第六章 升级，不仅仅是物流
2010年，电商市场火爆，大量资本对之虎视眈眈，都想进入市场分一杯羹，市场竞争越来越激烈。除新蛋、新七天、世纪电器网等电商企业外，1月，“淘宝电器城”正式上线；2月，苏宁电器旗下电子商务网站“苏宁易购”正式上线；紧接着，国美的电子商务网站也升级上线；4月，百度与日本乐天的合资电子商务平台“乐百在线”正式确定；与此同时，3C代工巨头富士康动意开设网店，鸿海计划在中国内地招3C门店加盟。京东商城不得不加速进行战略布局。
从2009年年中开始，淘宝网转型的速度加快，而战略也开始变得清晰。当年9月1日，Shopex、中国万网与淘宝网正式签约，成为淘宝网首批合作伙伴。Shopex、中国万网都属于互联网应用服务提供商，签约时主推的Shopex新产品“店掌柜”以及中国万网的“淘里淘外”电子商务系统为淘宝网开发外店系统提供技术服务。
2009年12月1日，淘宝网正式推出“淘宝合作伙伴（TaobaoPartner）计划”（简称“淘宝TP计划”）。通过“淘宝合作伙伴计划”，淘宝召集为数众多的电子商务外包供应商，在IT、渠道、服务、营销、仓储物流等电子商务生态链的各个环节，为淘宝卖家、企业提供个性化产品、个性化服务，从而保证整个电子商务领域的良性运行及更快发展。马云正在一步步朝着做互联网“水、电、煤气”的目标迈进。
2010年1月13日，淘宝网在淘宝商城原有数码产品销售的情况下，单独推出“淘宝电器城”，定位为销售正品行货3C电器类产品。2009年，淘宝网3C数码成交额达500亿元左右，而京东商城销售额为40亿元，苏宁易购为10亿元左右。淘宝电器城将给3C类垂直B2C带来直接冲击。
淘宝电器城店铺出售的商品包括：手机；MP3、MP4、iPod、录音笔、笔记本电脑；电脑硬件、台式整机、网络设备；数码相机、摄像机、图形冲印；3C数码配件市场；办公设备、文具、耗材；闪存卡、U盘、移动存储；个人护理、保健、按摩器材；影音电器、厨房电器、生活电器；电玩、配件、游戏、攻略等13大类。消费者能享受7天无理由退换、正品行货、全国联保以及包邮等服务。淘宝网要求入驻的商家如果出现出售非全新正品行货、不提供发票或者提供假发票、不提供7天退货或15天换货的服务等情况，将会按规定被清退，并在3个月内无法再次申请加入。
淘宝电器城上线后，各家电商之间的价格战随即爆发。仔细对比淘宝电器城上线当天，各B2C电商的同类产品价格，我们可以发现，淘宝电器城在某几款产品上，价格很有竞争力。比如，索尼W290数码相机，淘宝电器城报价1629元，国美电器网上商城的报价1850元，苏宁易购报价1740元；创维32L05HR的LCD液晶电视，淘宝电器城报价2559元，新蛋报价2789元，京东报价2799元；联想Y450笔记本电脑，淘宝电器城报价4799元，新蛋报价4899元，而京东报价4988元。当然，零售业的定价策略不在于所有的商品都做到最低价，而是用某款或某几款低价产品制造低价氛围，吸引点击量。淘宝电器城上线，马云有了随时攻击刘强东“中军大营”的武器。
不过，淘宝电器城与淘宝网相比，价格又高出很多，“淘宝系”左右手互搏的问题始终难以得到解决。比如，以当时一款三星PL55相机为例，淘宝电器城的同款产品价格为960元，而淘宝网卖家价格普遍在900元以下。
2009年11月20日，刘强东带着CFO和助理在江苏宿迁参加京东呼叫中心开业典礼。他忽然接到了老虎基金中国区总经理陈小红的电话，要求投资京东商城。刘强东与陈小红经过简单的讨价还价后，达成投资协议。原来，老虎环球基金一直在关注中国电子商务行业发展，他们拉了一串电商名单，挨个排下来，京东商城排名第一，他们决定重点投资京东。
2010年1月27日，京东获得C轮超过1.5亿美元的融资款，此轮融资由老虎环球基金领投。C轮投资又分为C1轮和C2轮，1月27日，C1轮融资款7500万美元资金打到京东账上，2010年底前，C2轮7500万美元资金打到京东账上。这是金融危机爆发后，中国互联网公司获得的融资额最大的一笔投资。
刘强东计划将C轮融资中的50%资金用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。此时，刘强东对电商的理解越来越透，京东战略目标也变得很清晰。从他之后的所有动作分析，关于京东的未来发展他大致逻辑是当大家在开店的时候，京东就做物流；当大家做物流的时候，京东就不惜一切代价做规模；当大家做规模的时候，京东的物流质量和物流成本优势可以为所有的B2C商城提供开放式服务，那些没有物流实力的B2C垂直网站不会因为京东是同行，就放弃物美价廉的物流服务。最终，京东将成为电商行业的中国移动和国家电网。从战略本质上讲，刘强东要做的事与马云所做的殊途同归。
刘强东认为，电商的核心竞争力是供应链，而一家电商要想在供应链上具备优势，需要经历很长的学习时间，在不断接受市场教育的情况下，才能够明白。而打造一条高效的供应链没有10年时间，10亿的资金沉淀，是不可能成功的。
一条完整的电商供应链包括：设计、研发、原材料供应管理、生产、推广、销售、支付、配送等诸多环节以及庞大的数据库系统开发，包括：UI/UE（用户界面）、BI系统（海量业务数据的在线分析）、订单系统、采销系统、仓储系统、配送系统、财务系统、支付系统、呼叫中心系统、CRM（客户关系管理）系统、售后服务系统，等等。一家电商企业要想把整个供应链及信息系统搭建起来，并磨合成熟，没有5到10年时间，是不可能做到的。
另外，就建设电商供应链的成本而言，仅信息系统的开发这一项，没有3亿元也是做不出来的；市场费用最保守的算法，每年5000万元，10年时间，也需要5亿元；而大型物流中心的建造，更是需要巨额的费用。根据刘强东测算，一个10万平方米左右的大型物流中心，包括土地、建筑、库内设备以及其他附属设施，至少需要花费6亿元。中国幅员辽阔，没有4个大型物流中心，很难覆盖全国市场，也就意味着仅仅库房就需要共花费24亿元。算上各类二级库房和配送站，没有30亿元根本无法建立覆盖全国的物流体系。
再加上各类财务费用，比如：各种税费、管理费、人力资源费用支出，等等，每项也都是以亿为单位计算。如此庞大的开支，即使有很好的毛利，没有10亿元以上的外来资金作为支持是一项绝不可能完成的任务。
当然，财大气粗的竞争对手完全可以忽略刘强东的观点，因为他们具备在这方面与京东竞争的能力，就经验和实力来讲，甚至强于京东，它就是京东最恐怖的竞争对手——苏宁易购。2010年2月，苏宁易购电器网站上线，苏宁自己开发了第三方网络支付工具——易付宝。张近东提出当年实现20亿元的销售额，日流量突破1000万。
2010年之前，京东的营销预算主要是投放在以效果计费的搜索引擎和网络广告联盟，此外，以公关活动为主，外加一些不定期的公交车身广告。
不过，随着京东规模的不断扩大，京东的品牌却仍不为大众所知。京东的规模和品牌发展极不对称。
2010年年初，京东公布整体运营策略，明确指出要加强京东的品牌建设。营销内容在整体战略上作了三个方面的重点调整，这些变化需要京东从之前以销售型营销为主的营销策略中走出来，花更多人力、物力、财力在品牌的培育上。为此，京东在原来的营销预算上增加了3倍资金。
京东营销团队将京东的品牌调性定位为“轻松、时尚”，宣传口号由之前的“网购上京东，放心又轻松”改为“网购上京东，省钱又放心”。
除了增加营销预算，2010年3月1日下午，京东收购购物网站千寻网（.qianxun.）。随着京东规模快速膨胀，刘强东很难再通过自有团队去扩充商品品类。因为不同行业特性不同，京东的人才储备还未能跟上京东的快速发展，在追求规模和人才缺乏之间，通过收购拓展规模，是刘强东最好的选择。这样，既可以获得被收购对象已有的市场份额和地位，又可以获得有经验的团队，还可以省去漫长的学习时间。
千寻网是一家B2C时尚百货网站，2009年2月曾获得韩国SK电讯千万美元投资，不过2010年1月后，韩国SK集团决定停止继续注资，千寻网被迫裁掉90%的员工。京东收购千寻网可以加强自己在百货领域的实力。千寻网是京东收购的第一家但绝对不会是最后一家公司，刘强东考虑通过收购B2C公司、B2C产业链上下游公司快速做大规模，打通产业链。
紧接着，2010年3月17日，京东成为中超联赛2010年主赞助商。刘强东作出这个决定，仅用了8天时间。他说，京东的后端，技术、仓储、配送、服务都做好了准备，可以支撑更大规模的销售了，投放广告势在必行。而且，中超比赛场地所分布的城市与京东商城重点扩展的城市非常吻合，其所分布的16座城市，其中大部分京东网络已覆盖，这16座城市的电子商务发展潜力非常巨大。
通过赞助中超，刘强东希望达到两个目标：首先，让京东商城的员工、用户和上下游伙伴对其有信心——京东已经成长为一家大众公司；其次，让那些原本不知道京东商城的人接触、认识京东商城，希望公司品牌影响力借此得以较大幅度提升。
先在央视、地方电视台、楼宇电梯上投放广告，后赞助中超联赛、中国方程式赛车，并与酷6网合作。无论兼并收购，还是营销手段升级，刘强东和京东团队都表现出强大的学习能力和商业进化能力。
淘宝网比较早就开始寻求物流自主权，但总体进展缓慢，直到进入2010年，物流计划才骤然提速。物流提速的背后是淘宝商城发展的强力助推以及淘宝B2B2C平台应对竞争的客观需求。
2010年3月29日，阿里巴巴集团投资3000万元参股认购星晨急便20%股份。星晨急便创始人陈平是北京宅急送创始人，后因家族矛盾独立出来创业，他提出的“云物流”概念，让马云很心动，这种物流模式与淘宝平台模式很贴合。星晨急便只做中央的数据库或者服务器。用连锁加盟的方式，把中国几百万小快递公司，小个体户聚拢到平台下，完成最后一公里配送。当时，星晨急便配送点在广东、浙江、江苏三个最重要的省份已经可以做到乡一级无盲区。而且，星晨急便的“实体分仓”系统已开始帮助淘宝在北京地区开展分仓配送业务。“实体分仓”系统将淘宝平台上卖家的商品进行统一的进货、仓储、分拣、合包、配送、结算和保险等管理。
就在阿里巴巴宣布入资星晨急便的同一天，京东也宣布提高配送速度：即日起，京、沪、穗、蓉等四大物流中心的订单将实现“当日达”，四大物流中心周边300公里内的城市可实现“次日达”。
2010年5月15日，京东在上海嘉定占地200亩（13.33公顷）的京东商城“华东物流仓储中心”建成。工人们手持PDA，开着小型叉车在数万平方米的仓库内调配商品。京东每日能正常处理2.5万个订单，日订单极限处理能力达到5万单。京东获得北京市和上海市政府共计5.2亿元人民币的贴息贷款，贷款期限为10年，资金将主要用于买地和自建物流中心。
2010年6月，京东武汉物流中心启用，这是京东商城继北京、上海、广州、成都后的第五个全国物流中心，同时京东计划自建300余辆卡车物流团队负责干线物流运输。
京东计划于2010年下半年陆续在北京、上海、成都3个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心，加上广州原有的物流中心，全国将拥有4个一级库房。同时，将在全国范围内建立15～20个二级库房。届时将实现每隔600公里都将有一座京东商城的仓储中心或库房，同时京东商城城市配送站也将增加至50个城市以上，以期实现对所有全国发达、重要城市的覆盖。
2010年6月，淘宝网构建的首批物流配送中心正式投入运营。淘宝在几个网购主要城市构建第一批物流中心。此后，淘宝物流团队不断招兵买马，人数迅速增加。淘宝网与物流服务商共同建造的配送中心，可以面向卖家提供仓储、理货、拣货、配货、发货，并面向全国范围配送。
6月11日，淘宝网宣布推出“淘宝大物流计划”。该计划共包括3大项内容，分别是基于物流信息、交易消息和商家ERP系统全面打通的淘宝“物流宝”平台，以及淘宝物流合作伙伴体系和物流服务标准体系。
淘宝“物流宝”平台是指由淘宝网联合国内外仓储、快递、软件等物流企业组成服务联盟，提供一站式电子商务物流配送外包服务，解决商家货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货、包装）和递送难题的物流信息平台。平台将通过API接口的全面开放，使物流服务商、淘宝卖家和外部商家以及各类电子商务网站均能借助物流宝平台实现订单交易信息、物流信息和商家自身ERP系统的全面信息打通。不再需要人工把数据信息导入导出，这一切都将实现电子化操作，后端物流管理系统的强大功能和线下物流配送体系的无缝对接将得以完全体现。
该体系当时包括了7类合作伙伴，分别是提供物流园区建设、管理的基础设置投资者；提供流程、作业标准的服务提供商；提供运输、配送服务的运输、配送服务商；提供技术支持和数据接口的ISV管理软件服务商；提供各种包材、包装设计方案的包装材料供应商；提供加工、售后服务的流通加工服务提供商；以及提供流通融资服务的流通融资服务提供商。此外，淘宝大物流计划还特别推出了物流服务标准体系，其中包括了统一服务标准、统一合作伙伴流程、统一买家购买体验等。
马云一方面开放自己的平台，一方面通过兼并收购战略快速提升淘宝的物流能力。2010年7月，马云控股的百世物流收购汇通快递70%的股权。百世物流有一个集物流业软件系统、车载GPS，物流管理软件、派单系统、仓储系统、配送系统、货物保险于一体的研发中心，主要为阿里巴巴、富士康、松下、家乐氏、ZARA、李宁等企业提供第三方物流服务。2010年4月，百世物流再次获得了华登国际和鼎晖创投的第二轮投资。而淘宝收购汇通快递，是为了解决最后一公里的物流配送问题。
2010年4月，京东商城在北京等城市率先推出“211限时达”配送服务；4月19日，京东推出“售后100分”服务；开通全国上门取退换货服务，除京东自建的配送队伍外，主要与圆通、申通合作。刘强东把年初获得的融资款的一半，约为7500万美元都用在了客户服务方面。
“211限时达”服务承诺：当日上午11：00前提交现货订单（以订单进入出库状态时间点开始计算），当日送达；夜里11：00前提交的现货订单（以订单进入出库状态时间点开始计算），第二天15：00前送达。
“售后100分”服务：要求客服人员在100分钟之内解决客户的投诉，并决定产品为退、换、修，还是废弃。对于用户退、换货的处理，刘强东有一个不断学习和调整的过程。早年他想得比较简单，他曾向负责京东呼叫中心客户服务的副总裁授权4万元的可支配额度——4万元以内不需要审批，客服主管可以自主决定任何客户的投诉要求。不过这些主管不太敢使用授权，刘强东的想法没有得到贯彻。随着新呼叫中心投入运营，京东将授权重心调整至一线客服人员，反倒解决了让他头疼的大问题。
其实，“售后100分”是京东自己制定的一个高标准服务政策，按照国家“三包”，虽然对退货、换货、维修有了明确的规定，但对处理周期却未明示，京东明确提出100分钟内解决客户购买商品的退、换、修，甚至是废弃等问题，纯粹是自我加压。
京东的高标准服务政策对自身的管理及对供应商的管理能力均提出了很高要求。以退换货和维修服务为例，过去京东只是零售商，没有产品的维修能力，也没有对产品质量的鉴定资质，售后就需要协调厂商来处理这类问题。但是，在京东的规模还不足以具备话语权时，得不到厂商的及时配合是常事。譬如一个小小的返修主板就曾经在供应商那里“躺”了一个月。
2009年，京东因为供应商不配合而不得不自己为客户更换的产品价值就达4000万元，累计损失合计1700万元。然而，客户要的只是服务的结果，客户是不会管投诉的问题应该是京东解决还是厂家解决，反正在京东买的东西出了问题，京东就应该负责解决。京东如果服务不到位，声讨它的帖子就会通过网络被不断放大。更让京东郁闷的是，背了这样的“黑锅”却没能有效地解决问题，这个问题一直困扰着刘强东和他的团队。
“售后100分”服务和上门取退换货服务可以解决困扰京东客服的问题，不过，这也很费钱。自京东推出这两项政策开始，京东就不断地往里面投钱。但在刘强东看来，这笔“亏损”对提升消费者的忠诚度起到了重要的作用。
2010年5月，淘宝网“台湾馆”、淘宝商城“香港馆”上线。同月，京东商城进入母婴用品市场。6月1日，淘宝网与雅虎日本在东京共同启动了中日网购互联平台，面向中国消费者的淘宝网“淘日本”与面向日本买家的雅虎日本“中国商城”同时上线运营。淘宝网和雅虎日本引入了第三方公司为网购客户提供物流、呼叫、现时汇率结算等服务。中国和日本网购消费者，在“淘日本”和雅虎日本“中国商城”进行跨境交易时，只需按照各自熟悉的交易模式进行即可。2010年8月13日，淘宝商城“名鞋馆”正式上线。
淘宝、京东将战火烧到细分行业电商市场，让行业电商们惊呼狼来了。京东商城上线的千寻网，淘宝网上线的“台湾馆”、“香港馆”和“淘日本”网站，开始直接冲击走秀网这样的细分领域的B2C电商。京东在母婴用品市场与行业龙头红孩子之间也必有一场仗要打，最终的结果就是要么京东退出，要么红孩子被京东收服。
与此同时，红孩子这样的细分行业龙头也开始拓展自己的品类，从母婴扩展到化妆、家具、健康、医药、食品等多个领域，如果其主营的母婴市场被京东等攻陷，其他的品类销售规模肯定比不了京东这样的电商，最终的结果只能是失败。
在刘强东、马云纷纷向综合类电商转型的时候，当当网李国庆也开始坐不住了。当当网站页面进行了全新改版，开始给予百货品类更大的权重，这标志着当当网开始从网上书店向百货商城全面转型。
虽然当当网早在2005年左右就开始向综合类电商转型，但因图书业务收入占整体收入比重过大，转型一直不成功，如果当当网不能拓展品类，做大规模，等刘强东、马云腾出手来，其结局可想而知。
顺丰速运、宅急送、申通快递等物流业巨头，面对刘强东们左手做电子商务，右手搞物流的发展模式，表达了他们的担忧：如此下去，电商们把手伸进了物流领域抢饭，传统物流企业会不会被挤兑出市场？
物流企业也开始进行战略布局杀入电商行业，2010年3月，顺丰速运开设的购物网站“顺丰E商圈”在广东省工信局完成备案，开售家电、3C数码、家居日用等品类商品。而且，顺丰还开发了自己的支付工具——“顺丰宝”，获得了央行的牌照。北京宅急送公司上线电商平台——“E购宅急送”，出售稻香村糕点、月饼以及三洋电器、富硒茶、户外休闲用品等。深圳申通快递则创办了“久久票务网”，专门销售火车票。而上海圆通快递则创办“新农网”开始卖农产品。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
从2009年年中开始，淘宝网转型的速度加快，而战略也开始变得清晰。当年9月1日，Shopex、中国万网与淘宝网正式签约，成为淘宝网首批合作伙伴。Shopex、中国万网都属于互联网应用服务提供商，签约时主推的Shopex新产品“店掌柜”以及中国万网的“淘里淘外”电子商务系统为淘宝网开发外店系统提供技术服务。
2009年12月1日，淘宝网正式推出“淘宝合作伙伴（TaobaoPartner）计划”（简称“淘宝TP计划”）。通过“淘宝合作伙伴计划”，淘宝召集为数众多的电子商务外包供应商，在IT、渠道、服务、营销、仓储物流等电子商务生态链的各个环节，为淘宝卖家、企业提供个性化产品、个性化服务，从而保证整个电子商务领域的良性运行及更快发展。马云正在一步步朝着做互联网“水、电、煤气”的目标迈进。
2010年1月13日，淘宝网在淘宝商城原有数码产品销售的情况下，单独推出“淘宝电器城”，定位为销售正品行货3C电器类产品。2009年，淘宝网3C数码成交额达500亿元左右，而京东商城销售额为40亿元，苏宁易购为10亿元左右。淘宝电器城将给3C类垂直B2C带来直接冲击。
淘宝电器城店铺出售的商品包括：手机；MP3、MP4、iPod、录音笔、笔记本电脑；电脑硬件、台式整机、网络设备；数码相机、摄像机、图形冲印；3C数码配件市场；办公设备、文具、耗材；闪存卡、U盘、移动存储；个人护理、保健、按摩器材；影音电器、厨房电器、生活电器；电玩、配件、游戏、攻略等13大类。消费者能享受7天无理由退换、正品行货、全国联保以及包邮等服务。淘宝网要求入驻的商家如果出现出售非全新正品行货、不提供发票或者提供假发票、不提供7天退货或15天换货的服务等情况，将会按规定被清退，并在3个月内无法再次申请加入。
淘宝电器城上线后，各家电商之间的价格战随即爆发。仔细对比淘宝电器城上线当天，各B2C电商的同类产品价格，我们可以发现，淘宝电器城在某几款产品上，价格很有竞争力。比如，索尼W290数码相机，淘宝电器城报价1629元，国美电器网上商城的报价1850元，苏宁易购报价1740元；创维32L05HR的LCD液晶电视，淘宝电器城报价2559元，新蛋报价2789元，京东报价2799元；联想Y450笔记本电脑，淘宝电器城报价4799元，新蛋报价4899元，而京东报价4988元。当然，零售业的定价策略不在于所有的商品都做到最低价，而是用某款或某几款低价产品制造低价氛围，吸引点击量。淘宝电器城上线，马云有了随时攻击刘强东“中军大营”的武器。
不过，淘宝电器城与淘宝网相比，价格又高出很多，“淘宝系”左右手互搏的问题始终难以得到解决。比如，以当时一款三星PL55相机为例，淘宝电器城的同款产品价格为960元，而淘宝网卖家价格普遍在900元以下。
2009年11月20日，刘强东带着CFO和助理在江苏宿迁参加京东呼叫中心开业典礼。他忽然接到了老虎基金中国区总经理陈小红的电话，要求投资京东商城。刘强东与陈小红经过简单的讨价还价后，达成投资协议。原来，老虎环球基金一直在关注中国电子商务行业发展，他们拉了一串电商名单，挨个排下来，京东商城排名第一，他们决定重点投资京东。
2010年1月27日，京东获得C轮超过1.5亿美元的融资款，此轮融资由老虎环球基金领投。C轮投资又分为C1轮和C2轮，1月27日，C1轮融资款7500万美元资金打到京东账上，2010年底前，C2轮7500万美元资金打到京东账上。这是金融危机爆发后，中国互联网公司获得的融资额最大的一笔投资。
刘强东计划将C轮融资中的50%资金用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。此时，刘强东对电商的理解越来越透，京东战略目标也变得很清晰。从他之后的所有动作分析，关于京东的未来发展他大致逻辑是当大家在开店的时候，京东就做物流；当大家做物流的时候，京东就不惜一切代价做规模；当大家做规模的时候，京东的物流质量和物流成本优势可以为所有的B2C商城提供开放式服务，那些没有物流实力的B2C垂直网站不会因为京东是同行，就放弃物美价廉的物流服务。最终，京东将成为电商行业的中国移动和国家电网。从战略本质上讲，刘强东要做的事与马云所做的殊途同归。
刘强东认为，电商的核心竞争力是供应链，而一家电商要想在供应链上具备优势，需要经历很长的学习时间，在不断接受市场教育的情况下，才能够明白。而打造一条高效的供应链没有10年时间，10亿的资金沉淀，是不可能成功的。
一条完整的电商供应链包括：设计、研发、原材料供应管理、生产、推广、销售、支付、配送等诸多环节以及庞大的数据库系统开发，包括：UI/UE（用户界面）、BI系统（海量业务数据的在线分析）、订单系统、采销系统、仓储系统、配送系统、财务系统、支付系统、呼叫中心系统、CRM（客户关系管理）系统、售后服务系统，等等。一家电商企业要想把整个供应链及信息系统搭建起来，并磨合成熟，没有5到10年时间，是不可能做到的。
另外，就建设电商供应链的成本而言，仅信息系统的开发这一项，没有3亿元也是做不出来的；市场费用最保守的算法，每年5000万元，10年时间，也需要5亿元；而大型物流中心的建造，更是需要巨额的费用。根据刘强东测算，一个10万平方米左右的大型物流中心，包括土地、建筑、库内设备以及其他附属设施，至少需要花费6亿元。中国幅员辽阔，没有4个大型物流中心，很难覆盖全国市场，也就意味着仅仅库房就需要共花费24亿元。算上各类二级库房和配送站，没有30亿元根本无法建立覆盖全国的物流体系。
再加上各类财务费用，比如：各种税费、管理费、人力资源费用支出，等等，每项也都是以亿为单位计算。如此庞大的开支，即使有很好的毛利，没有10亿元以上的外来资金作为支持是一项绝不可能完成的任务。
当然，财大气粗的竞争对手完全可以忽略刘强东的观点，因为他们具备在这方面与京东竞争的能力，就经验和实力来讲，甚至强于京东，它就是京东最恐怖的竞争对手——苏宁易购。2010年2月，苏宁易购电器网站上线，苏宁自己开发了第三方网络支付工具——易付宝。张近东提出当年实现20亿元的销售额，日流量突破1000万。
2010年之前，京东的营销预算主要是投放在以效果计费的搜索引擎和网络广告联盟，此外，以公关活动为主，外加一些不定期的公交车身广告。
不过，随着京东规模的不断扩大，京东的品牌却仍不为大众所知。京东的规模和品牌发展极不对称。
2010年年初，京东公布整体运营策略，明确指出要加强京东的品牌建设。营销内容在整体战略上作了三个方面的重点调整，这些变化需要京东从之前以销售型营销为主的营销策略中走出来，花更多人力、物力、财力在品牌的培育上。为此，京东在原来的营销预算上增加了3倍资金。
京东营销团队将京东的品牌调性定位为“轻松、时尚”，宣传口号由之前的“网购上京东，放心又轻松”改为“网购上京东，省钱又放心”。
除了增加营销预算，2010年3月1日下午，京东收购购物网站千寻网（.qianxun.）。随着京东规模快速膨胀，刘强东很难再通过自有团队去扩充商品品类。因为不同行业特性不同，京东的人才储备还未能跟上京东的快速发展，在追求规模和人才缺乏之间，通过收购拓展规模，是刘强东最好的选择。这样，既可以获得被收购对象已有的市场份额和地位，又可以获得有经验的团队，还可以省去漫长的学习时间。
千寻网是一家B2C时尚百货网站，2009年2月曾获得韩国SK电讯千万美元投资，不过2010年1月后，韩国SK集团决定停止继续注资，千寻网被迫裁掉90%的员工。京东收购千寻网可以加强自己在百货领域的实力。千寻网是京东收购的第一家但绝对不会是最后一家公司，刘强东考虑通过收购B2C公司、B2C产业链上下游公司快速做大规模，打通产业链。
紧接着，2010年3月17日，京东成为中超联赛2010年主赞助商。刘强东作出这个决定，仅用了8天时间。他说，京东的后端，技术、仓储、配送、服务都做好了准备，可以支撑更大规模的销售了，投放广告势在必行。而且，中超比赛场地所分布的城市与京东商城重点扩展的城市非常吻合，其所分布的16座城市，其中大部分京东网络已覆盖，这16座城市的电子商务发展潜力非常巨大。
通过赞助中超，刘强东希望达到两个目标：首先，让京东商城的员工、用户和上下游伙伴对其有信心——京东已经成长为一家大众公司；其次，让那些原本不知道京东商城的人接触、认识京东商城，希望公司品牌影响力借此得以较大幅度提升。
先在央视、地方电视台、楼宇电梯上投放广告，后赞助中超联赛、中国方程式赛车，并与酷6网合作。无论兼并收购，还是营销手段升级，刘强东和京东团队都表现出强大的学习能力和商业进化能力。
淘宝网比较早就开始寻求物流自主权，但总体进展缓慢，直到进入2010年，物流计划才骤然提速。物流提速的背后是淘宝商城发展的强力助推以及淘宝B2B2C平台应对竞争的客观需求。
2010年3月29日，阿里巴巴集团投资3000万元参股认购星晨急便20%股份。星晨急便创始人陈平是北京宅急送创始人，后因家族矛盾独立出来创业，他提出的“云物流”概念，让马云很心动，这种物流模式与淘宝平台模式很贴合。星晨急便只做中央的数据库或者服务器。用连锁加盟的方式，把中国几百万小快递公司，小个体户聚拢到平台下，完成最后一公里配送。当时，星晨急便配送点在广东、浙江、江苏三个最重要的省份已经可以做到乡一级无盲区。而且，星晨急便的“实体分仓”系统已开始帮助淘宝在北京地区开展分仓配送业务。“实体分仓”系统将淘宝平台上卖家的商品进行统一的进货、仓储、分拣、合包、配送、结算和保险等管理。
就在阿里巴巴宣布入资星晨急便的同一天，京东也宣布提高配送速度：即日起，京、沪、穗、蓉等四大物流中心的订单将实现“当日达”，四大物流中心周边300公里内的城市可实现“次日达”。
2010年5月15日，京东在上海嘉定占地200亩（13.33公顷）的京东商城“华东物流仓储中心”建成。工人们手持PDA，开着小型叉车在数万平方米的仓库内调配商品。京东每日能正常处理2.5万个订单，日订单极限处理能力达到5万单。京东获得北京市和上海市政府共计5.2亿元人民币的贴息贷款，贷款期限为10年，资金将主要用于买地和自建物流中心。
2010年6月，京东武汉物流中心启用，这是京东商城继北京、上海、广州、成都后的第五个全国物流中心，同时京东计划自建300余辆卡车物流团队负责干线物流运输。
京东计划于2010年下半年陆续在北京、上海、成都3个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心，加上广州原有的物流中心，全国将拥有4个一级库房。同时，将在全国范围内建立15～20个二级库房。届时将实现每隔600公里都将有一座京东商城的仓储中心或库房，同时京东商城城市配送站也将增加至50个城市以上，以期实现对所有全国发达、重要城市的覆盖。
2010年6月，淘宝网构建的首批物流配送中心正式投入运营。淘宝在几个网购主要城市构建第一批物流中心。此后，淘宝物流团队不断招兵买马，人数迅速增加。淘宝网与物流服务商共同建造的配送中心，可以面向卖家提供仓储、理货、拣货、配货、发货，并面向全国范围配送。
6月11日，淘宝网宣布推出“淘宝大物流计划”。该计划共包括3大项内容，分别是基于物流信息、交易消息和商家ERP系统全面打通的淘宝“物流宝”平台，以及淘宝物流合作伙伴体系和物流服务标准体系。
淘宝“物流宝”平台是指由淘宝网联合国内外仓储、快递、软件等物流企业组成服务联盟，提供一站式电子商务物流配送外包服务，解决商家货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货、包装）和递送难题的物流信息平台。平台将通过API接口的全面开放，使物流服务商、淘宝卖家和外部商家以及各类电子商务网站均能借助物流宝平台实现订单交易信息、物流信息和商家自身ERP系统的全面信息打通。不再需要人工把数据信息导入导出，这一切都将实现电子化操作，后端物流管理系统的强大功能和线下物流配送体系的无缝对接将得以完全体现。
该体系当时包括了7类合作伙伴，分别是提供物流园区建设、管理的基础设置投资者；提供流程、作业标准的服务提供商；提供运输、配送服务的运输、配送服务商；提供技术支持和数据接口的ISV管理软件服务商；提供各种包材、包装设计方案的包装材料供应商；提供加工、售后服务的流通加工服务提供商；以及提供流通融资服务的流通融资服务提供商。此外，淘宝大物流计划还特别推出了物流服务标准体系，其中包括了统一服务标准、统一合作伙伴流程、统一买家购买体验等。
马云一方面开放自己的平台，一方面通过兼并收购战略快速提升淘宝的物流能力。2010年7月，马云控股的百世物流收购汇通快递70%的股权。百世物流有一个集物流业软件系统、车载GPS，物流管理软件、派单系统、仓储系统、配送系统、货物保险于一体的研发中心，主要为阿里巴巴、富士康、松下、家乐氏、ZARA、李宁等企业提供第三方物流服务。2010年4月，百世物流再次获得了华登国际和鼎晖创投的第二轮投资。而淘宝收购汇通快递，是为了解决最后一公里的物流配送问题。
2010年4月，京东商城在北京等城市率先推出“211限时达”配送服务；4月19日，京东推出“售后100分”服务；开通全国上门取退换货服务，除京东自建的配送队伍外，主要与圆通、申通合作。刘强东把年初获得的融资款的一半，约为7500万美元都用在了客户服务方面。
“211限时达”服务承诺：当日上午11：00前提交现货订单（以订单进入出库状态时间点开始计算），当日送达；夜里11：00前提交的现货订单（以订单进入出库状态时间点开始计算），第二天15：00前送达。
“售后100分”服务：要求客服人员在100分钟之内解决客户的投诉，并决定产品为退、换、修，还是废弃。对于用户退、换货的处理，刘强东有一个不断学习和调整的过程。早年他想得比较简单，他曾向负责京东呼叫中心客户服务的副总裁授权4万元的可支配额度——4万元以内不需要审批，客服主管可以自主决定任何客户的投诉要求。不过这些主管不太敢使用授权，刘强东的想法没有得到贯彻。随着新呼叫中心投入运营，京东将授权重心调整至一线客服人员，反倒解决了让他头疼的大问题。
其实，“售后100分”是京东自己制定的一个高标准服务政策，按照国家“三包”，虽然对退货、换货、维修有了明确的规定，但对处理周期却未明示，京东明确提出100分钟内解决客户购买商品的退、换、修，甚至是废弃等问题，纯粹是自我加压。
京东的高标准服务政策对自身的管理及对供应商的管理能力均提出了很高要求。以退换货和维修服务为例，过去京东只是零售商，没有产品的维修能力，也没有对产品质量的鉴定资质，售后就需要协调厂商来处理这类问题。但是，在京东的规模还不足以具备话语权时，得不到厂商的及时配合是常事。譬如一个小小的返修主板就曾经在供应商那里“躺”了一个月。
2009年，京东因为供应商不配合而不得不自己为客户更换的产品价值就达4000万元，累计损失合计1700万元。然而，客户要的只是服务的结果，客户是不会管投诉的问题应该是京东解决还是厂家解决，反正在京东买的东西出了问题，京东就应该负责解决。京东如果服务不到位，声讨它的帖子就会通过网络被不断放大。更让京东郁闷的是，背了这样的“黑锅”却没能有效地解决问题，这个问题一直困扰着刘强东和他的团队。
“售后100分”服务和上门取退换货服务可以解决困扰京东客服的问题，不过，这也很费钱。自京东推出这两项政策开始，京东就不断地往里面投钱。但在刘强东看来，这笔“亏损”对提升消费者的忠诚度起到了重要的作用。
2010年5月，淘宝网“台湾馆”、淘宝商城“香港馆”上线。同月，京东商城进入母婴用品市场。6月1日，淘宝网与雅虎日本在东京共同启动了中日网购互联平台，面向中国消费者的淘宝网“淘日本”与面向日本买家的雅虎日本“中国商城”同时上线运营。淘宝网和雅虎日本引入了第三方公司为网购客户提供物流、呼叫、现时汇率结算等服务。中国和日本网购消费者，在“淘日本”和雅虎日本“中国商城”进行跨境交易时，只需按照各自熟悉的交易模式进行即可。2010年8月13日，淘宝商城“名鞋馆”正式上线。
淘宝、京东将战火烧到细分行业电商市场，让行业电商们惊呼狼来了。京东商城上线的千寻网，淘宝网上线的“台湾馆”、“香港馆”和“淘日本”网站，开始直接冲击走秀网这样的细分领域的B2C电商。京东在母婴用品市场与行业龙头红孩子之间也必有一场仗要打，最终的结果就是要么京东退出，要么红孩子被京东收服。
与此同时，红孩子这样的细分行业龙头也开始拓展自己的品类，从母婴扩展到化妆、家具、健康、医药、食品等多个领域，如果其主营的母婴市场被京东等攻陷，其他的品类销售规模肯定比不了京东这样的电商，最终的结果只能是失败。
在刘强东、马云纷纷向综合类电商转型的时候，当当网李国庆也开始坐不住了。当当网站页面进行了全新改版，开始给予百货品类更大的权重，这标志着当当网开始从网上书店向百货商城全面转型。
虽然当当网早在2005年左右就开始向综合类电商转型，但因图书业务收入占整体收入比重过大，转型一直不成功，如果当当网不能拓展品类，做大规模，等刘强东、马云腾出手来，其结局可想而知。
顺丰速运、宅急送、申通快递等物流业巨头，面对刘强东们左手做电子商务，右手搞物流的发展模式，表达了他们的担忧：如此下去，电商们把手伸进了物流领域抢饭，传统物流企业会不会被挤兑出市场？
物流企业也开始进行战略布局杀入电商行业，2010年3月，顺丰速运开设的购物网站“顺丰E商圈”在广东省工信局完成备案，开售家电、3C数码、家居日用等品类商品。而且，顺丰还开发了自己的支付工具——“顺丰宝”，获得了央行的牌照。北京宅急送公司上线电商平台——“E购宅急送”，出售稻香村糕点、月饼以及三洋电器、富硒茶、户外休闲用品等。深圳申通快递则创办了“久久票务网”，专门销售火车票。而上海圆通快递则创办“新农网”开始卖农产品。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
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