和他们的工作做出合理、公正的评价。正确地评价他们的工作，估计他们的责任心，是对他们进行奖惩的基础，也是提升或调离他们的职务的依据。

  任何一个办得好的企业，它的管理人员之所以能尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价，同时，又由此依据评价对他们做出恰当的奖励或惩罚。凡是这样做的公司，它的各级管理人员就能尽到自己的管理责任，他们能保持旺盛的工作热情，有上进心；他们很自然地在工作中展开了竞赛。久而久之，在该公司中就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸为辱。这种优良传统的形成，是企业的精神财富，是无价之宝，是财运亨通、年年赚钱的基础。

  但是，要对管理人员的工作做出正确的评价，必须有一整套的评价制度和方法。在美国和欧美各大公司中，往往要聘请心理学专家来负责对各个人的评价工作。

  对一个管理人员的评价，必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成绩，切忌片面xìng和主观xìng。因此，不要草率地根据一、两件事就对某个管理人员的品质、责任心和工作能力做出判断。对一个人做出正确的判断需要较长时间的观察、检验和比较。

  在进行评价的时候，要听其言，观其行。要把他所做出的实际工作成绩作为衡量的主要标准。在一家公司里，首先要看他的工作是否推动了公司的发展，是否有助于公司完成目标。公司要特别防备那些只会说而不会做的人，要奖励那些埋头苦干和认真负责的人。

  在有些公司里，经常有些只会奉承阿谀，但又无实际工作能力的人。这种人，为了使公司重用自己，有时不惜吹牛说谎，诽谤别的优秀管理人员。公司应该防范他们升任高职，因为提升了这些人即等于惩罚了那些真正一心为公司工作、认真负责的人。只会说花言巧语，但无实际能力的人，往往兼有说谎和诽谤别人的品质。因为他们自己既无实际工作能力，又想要获取要职，其唯一的出路便只能是说谎或诽谤别人。一间公司若纵容这些人，就等于用一堆垃圾堵塞了公司进一步发展的通道。因为让这种人担任管理职务，他属下或与之平行的人，就不能发挥作用，甚至会因此而埋没人材。

  经常看到有些公司，由于用人不当，把那些只会说而不会做的人提拔到重要的管理职务上，造成公司内真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离职。最后，使公司里自上而下形成一种说空话的作风，各级管理人员和工作人员也失去了工作的主动xìng、创造xìng和积极xìng。长久如往，等于抽掉了公司的灵魂和活力，最终将使公司亏损甚至破产。

  评价和估计一个人，首先应该把重点放在哪里呢？是他的优点还是他的缺点？是他的成功之处还是他的失败之处？当然是前者，而不是后者。

  众所周知，世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点，必须是公司所欠缺的，因而也是最急需的那种优点。比如，公司里技术人员齐全，原料充足，惟缺有组织能力的经理。这时，我们所选择的经理人应该是有很强组织能力、有丰富的组织工作经验的人。假如，这家公司的生产、原料供应等都很好，惟缺乏有销售能力的经理去推销产品，就要选择在推销产品方面有能力和有经验的人出任销售部经理。只要具备了我们所需要的优点，即使有其他缺点，也可以不影响对他的选用。在使用过程中，要使人尽其所长。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极xìng，就不要求过严。

  一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的。这就是说，一个人的优点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。企业的管理组织的宗旨是要创造条件，发挥各级管理人员的优点，并尽可能地抑制其缺点。

  3.高级人才究竟需要什么

  如今，外企的高级管理层最头疼的问题是什么？答案当然是五花八门，但有一个问题却是一致的，那就是人才难找，人才难留。虽然企业的管理者绞尽脑汁，设计出各种吸引及留住人才的方案，仍时时面临“决堤”的危险。调查发现，关键问题在于那些企业没有把钱花在刀刃上，而是把“有限”的资金用在雇员的“无限”需求中去了。让我们来看看那些高级人才们究竟需要什么吧。

  确定薪酬的“竞争力”？

  提供具有“竞争力”的薪酬是外企揽才的重要手段。为了掌握高级人才的市场行情，外企的管理者通常会关注一些有关薪酬的调查报告，大公司甚至专门请咨询公司做市场薪酬调查。但很多调查报告的结果反映的薪酬范围都很大，有时这个范围大得使人无法参考。例如，外企本地部门经理的月工资可以从最低的3000元到最高的28000元。这种调查结果常常使人怀疑它的真实xìng，其实这里恰恰是反映了三种不同类型的本地员工外资企业里存在的现象。

  目前在中国的外企员工基本上可分为以下三大类型：原国营企业转入合资企业的人员；从人才市场上招聘录用的人员；从其他外企中花重金聘请的人员。这三种不同类型的人员的工资有其不同的发展规律。仍以刚才谈到的部门经理的薪酬为例，拿3000元月工资的部门经理可能就是原来从合资企业的母体厂转入的，他们的工资常常还与原单位有一定的联系。当然，他们对外企管理的经验缺乏或外语水平不高也是处于薪酬较低点的主要原因。而在中国拿28000元工资的部门经理一定是外企花大钱“挖”来的，他们的共同点一定是英语流利、身上一定有“大公司气质”，当然也可能具有一些外企工作经验或“留洋”学习、生活的经历。他们是当今中国外企中最“贵”的一族。所以，也许我们应该这样去理解调查报告：

  从以上的分析和提示中可以看出中国本地人才真正的工资水平。所以，在制定具有“竞争力”的薪酬政策之前，人力资源管理者需要考虑的两个问题是，你是否清楚企业需要的是哪一类人才，是否能保证企业提供的薪酬具有准确的针对xìng。

  一般住房正失去吸引力

  外企在中国十多年的发展经验使很多人都了解住房对中国雇员的重要xìng，甚至许多外企已经深信住房计划是吸引人才，保留人才的重要手段。但是，由于中国人消费意识的逐步转变，居住条件的不断改善以及近年来已在主要城市推出的住房按揭贷款等原因，使得一般的住房已不再吸引大批高级的人才。

  例如，某外资公司虽然搞雇员的住房计划，但并没有得到很好的效果。公司将一般的雇员全部留住了，而高级雇员或有市场竞争能力的人才却不大愿意享受公司的住房计划。一位该企业的高级经理非常坦白地说：“如果我申请了住房，就会失去很多机会，现在我不向公司申请住房，同样有能力通过银行推出的各种贷款计划解决住房问题，而不需要有‘卖身契’。”从最近广州某管理顾问有限公司对上海、北京、广州、成都等主要城市在外企工作的高级人才的调查数据表明，被调查者中有35.8％的高级人才已经拥有属于自己的商品房，平均建筑面积已达到76.75平方米，现在无房的仅为7.02％。在未来的三年内外企高级人才期望企业资助解决住房的需求是较好的公寓房，平均建筑面积为134平方米。由此可见，外企高级人才在未来三年内所追求的松语文学免费小说阅读_www.16sy.com

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