第 22 章
学的校徽来到生态儿童医院，做起了广告宣传。他学的是儿科专业，他凭自己所学的知识，向每一位过往的家长讲解nǎi产品的xìng能与营养，还特别针对每个具体的儿童向家长介绍健康知识，并热情耐心地回答家长的问题。家长们被这位大学生折服了，纷纷订购他推销的牛nǎi。并当场卖掉了三百多杯酸nǎi，赚取纯利润一百多元。
春节后，贺志强便自己开了一rǔ业公司。经过一翻努力，贺志强有了三万多订户，送nǎi工发展到一百多人，而他一个月就能赚十万元了。
成功之后，读大二的贺志强在重庆买了一套房子，将父母从乡下接到了城里，一家人过地上了幸福的而又富有的日子。
到了大三那年，学校加强了管理力度，所以贺志强停办了rǔ业公司，把更多时间放在学习上。但大学生活给贺志强带来的赚钱的灵感和智慧，则是他永久的财富。
大学毕业后，贺志强来到上海一家单位自荐。在逛街时贺志强无意之中发现热销的一种多功能的电动狗，天生对赚钱有灵感的贺志强马上打电话让重庆的朋友去做一个市场调查。确信重庆市场没有此类产品时，贺志强不再去应聘，而是立马赶到玩具狗的厂家浙江，以三块五毛钱出厂价一下子订了四万元的货。货发到重庆后，贺志强以十多元的价格批零给客户，为此他又赚到了十多万元钱。
一九九九年，贺志强放弃了医生职业，完完全全的涉足了商海。他说“我想为自己做一些原创的工作。这种工作能给别人带来收获，也能让自己获得成功。”
现在的贺志强是武汉海浪生物rǔ业有限公司的常务副总经理，其身价已有四百多万元。
好多贫困的大学生现在也积极赚钱，但他们赚的钱能够供自己读书与吃饭就满足了，所以到底还是一打工仔而已。而贺志强对金钱的永不知足激励着他不断前进，从贫困大学生一直到身价不斐的副总经理，让我们见识到了奋斗的奇迹。
抢 先
先发制人
拿破仑所向披靡，威名远扬，他有一句名言：我的军队之所以打胜仗，就是因为比敌人早到五分钟。打仗是这样，早到五分钟会抢占有利地形，从而获取全胜。商场如战场，经商中比别人早几天抓住商机，同样会成为赚钱的胜利者。步别人的后尘很难挣到大钱的。想多赚少赔，就要提高赚钱的嗅觉，利用种种方法比别人早一点抓住商机，才会在激烈的商战中稳cāo胜券。
当今的市场是快者取胜的。谁先研发出新产品，谁先满足需求，谁先抢占市场，谁就能在市场角逐中掌握主动 ；同类、同质、同价产品，谁先把它投放市场，谁就能控制市场制高点，其他企业若想拿下这制高点，就得花几倍、几十倍的力气，投入几倍、几十倍的费用。
还有人说，现代商业竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。研究表明：从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的百分之五，其余绝大部分的时间都没有增值，这些无效时间正好为时间战略提供了挖潜的广阔空间。成功的抢先对于竞争对手来说具有不可模仿xìng和不可抗拒xìng，自然就能赚钱，这就是赚钱要抢先的理论基础。美国战略规划研究所的统计的数据是，在五百个成熟的行业中，第一个进入市场的企业的平均市场占有率是百分之二十九，早期跟进的企业的平均市场占有率是百分之二十一，而其余平均占有率十百分之一十五。天下万物，道理一致，这数据也证实了中国的一句话：第一个是天才，第二个是人才，第三个是庸才，第四个是蠢材。
南方人抢占市场的速度实在令人叫绝，往往是头一天打听到某个商机，第二天就能生产出产品，第三天就能收到订单赚钱。敢“抢”善“抢”字是南方人做生意的一大风格。
一九六五年的一天，加拿大议会通过决议，将枫叶旗定为加拿大的国旗。第三天，台湾的一些厂商赶制的枫叶小国旗和相关产品，就已经渡过大洋，到了加拿大。显然，这些厂商早在决议通过之前，已摸准内情，抢先生产了。
一九八三年的一天，一位温州华侨从美国打来电话：“美国警察总署消息，美国警察要换服装，三十四万人，每人两套，需要一百三十多万幅标章。你们可不可以做？”两个温州人抓紧时机直奔美国，向美国警察总署长阐述意向。美国人认为中国人不可能做出一流标章，两个温州老板不温不火地说：“中国有句古话叫‘耳听为虚，眼见为实’，请你们派两位专员到中国去看一看，费用我们全包。”两位警察署的专员来到温州，温州人当场表演了从投料到成品只需半个小时的过程。几天后美国人带着一百副样品回去了。美国警察总署头头们一看，价格只有本地一半，而且不需要定金，于是就将这笔买卖jiāo给了抢得先机的温州人。联合国维和部队和驻港部队标章的生意，温州人也是通过类似的方式做成的、
南方人看到有能够赚钱的生意，第二天就会弄台机器先干起来，机器可以放在家里租借别人的厂房，作大了，再盖厂房，再请管理人员，要是在换在其他地方，搞调查、论证、申请、审批什么的，也许半年行动不起来。"
商业机会的竞争总体上是公平的，商机大家找，信息人人有，同行处处在，竞争结果所得商机和所付代价的差别往往就取决于商家行动的快半步与慢半步的时差上。如果自身条件比竞争对手的条件要差不少，那速度的紧迫感就更为重要。TCL电脑公司总经理杨伟强说过一句话，企业就像全能运动员一样，有时候比的是耐力，是在残酷的竞争中坚持下去的意志；有的时候比的是bào发力，看谁在市场中领先一步。如果能比别人先一步思考、创新和构想，既能体会到竞争胜利的快乐，又能赚足钞票。
上世纪九十年代初，台湾饮食业纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首要制高点。当时大陆的方便面业处于一种诸候割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。正当不少台商、港商跃跃yù试之时，台湾顶新集团一骑绝尘，率先推出了康师傅方便面。
结果"康师傅"抢占了中国大陆许多市场，其它yù来涉足的商人只能摇头退去，而作为台湾饮食业的老大统一集团不甘落后，想奋起直追，要与康师傅同分蛋糕。然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。可见"先占为王"确实有理。
自从中国实行改革开放政策以来，精明的台湾商人，早已是久憋难忍，一冲而出，纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场。在他们看来，港澳商人已先他们一步抢占了珠江三角洲一带，捞足了好处。因而他们一过海，便毫不犹豫直扑京津及中国内陆腹地。
虽然海峡两岸的政治壁垒依然高高耸立，但是投资大陆的优厚回报，远远战胜了他们对风险的恐惧。特别是像台湾这样的腹地狭小、市场有限、土地少而贵、劳动力价格高，在市场竞争尤为激烈的这么一个地方，商人们都深感难施拳脚，因而大陆的广阔市场、广阔空间深深吸引着他们。
一九九一年底，顶新集团把目光偷偷瞄准了方便面。当时，大陆的方便面历史已有十多年，仅北京一地，就有六十多条方便面生产线，源源不断输送了一包包廉价快食面。但这些不同的厂家，不同生产线出来的快食面，牌子众多，但普遍是品质低下，包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样，一个调子。 顶新看准了大陆方便食品这个群龙无首的空档，决心打一场方便面大战。
一九九二年初，顶新的首脑们既忙碌又紧张，因为他们已得知不少港台商人也在打京津的方便面市场的主意，其中包括统一集团。特别是像统一集团这样有实力的集团，如果先在京津打开市场，那么，顶新将难与之抗衡。因此，顶新的念头就是：快！快！快！并投入了大量的资金，期望在牌子制作、广告宣传、产品质量、包装及营销等诸方面各环节开足马力，一鼓作气，大打出手，既令众多对手望风却步，又使自己迅速占领市场。
几个月后，一种名叫"康师傅"的方便面面市了，康师傅快食面品质精良、汤料香浓，杯装面和袋装面一应俱全。与此同时，报刊上、电视上，"康师傅"的广告铺天盖地，宣传最火热的时候平均每天仅在电视上就出现百次。如此“狂轰滥zhà”之后，顶新集团的名声不胜而走。京城迅即刮起了一场购买康师傅的方便面热。据顶新国际集团副董事长魏应行描绘当时火bào的场面：每天清晨，天津顶新公司的门前就排起汽车长龙，有的客户甚至是在公司门口席地而卧连夜等待。
在京城一pào打红后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到一九九四年上半年，顶新集团总投资规模超过了三亿美元，企业达到十二家，遍布于北京、济南、上海、广州等在，日产方便面达三十万包。
顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起他在中国快食面行业的霸主地位。
早在顶新集团未推出“康师傅”之时，统一集团已注意到大陆方便面市场的名牌“空白”"，当时也曾跃跃yù试，但就调研考察之时，没料到顶新集团先声夺人，推出了”康师傅"，旋即大红大紫起来。
眼看康师傅声名日隆，有可能称霸大陆方便面业，这块世界上最宠大的市场。作为台湾饮食业老大的统一集团怎甘心被他身边的小弟不招呼一声就狼吞虎咽独吞起来？因此它也三步并作两步急急赶来要分得一杯羹。
就在电视上还在乐此不疲地大做"康师傅"的广告时，统一面也杀到了，一时间统一的广告也铺天盖地打将过来。但毕竟是迟人一步，康师傅已深入人心，尽管统一面刻意去做广告宣传，在此上面不断追加成本，但收效远不及康师傅，又加上营养面、一品面、中华面等假如竞争，使得统一面的销售成绩与其广告投入并不相称。虽然争者甚众，但先声夺人的康师傅地位却难以动摇，更因其行动迅速，气势宏大，其地位更是日益加固。
可见“先发制人”给顶新集团带来了怎样的成功！
说者容易做者难，抢先的道理大家都明白，但真正行动起来就需要勇气了
八十年代初，摆个地摊就能发财，可很多人不敢。九十年代初，买支股票就能挣钱，可很多人不信。机会就这样错过了。
王永庆在五十年代毅然决定投资被工商界不看好的酚胶业，以明知山有虎、偏问虎山行的魄力，造就了-个塑料王国。
商机对于所有的人来说是机会均等的，而且商机又具有很强的时效xìng。但当机遇临门之时，是否能抓住，关键就取决于勇气了。“小荷才露尖尖角、早有蜻蜓立上头”。商人就是要有蜻蜓这种敢为人先的勇气。
印尼华侨林绍良大胆支持印尼人民对荷耸的独立战争，向印尼军队出售yào品，担当付出身家xìng命的风险，由此奠定了七十多亿资产的根基。
老二战术
“老二战术”就是不做第一，不做第三，而只是紧紧跟在排名第一的后面做老二，瞄准机会再冲刺第一。这是抢先的另一种表现形式。或许是暂时不愿做“出头鸟”，或许是想挂在后面搭个便车，但最终是没有一家会甘居第二的，老二也只是个过渡。创业者在创业之初，要学会做老二。
抢先者未必就一定能够抢占到市场，不要以为第一个推向市场的创新产品或经营模式，就具备了绝对的竞争优势，便能成为未来市场的领导者，事实证明，最早进入新市场并不一定是最后的赢家。
老二战术实际上是一种更加理智的抢先策略。因为投资评估主要是看：潜在市场规模有多大？市场利润何时能实现？所能拥有的核心资源能力与持续创新的能力如何？领先创新者只是时间稍快一点，除非这个创新产品具有很高的技术难度，知识产权以及进行持续创新，否则很难形成进入屏障，而跟随者必将瓜分市场，甚至借助巨人的肩膀获得更丰厚的利润。
南方一家农用机械公司在开发新产品上总是“慢半拍”，从来没有首先在市场上推出过位于新技术前列的产品，他们总是让其他公司“领跑”，自己紧随其后，总结从别的企业成功与失败的经验教训，然后修正抢先者在机器xìng能、销售网络、售后服务等方面的缺点，推出自己更加完善的产品，所以他们生产的农用机械在经久不衰，取得了巨大成功。
意大利派克公司在别的公司推出新产品后，派出工程师和营销人员到用户家中探询其产品的优点和缺点，并从用户那里掌握了第一手资料，在市场生产中扬长避短，使用户满意，公司收益大增。
新的产品或新的经营模式成为市场的主导，通常需要比较长的时间，这给后来者许多竞争赶超的机会。何况领先进入者也未必拥有最大的市场占有率。目前市场中的先导者，通常都不急切于领先开创新市场，“甘当老二”者一样有机会成为未来市场的大户，同时还最大程度地减少了风险。特别是对于新生企业，生存比发展重要。在创业阶段，企业生存的需要远远重于发展的需要。
一个企业能够先发制人的当然无可厚非，而“步人后尘”者则不应视为落伍者，特别是处于创业之初的中小型企业，他们在开发新产品中，由于受到资金、技术、市场等诸多因素的制约，新产品开发步履艰难，很难尽快形成规模，产生效益。解决问题的最好办法就是紧跟领跑者。如果不管自身的实际能力，也拼命地往前冲，不仅新产品开发没有形成气候，投入市场后难免存在这样那样的缺点，结果犹如自掘坟墓，使企业处于困境。
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春节后，贺志强便自己开了一rǔ业公司。经过一翻努力，贺志强有了三万多订户，送nǎi工发展到一百多人，而他一个月就能赚十万元了。
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抢 先
先发制人
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南方人抢占市场的速度实在令人叫绝，往往是头一天打听到某个商机，第二天就能生产出产品，第三天就能收到订单赚钱。敢“抢”善“抢”字是南方人做生意的一大风格。
一九六五年的一天，加拿大议会通过决议，将枫叶旗定为加拿大的国旗。第三天，台湾的一些厂商赶制的枫叶小国旗和相关产品，就已经渡过大洋，到了加拿大。显然，这些厂商早在决议通过之前，已摸准内情，抢先生产了。
一九八三年的一天，一位温州华侨从美国打来电话：“美国警察总署消息，美国警察要换服装，三十四万人，每人两套，需要一百三十多万幅标章。你们可不可以做？”两个温州人抓紧时机直奔美国，向美国警察总署长阐述意向。美国人认为中国人不可能做出一流标章，两个温州老板不温不火地说：“中国有句古话叫‘耳听为虚，眼见为实’，请你们派两位专员到中国去看一看，费用我们全包。”两位警察署的专员来到温州，温州人当场表演了从投料到成品只需半个小时的过程。几天后美国人带着一百副样品回去了。美国警察总署头头们一看，价格只有本地一半，而且不需要定金，于是就将这笔买卖jiāo给了抢得先机的温州人。联合国维和部队和驻港部队标章的生意，温州人也是通过类似的方式做成的、
南方人看到有能够赚钱的生意，第二天就会弄台机器先干起来，机器可以放在家里租借别人的厂房，作大了，再盖厂房，再请管理人员，要是在换在其他地方，搞调查、论证、申请、审批什么的，也许半年行动不起来。"
商业机会的竞争总体上是公平的，商机大家找，信息人人有，同行处处在，竞争结果所得商机和所付代价的差别往往就取决于商家行动的快半步与慢半步的时差上。如果自身条件比竞争对手的条件要差不少，那速度的紧迫感就更为重要。TCL电脑公司总经理杨伟强说过一句话，企业就像全能运动员一样，有时候比的是耐力，是在残酷的竞争中坚持下去的意志；有的时候比的是bào发力，看谁在市场中领先一步。如果能比别人先一步思考、创新和构想，既能体会到竞争胜利的快乐，又能赚足钞票。
上世纪九十年代初，台湾饮食业纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首要制高点。当时大陆的方便面业处于一种诸候割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。正当不少台商、港商跃跃yù试之时，台湾顶新集团一骑绝尘，率先推出了康师傅方便面。
结果"康师傅"抢占了中国大陆许多市场，其它yù来涉足的商人只能摇头退去，而作为台湾饮食业的老大统一集团不甘落后，想奋起直追，要与康师傅同分蛋糕。然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。可见"先占为王"确实有理。
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一九九二年初，顶新的首脑们既忙碌又紧张，因为他们已得知不少港台商人也在打京津的方便面市场的主意，其中包括统一集团。特别是像统一集团这样有实力的集团，如果先在京津打开市场，那么，顶新将难与之抗衡。因此，顶新的念头就是：快！快！快！并投入了大量的资金，期望在牌子制作、广告宣传、产品质量、包装及营销等诸方面各环节开足马力，一鼓作气，大打出手，既令众多对手望风却步，又使自己迅速占领市场。
几个月后，一种名叫"康师傅"的方便面面市了，康师傅快食面品质精良、汤料香浓，杯装面和袋装面一应俱全。与此同时，报刊上、电视上，"康师傅"的广告铺天盖地，宣传最火热的时候平均每天仅在电视上就出现百次。如此“狂轰滥zhà”之后，顶新集团的名声不胜而走。京城迅即刮起了一场购买康师傅的方便面热。据顶新国际集团副董事长魏应行描绘当时火bào的场面：每天清晨，天津顶新公司的门前就排起汽车长龙，有的客户甚至是在公司门口席地而卧连夜等待。
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顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起他在中国快食面行业的霸主地位。
早在顶新集团未推出“康师傅”之时，统一集团已注意到大陆方便面市场的名牌“空白”"，当时也曾跃跃yù试，但就调研考察之时，没料到顶新集团先声夺人，推出了”康师傅"，旋即大红大紫起来。
眼看康师傅声名日隆，有可能称霸大陆方便面业，这块世界上最宠大的市场。作为台湾饮食业老大的统一集团怎甘心被他身边的小弟不招呼一声就狼吞虎咽独吞起来？因此它也三步并作两步急急赶来要分得一杯羹。
就在电视上还在乐此不疲地大做"康师傅"的广告时，统一面也杀到了，一时间统一的广告也铺天盖地打将过来。但毕竟是迟人一步，康师傅已深入人心，尽管统一面刻意去做广告宣传，在此上面不断追加成本，但收效远不及康师傅，又加上营养面、一品面、中华面等假如竞争，使得统一面的销售成绩与其广告投入并不相称。虽然争者甚众，但先声夺人的康师傅地位却难以动摇，更因其行动迅速，气势宏大，其地位更是日益加固。
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老二战术
“老二战术”就是不做第一，不做第三，而只是紧紧跟在排名第一的后面做老二，瞄准机会再冲刺第一。这是抢先的另一种表现形式。或许是暂时不愿做“出头鸟”，或许是想挂在后面搭个便车，但最终是没有一家会甘居第二的，老二也只是个过渡。创业者在创业之初，要学会做老二。
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老二战术实际上是一种更加理智的抢先策略。因为投资评估主要是看：潜在市场规模有多大？市场利润何时能实现？所能拥有的核心资源能力与持续创新的能力如何？领先创新者只是时间稍快一点，除非这个创新产品具有很高的技术难度，知识产权以及进行持续创新，否则很难形成进入屏障，而跟随者必将瓜分市场，甚至借助巨人的肩膀获得更丰厚的利润。
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