第四篇 领导口才的7种应用 第二十三章 危机管理时的口才：把危机变成转机
危机沟通是危机管理的核心。危机沟通的作用是：帮助公众理解影响他们的生命、感觉和价值观的事实，让他们更好地理解危机，并做出理智的决定。危机沟通不是只告诉人们你想要他们做的事，更重要的是告诉他们，你理解他们的感受。
身为公司领导，当你的公司即将被收购，多位潜在收购者正在对公司进行详细审查，这时你公司的海上设备在“可疑的情况下”发生了致命事故，劳动保障官员对你的公司是否遵守环境规章提出质疑，一位市场分析者建议大家卖掉你公司的股票。
如何在营销活动中将以上危机的影响降到最低，是所有公司都要面对的挑战。不幸的是，并非所有的公司都清楚营销计划在常规情况下和在危急情况下有何区别。
通常情况下，营销的功能是创建企业价值。危机时期，营销的信息沟通功能是维护企业价值。
那么，危机降临到你公司头上的可能性有多大呢？要知道，不发生危机的公司是不存在的。感觉和现实具有同样的破坏性。一旦公司内部或外部的人们认为或者可能认为你的公司出了问题，你就必须执行信息沟通计划解决他们的疑虑。
你只有两个选择：有备而战还是被动应对。反应越慢，造成损失的可能性就越大。在这个即时通讯的世界里，媒体受众对坏消息津津乐道。不采取任何措施，任由公司陷入瘫痪是最危险的。危机时期，在市场营销和公共关系两方面下工夫尤显重要。
为了避免危机可能造成的任何损失，需要建立一项危机沟通计划。以下步骤将告诉你如何去做。
步骤一：成立危机沟通小组。公司应该选派高层管理者，组成危机沟通小组。最理想的组合是，由公司的首席执行官领队，并由公关经理和法律顾问作为助手。如果公司内部的公关经理不具备足够的危机沟通方面的专业知识，他可以找一个代理者或者独立的顾问。小组其他成员应该是公司主要部门的负责人，涵盖财务、人力资源和运营部门。
步骤二：选定发言人。在危机沟通小组里，应该有专门在危机时期代表公司发言的人。首席执行官可以是发言人之一，但不一定是最主要的。一些首席执行官是很出色的生意人，但并不健谈。形象沟通常常和事实沟通一样强有力。因此，沟通技巧是选择发言人的首要标准之一。
步骤三：大力培训发言人。以下两句话可以概括为什么企业需要训练发言人如何面对媒体。“我和一个不错的记者聊了一个多小时，而他却没有报道关于我公司的最重要的信息。”“我经常在公共场合演说，所以面对媒体我没有任何问题。”
第一句话说明，自以为知道如何对媒体讲话的经理人大有人在。第二句话说明，大部分经理人并不知道如何将“最重要的信息”传达给采访者。
并且，分析家、机构投资者、个人持股者和其他重要投资者群体作为听众，与媒体一样会对来自你公司的信息产生误会或者曲解。所以，尽可能避免误解的发生是第一要务。举例来讲，曾经有一家运转完全正常、管理良好的公司，其价值20亿美元的股票在一天之间下跌了将近25％，就是因为有报道说，一家著名的证券公司建议抛售这支股票，而事后该证券公司对此予以否认。当然，损失已经无法挽回了。
因此，对发言人的培训，能让你的公司和职员学会如何妥善应对媒体，最大可能地使公众的说法或分析家的评论如你所愿。
步骤四：建立信息沟通规则。公司任何职员都可能最先获取与危机相关的信息。最先发现问题的也许是看门人、销售人员，也可能是出差在外的经理人。那么发现问题的人应该通知谁呢？如何找到他们呢？
这就需要建立突发事件通信“树状结构图”，并分发给每一个职员，该图可以准确说明面对可能发生或已经发生的危机，每个人应该做什么，与谁联络。除了有合适的主管人员之外，危机沟通小组中至少要有一名成员和一名候补成员应该在突发事件联络表中留下其办公室及家庭电话。
步骤五：确认和了解公司的听众。哪些听众与你的公司相关呢？大多数公司都会关心媒体、顾客和潜在消费者。个人投资者也可能包括在内。上市公司必须遵守股票交易信息规则，并要接受地方或国家法制机构的质询。
你要有他们完整的联系方式，如邮寄地址、传真和电话号码簿，以便在危机时刻与之迅速地联络。此外，你还要知晓每个人希望寻求何种信息。
步骤六：预先演练。如果你想抢先行动、未雨绸缪，那么就要把危机沟通小组集中起来，预先讨论如何应对所有潜在危机。这种做法有两个直接的好处。首先，你可能会意识到，完全可以通过对现有运营方式加以改动，来避免一些危机的发生。其次，你能够思考应对措施，最好和最坏的打算等等。有备而战总比被动应付要好得多。
当然，在一些情况下，你已经知道危机即将发生，因为你正在引发危机——比如，公司裁员或者进行大规模收购。要是这样的话，你甚至可以在危机发生前就进行以下第七至第十步。
步骤七：对危机进行评估。没有充分认识情况就仓促做出回应，是典型的“先打后问”的情况，应该避免这类事件的发生。但是如果你已经首先完成了以上六个步骤，你的危机沟通小组就很容易成为信息的接收端，进而就可以决定做出何种应对措施。
因此，你无法预先完成本步骤。如果事先没有准备，你的公司将推迟做出应对的时间，要等到公司员工或者匆忙招募来的顾问人员一一完成以上一至六步。此外，一个匆忙建立起来的危机沟通战略和工作小组的效率是非常低的，与预先计划好并且经过演练的情况无法相比。
步骤八：确定关键讯息。你已经明了你的听众正在寻求何种信息。现在，你希望他们对此危机情况有何认识呢？要做到简单明了，给每个听众的主要讯息不超过三条，也许还需要为具有专业素养的听众提供相应的信息。假设一个在可疑情况下发生死亡的事件，如果供退休人员使用的器材出了问题，你需要向听众提供的关键讯息可以包括：
我们对人员死亡的悲剧深感遗憾，我们正在与警方及验尸官全力合作，以确认死亡原因。我们公司有极好的安全纪录，符合所有保障健康和安全的规则要求。我们会及时向媒体提供最新的消息。
步骤九：决定信息沟通方式。进行危机沟通的方式有很多，对于公司的职员、客户、潜在的主顾和投资者，你可以亲自向他们简要介绍情况，也可以将讯息以邮件、通讯或者传真的方式发送给他们。
对于媒体，要向其提供新闻稿和解释信，或者让其参加公司举行的一对一的情况介绍会或新闻发布会。选择的方式不同，产生的效果也不同。因此，公司里必须有一个专家熟知每一种方式的优缺点。
步骤十：安全渡过难关。无论危机的性质如何，无论消息是好还是坏，也无论你准备得如何认真、做出的应对如何谨慎，总有一些听众的反应与你的愿望背道而驰。该怎么办呢？很简单：
客观看待这些听众的反应。是你的错吗？还是他们一厢情愿的理解？
判断再一次沟通是否能改善他们对公司的印象。判断再一次沟通是否会恶化他们对公司的印象。判断进行再一次沟通是否有意义。
缺乏计划，会导致控制损失所需的时间和成本增至两倍或者三倍。延迟也可能带来无法挽回的损失。相反的，建立应对未来危机情况的模式和运作基础，只需要好好计划一次，并且不断稍加更新即可。换句话来说，危机沟通计划是一种成本相对较低的办法，它可以避免将来花费更高的代价和面对更大的烦恼。
领导作为危机新闻发言人是组织处于危机状态下的代言人，是危机管理团队中的专门角色。训练不良或者能力不足的发言人只能导致危机恶化。相对于一般的新闻发言人，危机发言人有其自身的独特性。
首先，危机新闻的发布是在有限的时间内和有限信息的条件下进行的，除了尽量依靠团队的力量外，危机新闻发言人自身的分析能力、判断能力、应变能力显得更为重要。从这一意义上看，危机沟通发言人既是台前的戏中人，又是幕后的导演者，是在剧本与现实之间进行戏剧性表演的主要角色。
其次，危机新闻发言人必须具有良好的心理素质和人格修养，特别是能够承受巨大的压力。在危机发言中，发言人遭到质疑、非议，乃至谩骂攻击都是有可能的，在这样的情况下保持冷静、清醒的头脑，顺利完成组织的重托，实在是一项艰巨的挑战。因此，驾驭轻与重、缓与急、局部与全局、理性与感性的辩证关系，便成为危机沟通发言人的必备素质。
再次，危机新闻发言人往往不能只设一人，特别是在重大危机中必须赋予多人以发言人的权责。这主要是因为，一个人承担过大的工作强度和工作压力容易导致状态不佳、错误频出，甚至被拖垮。除了可轮流工作的专门后备人选外，危机管理小组的指挥者、相关部门主管、相关领域专家都可以分担部分信息发布工作。多人履行发言人义务的前提，是确保危机信息发布的连贯性和一致性，以保持信息口径的协调统一。
最后，危机新闻发言人所承担的任务，往往不仅限于新闻信息的发布。在危机信息的采集、加工、分析等诸多环节，在危机预警、危机处理和危机恢复管理等不同阶段，新闻发言人始终担负着调研、策划、沟通和发布等多重任务。因此，危机新闻发言人不仅是信息“出口”的把关人，也是信息“入口”的守望者，同时也是危机信息沟通过程的主导者。
危机沟通是危机管理的核心。危机沟通的作用是：帮助公众理解影响他们的生命、感觉和价值观的事实，让他们更好地理解危机，并做出理智的决定。危机沟通不是只告诉人们你想要他们做的事，更重要的是告诉他们，你理解他们的感受。
1.“两要”原则
（1）要诚实
建立信任，是与公众进行危机沟通的最重要的基础。信任是来自很多方面的，最重要的是诚实。
（2）要尊重公众的感受
公众的恐惧是真实的，公众的怀疑是有理由的，公众的愤怒是来自内心的。这是事实。我们永远不要形容公众太不理智，永远不要忽略和漠视公众的真实感受。否则的话，不仅不会使他们平静下来，还会丧失他们对你的信任。通常危机沟通失败的几个原因是：批评人们对于危机本能的反应；不接受恐惧的感情基础；只注重事实，不注重人们的感受。
2002年4月7日，海南某消费者由于对某品牌笔记本电脑厂商的质量有服务不满，在海口市的白沙门沙滩把这台笔记本电脑焚烧。此事引起了媒体的极大关注，海南多家报纸和电视台都做过详细的报道，后来此事成为海南2002年的十大社会新闻。
这件事情跨度两年，自2000年开始，消费者就开始投诉，找经销商、厂商、媒体、海南消协、中国质量协会，公司某高层也当面承诺要与这位消费者当面交流，成为朋友，并愿意考虑这位消费者提出的任何合理的要求。但是消费者却被当皮球踢来踢去，得不到满意解决。这种欺骗和戏弄的态度最后终于激起了消费者的愤怒，不仅焚烧了有质量问题的笔记本电脑，并发誓自己和自己的亲友将永远不会购买该品牌的电脑。该事件经传媒报道后，在社会公众中引起了强烈反响，一时间对该品牌的指责声此起彼伏，对品牌的形象造成了严重伤害。
2.“两不要”原则
（1）不要过度反应
身为领导者在危机发生后，要告诉自己：镇定，镇定，再镇定！让自己在对事实作出了解后，做出适当的反应。在与公众或媒体沟通的过程中，一定要确定自己的“反应度”，而不要过度反应。否则可能会人为的把事情闹大。
2002年9月16日《中国电脑教育报》第485期中发表了《当心耕升显卡退化》的文章。当天下午，耕升负责北京市场推广工作的销售经理在草草打了一个电话质问了《中国电脑教育报》的一位部门主管之后，便很冲动地写了一篇关于耕升4500T显卡不存在问题的澄清文章出来，并且发到了PCPOP.上。结果“此地无银三百两”，搞成了圈子里人人都知道的事件了。至此，耕升显卡的“造假”新闻终于得到了彻底的扩大，导致耕升显卡成为了众多媒体竞相批判的对象。
事情发生不久，耕升就发布了一款产品，说是与之前出问题的产品不一样了。当这款产品出来之后，立即被媒体予以高度关注，结果发现资料参数与产品功能的实际意义根本不相符合，因此彻底丧失了消费者的信任。一个明星就此坠落。
实际上《中国电脑教育报》的本意只是想从一个客观的立场对耕升显卡做一个评论，并不想让事件扩大。但是耕升的销售经理过于激动，一有风吹草动，便如临大敌，下意识里要进行全方面的你死我活的搏斗，结果在没有对事态作正确评估之前，便贸然出手，结果把一件小事情弄得满城风雨，欲罢不能。可以说是耕升的区域经理的过度反应害了耕升。
（2）不要过度承诺
由于危机的突发性和不可预期性，决策者必须在得到专家意见后尽快与公众和员工沟通。但是往往很多信息是有局限性的和不准确的，因此作为决策者，你要面对这种后果。你必须及时告诉公众，告诉员工，事情并没有预期那么顺利。如果你没有把这些坦率地说出来，就会威胁到那些认为事情进行得很顺利的人的安全。
你需要对公众公开，但同时你需要谨慎。小心你说的话。不然会使你显得不够专业精神，使你的承诺失去了可信度。这里不仅仅是过分承诺的问题，更是尊重公众的智力和判断力的问题。
1997年香港禽流感爆发。香港卫生署的负责人为了安抚公众，说：“我昨天晚上吃了鸡肉，我每天都吃鸡肉。”她这样的说法是很荒唐的。因为没有人可以每天都吃鸡肉。实际上，她应该这样说：“即使你有可能从鸡身上传染到这种病。但是，吃煮过的鸡是安全的。”
而在政府决定杀鸡的时候，香港政府对公众承诺说：“我们可以在24小时内杀掉全市上百万只鸡”。而这显然是一个不可能完成的任务。理性的沟通应该是这样的“我们会尽最大可能，最快地杀掉全香港的鸡。但是我们预计这是一项困难的工作。可能会比较乱，可能会出现没有预料的事。但我们会尽最大努力。”
危机恢复计划的程序主要包括以下几项：
1.建立危机恢复小组
恢复小组的主要职能是负责恢复管理的决策、监控和协调。小组成员包括组织决策层、各部门主管、必要的技术人员和公关专业人员。较之前期的危机管理小组，恢复小组在规模和结构上都发生了一些变化：有些人被调整出去，有些人则被吸纳进来。
“出”与“进”的选择仍然要坚持任务、能力和特质三项标准。调整后组建的恢复团队，要适合“补救一改善”型的任务框架，而非前期管理小组“应急——控制”型的任务体系。
2.开展危机管理效果评估
全面调查和检讨危机管理的得失成败，为危机恢复管理提供决策依据。
3.形成恢复管理计划
在实施危机管理效果评估的基础上，组织应着手研究和制定恢复管理计划，以便指导恢复阶段的管理行为。恢复计划要明确如下几个项目：
（1）恢复管理的目标和任务
（2）恢复管理的基本原则
（3）危机恢复对象及其重要性排序
（4）沟通机制的恢复和改善策略
（5）正常运营秩序的恢复策略
（6）利益相关者的补偿和抚慰策略
（7）形象恢复和改善策略
（8）恢复管理期间的内部沟通和外部传播策略
（9）恢复管理的预算
4.实施恢复管理计划
按照计划规定的目标、原则和策略，推进计划的实施。同前期管理计划的实施一样，恢复计划在执行中也要充分考量各项影响要素：利益相关者、媒体、政府、竞争对手、合作伙伴、社区等对计划的反应。
5.恢复中的改善
在恢复管理中，组织要做到修补和建设两手抓，一方面弥合危机带来的损害和伤痕，一方面利用危机带来的转型和机会，对组织的运作机制、形象系统和价值系统进行优化和改善。
6.制定合理预算
在危机爆发后，组织制定全盘危机管理计划之际即应考虑恢复管理的预算，以提前规划恢复管理在资源使用上的可支配空间。然而实践证明，真正进入恢复阶段后，恢复管理的预算往往要视危机的损害程度、组织的管理成效和具体恢复任务做出调整。如果危机损害低于预期，管理成效又比较显著，那么恢复计划可支配的预算额度就会相对充裕；相反，如果危机损害超出预期，管理成效不是特别显著或需要相当一段时间才能显现出来，那么恢复管理的预算也可能受到限制。在很多情况下，恢复管理需要获得金融部门的支持，融资以实施恢复计划—尽管这会加重组织的财政负担，但切忌因此而放弃或削弱恢复管理计划。
企业的形象恢复管理要着重处理好四对关系：
1.新与旧的关系
为了转变危机时期利益相关者对组织的负面印象和评价，企业往往需要推出一些新的形象建设策略，诸如投放企业形象广告、推出新产品和新服务、调整企业管理团队、引进代表新形象的高层人物、公布新的市场拓展计划等。
这些都有助于增强利益相关者对企业的信心，但也面临风险：新的形象要素与危机前原有形象系统是否兼容？换言之，恢复管理中的形象拓展，是否会与原有形象系统相冲突？毋庸置疑，不兼容和相互冲突的存在，会导致利益相关者对企业形象认知的失衡。因此，企业有必要审慎评估原有形象系统核心构成要素的价值——它们是不可轻易改变或放弃的，而必须保持相对稳定；同时也要认真考量新注入要素的价值——它们为企业形象带来新的活力，但利益相关者的接受需要一个过程。
一个基本原则是，新、旧要素之间必须在核心利益主张上保持一致，在表现形态上大体接近。突然改变企业的价值观和利益诉求，更换形象系统的表现符号都可能引发利益相关者认知的混乱。
2.“我”与“你”的关系
企业的形象建设是内部努力与外部参与相互作用的过程。在形象恢复管理中，组织一厢情愿地调整形象系统往往无功而返，而必须把“我”如何做同“你”——利益相关者如何反应结合起来。这种结合具有双重含义：
首先，企业的形象管理意愿和利益相关者对企业形象的期待相结合。一方面，企业要在评估危机影响和检讨危机管理得失的基础上，明确“我是谁？”“我如何做得更好？”和“我如何获取更优的评价？”另一方面，企业要了解和把握利益相关者的心理期待，“你现在如何评价我？”“我如何做会让你满意？”和“你需要我做出哪些改变？”
其次，企业的形象管理重塑行动和利益相关者对这些行动的参与相结合。无论是一次新闻发布会的召开、一次座谈会的举办，还是一次企业领导人活动的设计、一次慈善活动的筹划，企业都有必要在这些形象修复活动中吸引和调动利益相关者的参与，使形象重塑成为一个开放的管理过程。
3.“我”与“他”的关系
这里的“他”，是指介于组织和利益相关者之间的第三方权威机构（如政府主管部门）或人士（如特定领域的专家学者）。传播学研究表明，第三方认同是达成传播效果的一个重要机制。这一机制同样也适用于危机传播管理和形象恢复管理。
在危机中，“我”讲一万句，可能也抵不上第三方权威的一个简单表态。利益相关者总是愿意倾听和接受“他”的意见和看法，因为“他”是第三方——至少看起来与危机责任和利益损害无关，因而相对诚实可信；也因为“他”是权威—能够对问题做出专业分析和解答。在形象修复过程中，企业如果能够找到适宜的第三方权威为自己代言，往往会达到事半功倍的效果。
4.“我”与大家的关系
所有企业皆为利而生，形象建设的最终目的也是通过认同效益促进自身的财富增长。企业在危机后进行形象恢复和改善，主旨也在于重归利润最大化的正常轨道。这一点无可厚非，企业的创造是社会财富累积和发展的重要源泉。问题的关键在于，如何平衡企业对自身的利益追逐和对社会责任的承担两者之间的关系。危机过后，企业总是极尽所能恢复正常生产、运营和管理，这对形象的恢复和改善存在一正一负两方面的影响。从正向影响来看，恢复正常发展秩序、重新创造利润是增强利益相关者对企业信心的重要方式，一个一蹶不振、不能自救的企业显然无法获得良好的社会评价；从负向影响来看，如果企业只专注于自身利益的实现，而忽略社会责任，则会加重利益相关者的“刻板成见”——这家企业给我们带来了危机，它自私自利、不负责任。因此，企业在形象恢复管理中有必要采取建设性策略，正确处理“我”的利益和“大家”的公共利益之间的关系。
所有的企业面对危机时都是脆弱的。当你的企业要进行危机沟通时，下列事情是不应该做的。
1.采取鸵鸟政策
你希望没人知道这事，并始终迎合那些向你提建议的人，不采取措施，不及时作出反应。
2.在危机公开后才着手处理
这与上面的第一项紧密联系。即使你决定不采取鸵鸟政策，你可以决定不做任何准备，放任危机的扩大。实际上，在危机公开之前，你仍然有其他的积极选择。例如，你可以研究，甚至测试一些事先计划好的重要资讯，进行及时可靠的沟通。
3.让你的声誉为你说话
“难道不是每个人都认为我们很重要吗？”你会抱怨。你自以为是商场上的巨人，而我是从来不吃任何商场巨人那一套的公众的一员，你注定要失败。
4.视媒体为敌人
以各种方式告诉记者，你觉得他在报道你企业时非常糟糕，你不愿意再与他谈话了，或者你在大众论坛上说他的坏话，给他发讨厌的传真，然后坐下来，独自欣赏。结果：他非常愤怒，并宣泄这种情绪至你的企业报道中；他嘲笑所看到的一切，并确信你一无是处。
5.陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态
许多人说过，一篇消极的文章能突然间肢解你的企业。消极的文章见报后，你发表声明回应，接着，另一篇文章出笼，你得发表另一篇声明。瞬间，你招来了公众的辩驳，这是一个双输（相对于双蠃）的处境，而你也许自认为干了一件很不错的工作，好像你是一个正极力为自己辩护的罪人。
6.使用大众不能理解的语言
你通常使用行话和过时的首字母缩写，令大众迷惑不解，这种自以为是的方式只会使危机更加糟糕。对大多数公众和服务于他们的媒体来说，这些行话和首字母缩写只会引起他们的疑问：这是什么？因为他们不是某一领域的专家。
7.总自以为别人与你一样知道事实
你知道事情的真相，同时，你认为公众最终也会意识到这一点。你漠视早已被证明的观点：自以为是会造成损失，有时甚至更严重。
8.一味做书面声明
只通过书面声明进行沟通是非常容易的，因为你不必担心别人看了或听了声明后觉得你愚蠢，而且你的言谈被误引用的几率很小。当然，这种沟通是非个人的，一些人会认为你害怕了，把自己给藏起来，不让别人见。
9.使用“最好的猜测”方法来评估危机招致的损失
“哦，天啊，我们处在头版位置，我们被毁掉了！”你也许刚刚惹出了大祸……也许你只是惹出了小祸。有益的建议是：你拒绝花一小块时间或小数额的费用悄悄地调查你最重要的受众的想法，并调查他们的想法是否与媒体的观点相符。结果，情形变得更加糟糕。
10.重复地做同样的事情，期待不同的结果
当你最后一次遭遇消极的新闻报道时，你不再回复媒体的电话。
结果，接踵而至的是你的观众和企业内外部对你的关注，而这种关注要好一阵才能慢慢消退。所以，当下一次你出现危机时，你将做不得不同样的事？因为“又有胡言兴起”，你想试图改善沟通，却苦于无法改善处境。
非典终将倒下，城市精神永存！
罗志军
突如其来的非典正在威胁着人类的生命安全，我们的国家、我们的城市、我们的人民面临着严峻的考验。
近一段时间以来，按照党中央、国务院和省委、省政府的部署和要求，一场全民动员、防治非典的人民战争已经在南京市打响。全市上下各级党组织和医疗卫生、商贸、旅游、交通、教育、建工等防治重点部门的工作人员，以高度的责任感和使命感，做了大量的工作，在很短的时间内构筑起抗御非典的铜墙铁壁。南京的医护人员和各级党员干部更是冲在了第一线，他们把方便留给别人，把困难留给自己；把幸福留给别人，把痛苦留给自己；把安全留给别人，把危险留给自己。目前，尽管南京还没有出现一例非典病人，但南京周边地区的疫情还在相继出现，我们对非典的认识还不够深入，梅雨季节也即将到来……种种因素决定了南京目前正处于防治非典的关键时期，这就要求我们一定要有充分的思想准备和工作准备，时刻准备应对各种新的更加严峻的考验。
南京是一座英雄的城市，尽管在历史上曾经屡遭劫难，但天灾人祸非但没有摧毁南京，反而造就了她薪火相传、辉映千秋的城市文明和厚德载物、自强不息的城市精神。每当我路过或远眺象征着南京城市精神的历史文化遗存，心中就会充满感慨：城市的生存和发展，必须要有城市精神作为动力；我们的城市可能会遭受各种磨难，但是，蕴涵其中的城市精神却始终昂然屹立。现在，我们也越来越清楚地意识到：当前正在进行的抗击非典的斗争，考验的不仅仅是医护人员的医疗救治水平和城市公共卫生的应急保障能力，而且是我们这座城市的精神面貌和文明素质。我们所捍卫的不仅仅是自身的生命安全，而且是人类的尊严、城市精神和城市文明。和平的年代没有硝烟，然而没有硝烟的战场同样考验着我们的城市。我相信：南京人民必将愈挫愈奋，愈战愈勇，越是在危难的时刻，越能够体现出坚强团结、不屈不挠、互助互爱的品格。无论这场较量延续多长时间，我们都坚信：城市精神是我们顽强抗击非典的不竭动力。
灾害是一种磨难，更是一种锤炼。面对这场重大灾害的考验，我们的城市精神也将进一步得到提升。我们的城市精神将更具凝聚力，更具感召力。同时，我们的城市精神也将更美好、更文明。非典的肆虐暴露了人类在城市生活方式与个人生活方式方面所存在的问题。我们在抗击非典斗争中，也要对这些问题给以充分的关注。同心抗击非典，崇尚文明生活。“借问瘟君欲何往，纸船明烛照天烧”。在这场与非典的斗争中，我们并不孤立，我们力量无穷。有党中央和省委的正确领导，有全市人民的和衷共济，有城市精神作为强大后盾，众志成城，我们一定能够渡过难关，夺取抗击非典的最后胜利。我们将用事实再次向世界表明：南京城和南京人有信心、有能力战胜一切艰难和险阻，为赢得自身的幸福和发展而百折不挠、自强不息！
自助者，天助之。战胜非典，不是神话。
非典终将倒下，城市精神永存！
（2003年初，非典在我国肆虐，时任南京市委书记，现任江苏省省委副书记、省长的罗志军发表的告南京市民书，刊登在当地媒体。这篇讲话旨在激励人们与非典异型顽强的斗争。）松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
身为公司领导，当你的公司即将被收购，多位潜在收购者正在对公司进行详细审查，这时你公司的海上设备在“可疑的情况下”发生了致命事故，劳动保障官员对你的公司是否遵守环境规章提出质疑，一位市场分析者建议大家卖掉你公司的股票。
如何在营销活动中将以上危机的影响降到最低，是所有公司都要面对的挑战。不幸的是，并非所有的公司都清楚营销计划在常规情况下和在危急情况下有何区别。
通常情况下，营销的功能是创建企业价值。危机时期，营销的信息沟通功能是维护企业价值。
那么，危机降临到你公司头上的可能性有多大呢？要知道，不发生危机的公司是不存在的。感觉和现实具有同样的破坏性。一旦公司内部或外部的人们认为或者可能认为你的公司出了问题，你就必须执行信息沟通计划解决他们的疑虑。
你只有两个选择：有备而战还是被动应对。反应越慢，造成损失的可能性就越大。在这个即时通讯的世界里，媒体受众对坏消息津津乐道。不采取任何措施，任由公司陷入瘫痪是最危险的。危机时期，在市场营销和公共关系两方面下工夫尤显重要。
为了避免危机可能造成的任何损失，需要建立一项危机沟通计划。以下步骤将告诉你如何去做。
步骤一：成立危机沟通小组。公司应该选派高层管理者，组成危机沟通小组。最理想的组合是，由公司的首席执行官领队，并由公关经理和法律顾问作为助手。如果公司内部的公关经理不具备足够的危机沟通方面的专业知识，他可以找一个代理者或者独立的顾问。小组其他成员应该是公司主要部门的负责人，涵盖财务、人力资源和运营部门。
步骤二：选定发言人。在危机沟通小组里，应该有专门在危机时期代表公司发言的人。首席执行官可以是发言人之一，但不一定是最主要的。一些首席执行官是很出色的生意人，但并不健谈。形象沟通常常和事实沟通一样强有力。因此，沟通技巧是选择发言人的首要标准之一。
步骤三：大力培训发言人。以下两句话可以概括为什么企业需要训练发言人如何面对媒体。“我和一个不错的记者聊了一个多小时，而他却没有报道关于我公司的最重要的信息。”“我经常在公共场合演说，所以面对媒体我没有任何问题。”
第一句话说明，自以为知道如何对媒体讲话的经理人大有人在。第二句话说明，大部分经理人并不知道如何将“最重要的信息”传达给采访者。
并且，分析家、机构投资者、个人持股者和其他重要投资者群体作为听众，与媒体一样会对来自你公司的信息产生误会或者曲解。所以，尽可能避免误解的发生是第一要务。举例来讲，曾经有一家运转完全正常、管理良好的公司，其价值20亿美元的股票在一天之间下跌了将近25％，就是因为有报道说，一家著名的证券公司建议抛售这支股票，而事后该证券公司对此予以否认。当然，损失已经无法挽回了。
因此，对发言人的培训，能让你的公司和职员学会如何妥善应对媒体，最大可能地使公众的说法或分析家的评论如你所愿。
步骤四：建立信息沟通规则。公司任何职员都可能最先获取与危机相关的信息。最先发现问题的也许是看门人、销售人员，也可能是出差在外的经理人。那么发现问题的人应该通知谁呢？如何找到他们呢？
这就需要建立突发事件通信“树状结构图”，并分发给每一个职员，该图可以准确说明面对可能发生或已经发生的危机，每个人应该做什么，与谁联络。除了有合适的主管人员之外，危机沟通小组中至少要有一名成员和一名候补成员应该在突发事件联络表中留下其办公室及家庭电话。
步骤五：确认和了解公司的听众。哪些听众与你的公司相关呢？大多数公司都会关心媒体、顾客和潜在消费者。个人投资者也可能包括在内。上市公司必须遵守股票交易信息规则，并要接受地方或国家法制机构的质询。
你要有他们完整的联系方式，如邮寄地址、传真和电话号码簿，以便在危机时刻与之迅速地联络。此外，你还要知晓每个人希望寻求何种信息。
步骤六：预先演练。如果你想抢先行动、未雨绸缪，那么就要把危机沟通小组集中起来，预先讨论如何应对所有潜在危机。这种做法有两个直接的好处。首先，你可能会意识到，完全可以通过对现有运营方式加以改动，来避免一些危机的发生。其次，你能够思考应对措施，最好和最坏的打算等等。有备而战总比被动应付要好得多。
当然，在一些情况下，你已经知道危机即将发生，因为你正在引发危机——比如，公司裁员或者进行大规模收购。要是这样的话，你甚至可以在危机发生前就进行以下第七至第十步。
步骤七：对危机进行评估。没有充分认识情况就仓促做出回应，是典型的“先打后问”的情况，应该避免这类事件的发生。但是如果你已经首先完成了以上六个步骤，你的危机沟通小组就很容易成为信息的接收端，进而就可以决定做出何种应对措施。
因此，你无法预先完成本步骤。如果事先没有准备，你的公司将推迟做出应对的时间，要等到公司员工或者匆忙招募来的顾问人员一一完成以上一至六步。此外，一个匆忙建立起来的危机沟通战略和工作小组的效率是非常低的，与预先计划好并且经过演练的情况无法相比。
步骤八：确定关键讯息。你已经明了你的听众正在寻求何种信息。现在，你希望他们对此危机情况有何认识呢？要做到简单明了，给每个听众的主要讯息不超过三条，也许还需要为具有专业素养的听众提供相应的信息。假设一个在可疑情况下发生死亡的事件，如果供退休人员使用的器材出了问题，你需要向听众提供的关键讯息可以包括：
我们对人员死亡的悲剧深感遗憾，我们正在与警方及验尸官全力合作，以确认死亡原因。我们公司有极好的安全纪录，符合所有保障健康和安全的规则要求。我们会及时向媒体提供最新的消息。
步骤九：决定信息沟通方式。进行危机沟通的方式有很多，对于公司的职员、客户、潜在的主顾和投资者，你可以亲自向他们简要介绍情况，也可以将讯息以邮件、通讯或者传真的方式发送给他们。
对于媒体，要向其提供新闻稿和解释信，或者让其参加公司举行的一对一的情况介绍会或新闻发布会。选择的方式不同，产生的效果也不同。因此，公司里必须有一个专家熟知每一种方式的优缺点。
步骤十：安全渡过难关。无论危机的性质如何，无论消息是好还是坏，也无论你准备得如何认真、做出的应对如何谨慎，总有一些听众的反应与你的愿望背道而驰。该怎么办呢？很简单：
客观看待这些听众的反应。是你的错吗？还是他们一厢情愿的理解？
判断再一次沟通是否能改善他们对公司的印象。判断再一次沟通是否会恶化他们对公司的印象。判断进行再一次沟通是否有意义。
缺乏计划，会导致控制损失所需的时间和成本增至两倍或者三倍。延迟也可能带来无法挽回的损失。相反的，建立应对未来危机情况的模式和运作基础，只需要好好计划一次，并且不断稍加更新即可。换句话来说，危机沟通计划是一种成本相对较低的办法，它可以避免将来花费更高的代价和面对更大的烦恼。
领导作为危机新闻发言人是组织处于危机状态下的代言人，是危机管理团队中的专门角色。训练不良或者能力不足的发言人只能导致危机恶化。相对于一般的新闻发言人，危机发言人有其自身的独特性。
首先，危机新闻的发布是在有限的时间内和有限信息的条件下进行的，除了尽量依靠团队的力量外，危机新闻发言人自身的分析能力、判断能力、应变能力显得更为重要。从这一意义上看，危机沟通发言人既是台前的戏中人，又是幕后的导演者，是在剧本与现实之间进行戏剧性表演的主要角色。
其次，危机新闻发言人必须具有良好的心理素质和人格修养，特别是能够承受巨大的压力。在危机发言中，发言人遭到质疑、非议，乃至谩骂攻击都是有可能的，在这样的情况下保持冷静、清醒的头脑，顺利完成组织的重托，实在是一项艰巨的挑战。因此，驾驭轻与重、缓与急、局部与全局、理性与感性的辩证关系，便成为危机沟通发言人的必备素质。
再次，危机新闻发言人往往不能只设一人，特别是在重大危机中必须赋予多人以发言人的权责。这主要是因为，一个人承担过大的工作强度和工作压力容易导致状态不佳、错误频出，甚至被拖垮。除了可轮流工作的专门后备人选外，危机管理小组的指挥者、相关部门主管、相关领域专家都可以分担部分信息发布工作。多人履行发言人义务的前提，是确保危机信息发布的连贯性和一致性，以保持信息口径的协调统一。
最后，危机新闻发言人所承担的任务，往往不仅限于新闻信息的发布。在危机信息的采集、加工、分析等诸多环节，在危机预警、危机处理和危机恢复管理等不同阶段，新闻发言人始终担负着调研、策划、沟通和发布等多重任务。因此，危机新闻发言人不仅是信息“出口”的把关人，也是信息“入口”的守望者，同时也是危机信息沟通过程的主导者。
危机沟通是危机管理的核心。危机沟通的作用是：帮助公众理解影响他们的生命、感觉和价值观的事实，让他们更好地理解危机，并做出理智的决定。危机沟通不是只告诉人们你想要他们做的事，更重要的是告诉他们，你理解他们的感受。
1.“两要”原则
（1）要诚实
建立信任，是与公众进行危机沟通的最重要的基础。信任是来自很多方面的，最重要的是诚实。
（2）要尊重公众的感受
公众的恐惧是真实的，公众的怀疑是有理由的，公众的愤怒是来自内心的。这是事实。我们永远不要形容公众太不理智，永远不要忽略和漠视公众的真实感受。否则的话，不仅不会使他们平静下来，还会丧失他们对你的信任。通常危机沟通失败的几个原因是：批评人们对于危机本能的反应；不接受恐惧的感情基础；只注重事实，不注重人们的感受。
2002年4月7日，海南某消费者由于对某品牌笔记本电脑厂商的质量有服务不满，在海口市的白沙门沙滩把这台笔记本电脑焚烧。此事引起了媒体的极大关注，海南多家报纸和电视台都做过详细的报道，后来此事成为海南2002年的十大社会新闻。
这件事情跨度两年，自2000年开始，消费者就开始投诉，找经销商、厂商、媒体、海南消协、中国质量协会，公司某高层也当面承诺要与这位消费者当面交流，成为朋友，并愿意考虑这位消费者提出的任何合理的要求。但是消费者却被当皮球踢来踢去，得不到满意解决。这种欺骗和戏弄的态度最后终于激起了消费者的愤怒，不仅焚烧了有质量问题的笔记本电脑，并发誓自己和自己的亲友将永远不会购买该品牌的电脑。该事件经传媒报道后，在社会公众中引起了强烈反响，一时间对该品牌的指责声此起彼伏，对品牌的形象造成了严重伤害。
2.“两不要”原则
（1）不要过度反应
身为领导者在危机发生后，要告诉自己：镇定，镇定，再镇定！让自己在对事实作出了解后，做出适当的反应。在与公众或媒体沟通的过程中，一定要确定自己的“反应度”，而不要过度反应。否则可能会人为的把事情闹大。
2002年9月16日《中国电脑教育报》第485期中发表了《当心耕升显卡退化》的文章。当天下午，耕升负责北京市场推广工作的销售经理在草草打了一个电话质问了《中国电脑教育报》的一位部门主管之后，便很冲动地写了一篇关于耕升4500T显卡不存在问题的澄清文章出来，并且发到了PCPOP.上。结果“此地无银三百两”，搞成了圈子里人人都知道的事件了。至此，耕升显卡的“造假”新闻终于得到了彻底的扩大，导致耕升显卡成为了众多媒体竞相批判的对象。
事情发生不久，耕升就发布了一款产品，说是与之前出问题的产品不一样了。当这款产品出来之后，立即被媒体予以高度关注，结果发现资料参数与产品功能的实际意义根本不相符合，因此彻底丧失了消费者的信任。一个明星就此坠落。
实际上《中国电脑教育报》的本意只是想从一个客观的立场对耕升显卡做一个评论，并不想让事件扩大。但是耕升的销售经理过于激动，一有风吹草动，便如临大敌，下意识里要进行全方面的你死我活的搏斗，结果在没有对事态作正确评估之前，便贸然出手，结果把一件小事情弄得满城风雨，欲罢不能。可以说是耕升的区域经理的过度反应害了耕升。
（2）不要过度承诺
由于危机的突发性和不可预期性，决策者必须在得到专家意见后尽快与公众和员工沟通。但是往往很多信息是有局限性的和不准确的，因此作为决策者，你要面对这种后果。你必须及时告诉公众，告诉员工，事情并没有预期那么顺利。如果你没有把这些坦率地说出来，就会威胁到那些认为事情进行得很顺利的人的安全。
你需要对公众公开，但同时你需要谨慎。小心你说的话。不然会使你显得不够专业精神，使你的承诺失去了可信度。这里不仅仅是过分承诺的问题，更是尊重公众的智力和判断力的问题。
1997年香港禽流感爆发。香港卫生署的负责人为了安抚公众，说：“我昨天晚上吃了鸡肉，我每天都吃鸡肉。”她这样的说法是很荒唐的。因为没有人可以每天都吃鸡肉。实际上，她应该这样说：“即使你有可能从鸡身上传染到这种病。但是，吃煮过的鸡是安全的。”
而在政府决定杀鸡的时候，香港政府对公众承诺说：“我们可以在24小时内杀掉全市上百万只鸡”。而这显然是一个不可能完成的任务。理性的沟通应该是这样的“我们会尽最大可能，最快地杀掉全香港的鸡。但是我们预计这是一项困难的工作。可能会比较乱，可能会出现没有预料的事。但我们会尽最大努力。”
危机恢复计划的程序主要包括以下几项：
1.建立危机恢复小组
恢复小组的主要职能是负责恢复管理的决策、监控和协调。小组成员包括组织决策层、各部门主管、必要的技术人员和公关专业人员。较之前期的危机管理小组，恢复小组在规模和结构上都发生了一些变化：有些人被调整出去，有些人则被吸纳进来。
“出”与“进”的选择仍然要坚持任务、能力和特质三项标准。调整后组建的恢复团队，要适合“补救一改善”型的任务框架，而非前期管理小组“应急——控制”型的任务体系。
2.开展危机管理效果评估
全面调查和检讨危机管理的得失成败，为危机恢复管理提供决策依据。
3.形成恢复管理计划
在实施危机管理效果评估的基础上，组织应着手研究和制定恢复管理计划，以便指导恢复阶段的管理行为。恢复计划要明确如下几个项目：
（1）恢复管理的目标和任务
（2）恢复管理的基本原则
（3）危机恢复对象及其重要性排序
（4）沟通机制的恢复和改善策略
（5）正常运营秩序的恢复策略
（6）利益相关者的补偿和抚慰策略
（7）形象恢复和改善策略
（8）恢复管理期间的内部沟通和外部传播策略
（9）恢复管理的预算
4.实施恢复管理计划
按照计划规定的目标、原则和策略，推进计划的实施。同前期管理计划的实施一样，恢复计划在执行中也要充分考量各项影响要素：利益相关者、媒体、政府、竞争对手、合作伙伴、社区等对计划的反应。
5.恢复中的改善
在恢复管理中，组织要做到修补和建设两手抓，一方面弥合危机带来的损害和伤痕，一方面利用危机带来的转型和机会，对组织的运作机制、形象系统和价值系统进行优化和改善。
6.制定合理预算
在危机爆发后，组织制定全盘危机管理计划之际即应考虑恢复管理的预算，以提前规划恢复管理在资源使用上的可支配空间。然而实践证明，真正进入恢复阶段后，恢复管理的预算往往要视危机的损害程度、组织的管理成效和具体恢复任务做出调整。如果危机损害低于预期，管理成效又比较显著，那么恢复计划可支配的预算额度就会相对充裕；相反，如果危机损害超出预期，管理成效不是特别显著或需要相当一段时间才能显现出来，那么恢复管理的预算也可能受到限制。在很多情况下，恢复管理需要获得金融部门的支持，融资以实施恢复计划—尽管这会加重组织的财政负担，但切忌因此而放弃或削弱恢复管理计划。
企业的形象恢复管理要着重处理好四对关系：
1.新与旧的关系
为了转变危机时期利益相关者对组织的负面印象和评价，企业往往需要推出一些新的形象建设策略，诸如投放企业形象广告、推出新产品和新服务、调整企业管理团队、引进代表新形象的高层人物、公布新的市场拓展计划等。
这些都有助于增强利益相关者对企业的信心，但也面临风险：新的形象要素与危机前原有形象系统是否兼容？换言之，恢复管理中的形象拓展，是否会与原有形象系统相冲突？毋庸置疑，不兼容和相互冲突的存在，会导致利益相关者对企业形象认知的失衡。因此，企业有必要审慎评估原有形象系统核心构成要素的价值——它们是不可轻易改变或放弃的，而必须保持相对稳定；同时也要认真考量新注入要素的价值——它们为企业形象带来新的活力，但利益相关者的接受需要一个过程。
一个基本原则是，新、旧要素之间必须在核心利益主张上保持一致，在表现形态上大体接近。突然改变企业的价值观和利益诉求，更换形象系统的表现符号都可能引发利益相关者认知的混乱。
2.“我”与“你”的关系
企业的形象建设是内部努力与外部参与相互作用的过程。在形象恢复管理中，组织一厢情愿地调整形象系统往往无功而返，而必须把“我”如何做同“你”——利益相关者如何反应结合起来。这种结合具有双重含义：
首先，企业的形象管理意愿和利益相关者对企业形象的期待相结合。一方面，企业要在评估危机影响和检讨危机管理得失的基础上，明确“我是谁？”“我如何做得更好？”和“我如何获取更优的评价？”另一方面，企业要了解和把握利益相关者的心理期待，“你现在如何评价我？”“我如何做会让你满意？”和“你需要我做出哪些改变？”
其次，企业的形象管理重塑行动和利益相关者对这些行动的参与相结合。无论是一次新闻发布会的召开、一次座谈会的举办，还是一次企业领导人活动的设计、一次慈善活动的筹划，企业都有必要在这些形象修复活动中吸引和调动利益相关者的参与，使形象重塑成为一个开放的管理过程。
3.“我”与“他”的关系
这里的“他”，是指介于组织和利益相关者之间的第三方权威机构（如政府主管部门）或人士（如特定领域的专家学者）。传播学研究表明，第三方认同是达成传播效果的一个重要机制。这一机制同样也适用于危机传播管理和形象恢复管理。
在危机中，“我”讲一万句，可能也抵不上第三方权威的一个简单表态。利益相关者总是愿意倾听和接受“他”的意见和看法，因为“他”是第三方——至少看起来与危机责任和利益损害无关，因而相对诚实可信；也因为“他”是权威—能够对问题做出专业分析和解答。在形象修复过程中，企业如果能够找到适宜的第三方权威为自己代言，往往会达到事半功倍的效果。
4.“我”与大家的关系
所有企业皆为利而生，形象建设的最终目的也是通过认同效益促进自身的财富增长。企业在危机后进行形象恢复和改善，主旨也在于重归利润最大化的正常轨道。这一点无可厚非，企业的创造是社会财富累积和发展的重要源泉。问题的关键在于，如何平衡企业对自身的利益追逐和对社会责任的承担两者之间的关系。危机过后，企业总是极尽所能恢复正常生产、运营和管理，这对形象的恢复和改善存在一正一负两方面的影响。从正向影响来看，恢复正常发展秩序、重新创造利润是增强利益相关者对企业信心的重要方式，一个一蹶不振、不能自救的企业显然无法获得良好的社会评价；从负向影响来看，如果企业只专注于自身利益的实现，而忽略社会责任，则会加重利益相关者的“刻板成见”——这家企业给我们带来了危机，它自私自利、不负责任。因此，企业在形象恢复管理中有必要采取建设性策略，正确处理“我”的利益和“大家”的公共利益之间的关系。
所有的企业面对危机时都是脆弱的。当你的企业要进行危机沟通时，下列事情是不应该做的。
1.采取鸵鸟政策
你希望没人知道这事，并始终迎合那些向你提建议的人，不采取措施，不及时作出反应。
2.在危机公开后才着手处理
这与上面的第一项紧密联系。即使你决定不采取鸵鸟政策，你可以决定不做任何准备，放任危机的扩大。实际上，在危机公开之前，你仍然有其他的积极选择。例如，你可以研究，甚至测试一些事先计划好的重要资讯，进行及时可靠的沟通。
3.让你的声誉为你说话
“难道不是每个人都认为我们很重要吗？”你会抱怨。你自以为是商场上的巨人，而我是从来不吃任何商场巨人那一套的公众的一员，你注定要失败。
4.视媒体为敌人
以各种方式告诉记者，你觉得他在报道你企业时非常糟糕，你不愿意再与他谈话了，或者你在大众论坛上说他的坏话，给他发讨厌的传真，然后坐下来，独自欣赏。结果：他非常愤怒，并宣泄这种情绪至你的企业报道中；他嘲笑所看到的一切，并确信你一无是处。
5.陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态
许多人说过，一篇消极的文章能突然间肢解你的企业。消极的文章见报后，你发表声明回应，接着，另一篇文章出笼，你得发表另一篇声明。瞬间，你招来了公众的辩驳，这是一个双输（相对于双蠃）的处境，而你也许自认为干了一件很不错的工作，好像你是一个正极力为自己辩护的罪人。
6.使用大众不能理解的语言
你通常使用行话和过时的首字母缩写，令大众迷惑不解，这种自以为是的方式只会使危机更加糟糕。对大多数公众和服务于他们的媒体来说，这些行话和首字母缩写只会引起他们的疑问：这是什么？因为他们不是某一领域的专家。
7.总自以为别人与你一样知道事实
你知道事情的真相，同时，你认为公众最终也会意识到这一点。你漠视早已被证明的观点：自以为是会造成损失，有时甚至更严重。
8.一味做书面声明
只通过书面声明进行沟通是非常容易的，因为你不必担心别人看了或听了声明后觉得你愚蠢，而且你的言谈被误引用的几率很小。当然，这种沟通是非个人的，一些人会认为你害怕了，把自己给藏起来，不让别人见。
9.使用“最好的猜测”方法来评估危机招致的损失
“哦，天啊，我们处在头版位置，我们被毁掉了！”你也许刚刚惹出了大祸……也许你只是惹出了小祸。有益的建议是：你拒绝花一小块时间或小数额的费用悄悄地调查你最重要的受众的想法，并调查他们的想法是否与媒体的观点相符。结果，情形变得更加糟糕。
10.重复地做同样的事情，期待不同的结果
当你最后一次遭遇消极的新闻报道时，你不再回复媒体的电话。
结果，接踵而至的是你的观众和企业内外部对你的关注，而这种关注要好一阵才能慢慢消退。所以，当下一次你出现危机时，你将做不得不同样的事？因为“又有胡言兴起”，你想试图改善沟通，却苦于无法改善处境。
非典终将倒下，城市精神永存！
罗志军
突如其来的非典正在威胁着人类的生命安全，我们的国家、我们的城市、我们的人民面临着严峻的考验。
近一段时间以来，按照党中央、国务院和省委、省政府的部署和要求，一场全民动员、防治非典的人民战争已经在南京市打响。全市上下各级党组织和医疗卫生、商贸、旅游、交通、教育、建工等防治重点部门的工作人员，以高度的责任感和使命感，做了大量的工作，在很短的时间内构筑起抗御非典的铜墙铁壁。南京的医护人员和各级党员干部更是冲在了第一线，他们把方便留给别人，把困难留给自己；把幸福留给别人，把痛苦留给自己；把安全留给别人，把危险留给自己。目前，尽管南京还没有出现一例非典病人，但南京周边地区的疫情还在相继出现，我们对非典的认识还不够深入，梅雨季节也即将到来……种种因素决定了南京目前正处于防治非典的关键时期，这就要求我们一定要有充分的思想准备和工作准备，时刻准备应对各种新的更加严峻的考验。
南京是一座英雄的城市，尽管在历史上曾经屡遭劫难，但天灾人祸非但没有摧毁南京，反而造就了她薪火相传、辉映千秋的城市文明和厚德载物、自强不息的城市精神。每当我路过或远眺象征着南京城市精神的历史文化遗存，心中就会充满感慨：城市的生存和发展，必须要有城市精神作为动力；我们的城市可能会遭受各种磨难，但是，蕴涵其中的城市精神却始终昂然屹立。现在，我们也越来越清楚地意识到：当前正在进行的抗击非典的斗争，考验的不仅仅是医护人员的医疗救治水平和城市公共卫生的应急保障能力，而且是我们这座城市的精神面貌和文明素质。我们所捍卫的不仅仅是自身的生命安全，而且是人类的尊严、城市精神和城市文明。和平的年代没有硝烟，然而没有硝烟的战场同样考验着我们的城市。我相信：南京人民必将愈挫愈奋，愈战愈勇，越是在危难的时刻，越能够体现出坚强团结、不屈不挠、互助互爱的品格。无论这场较量延续多长时间，我们都坚信：城市精神是我们顽强抗击非典的不竭动力。
灾害是一种磨难，更是一种锤炼。面对这场重大灾害的考验，我们的城市精神也将进一步得到提升。我们的城市精神将更具凝聚力，更具感召力。同时，我们的城市精神也将更美好、更文明。非典的肆虐暴露了人类在城市生活方式与个人生活方式方面所存在的问题。我们在抗击非典斗争中，也要对这些问题给以充分的关注。同心抗击非典，崇尚文明生活。“借问瘟君欲何往，纸船明烛照天烧”。在这场与非典的斗争中，我们并不孤立，我们力量无穷。有党中央和省委的正确领导，有全市人民的和衷共济，有城市精神作为强大后盾，众志成城，我们一定能够渡过难关，夺取抗击非典的最后胜利。我们将用事实再次向世界表明：南京城和南京人有信心、有能力战胜一切艰难和险阻，为赢得自身的幸福和发展而百折不挠、自强不息！
自助者，天助之。战胜非典，不是神话。
非典终将倒下，城市精神永存！
（2003年初，非典在我国肆虐，时任南京市委书记，现任江苏省省委副书记、省长的罗志军发表的告南京市民书，刊登在当地媒体。这篇讲话旨在激励人们与非典异型顽强的斗争。）松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
推荐自己的新书《天命讨债人》齐天大魔猴
桀骜齐天圣，铮铮大魔猴
第817章 四公子当真与众不同？清穿后每天被迫撩
【欢脱独宠，沙雕撩夫日
新书《谜城》开启神峰
一次偶然， 他踏足修
第270章 酒吧偶遇网游之影子大师
我，在黑夜中行走 我
007儿女成群婚城难入
十八岁的她，一心想用高
第四百一十六章 邀请剑神之剑弑乾坤
《剑神之剑弑乾坤》是一
声明：本站所收录之:领导金口财- 第四篇 领导口才的7种应用 第二十三章 危机管理时的口才：把危机变成转机、言情小说、玄幻、网游小说、及短篇作品、均为本站作者及网友上传。
并不代表本站立场!本站亦无法严格审:领导金口财最新章节其版权归属。如您对领导金口财TXT下载持有版权方面的异议，请联系本站客服。我们将于72小时内处理。
Copyright (C) 2019 All Rights Reserved 版权所有：松语文学
并不代表本站立场!本站亦无法严格审:领导金口财最新章节其版权归属。如您对领导金口财TXT下载持有版权方面的异议，请联系本站客服。我们将于72小时内处理。
Copyright (C) 2019 All Rights Reserved 版权所有：松语文学