第二部 信息化天梯 第四章 信息化与高效物流
信息化是提高现代物流效率的主要驱动力。
物流对苏宁的重要性是不言而喻的。在苏宁看来，如果没有物流，商品交换的实质也就不复存在。物流是企业应该加“重”的一部分。
苏宁的物流已经经过了三代的发展，到现在已经出现了全自动化的第四代物流。在物流方面，苏宁作了很多信息化的改造，如核心的WMS及TMS，这种信息化的工具让苏宁大大突破了人力的局限，也大大提高了物流的效率。
事实上，苏宁在飞速的发展过程中，企业越来越庞大，业务量也越来越大，相应地，苏宁的物流工作量也越来越大。而以苏宁的物流工作量之大，光靠人力是根本无法胜任的，只能通过信息化来实现高效管理。
——把企业该重的做得更重，该轻的做得更轻。高效的物流体系建设从一开始就是苏宁连锁经营战略的核心内容之一，是竞争力的关键。在苏宁看来，商业的核心或营销的核心就是物流。如果没有物流，商品交换的实质就不存在。
对于一家零售企业而言，物流有多重要？
“物流平台就像航空母舰，决定企业的作战半径。如果没有物流基地支撑，企业进入一个城市就会渗透不下去，开店容易赚钱难。”孙为民在谈到物流对苏宁的意义时，这样比喻。
那么对于一家零售企业而言，到底应该如何认识物流？实际上，研究沃尔玛等全球先进的零售商就会发现，物流技术都是其竞争战略的核心部分。其外在的竞争力表象是低成本、天天平价等等，但背后必然是出色的电子化物流能力。也就是说，企业能否将产品快速推向市场，能否对顾客意见予以敏捷的反应，取决于其物流能力的大小，而实现商品的快速周转就需要有一个高效、低成本运作的商业物流体系。与此同时，从采购、储存、配送到售后服务，零售企业的各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。
张近东曾说，高效的物流体系建设从一开始就是苏宁连锁经营战略的核心内容之一，是竞争力的关键。在苏宁看来，商业的核心或营销的核心就是物流。如果没有物流，商品交换的实质就不存在。对于商业的现代化和整个家电流通领域营销的现代化来讲，其核心在于物流的现代化。以前，流通成本的高企使得零售企业的劳动力成本优势被消耗掉了，而苏宁不遗余力地建设自己的物流体系的意义就在于，依托于自主建设的大型物流基地，在全国范围内形成一个高效的快速流通体系，真正开创一体化流通的商业格局。从某种意义上来讲，苏宁自建物流体系正是改变和提升中国原本落后的商业物流竞争力的举措之一。
把企业该重的做得更重，该轻的做得更轻。苏宁认为，重的部分是指店面和物流，做得更重的意思就是继续加大店面建设方面的投入，同时在物流基地的数量、面积和配套设施上不断改进；轻的部分则是指管理，做得更轻的意思是指借助于信息技术对整个企业的管理流程进行再造，包括供应链、顾客、销售等，使企业更易于管理。
在企业的发展中，对核心竞争力，对企业安身立命起关键作用的到底是什么，经常会发生一些认识偏差。就如物流与服务，在过去并不太顺畅的厂商关系下，流通企业没有发挥好自己的职能，一些原本应该由流通企业来承担的职能或主动或被动地由制造企业承担了。而当厂商合作进入一个新阶段，市场环境发生变化导致流通企业的力量逐渐增强，双方的博弈进入一种动态平衡时，一些流通企业却在对自己核心竞争力的认识上发生了迷失。物流、服务，这些本该由自己来管理，由自己来锻造的能力全部或者很大一部分都外包给了社会，或者下放到合作企业。
有一段时间，一些家电连锁零售企业对于原本占据家电零售成本中很大一块的物流并不是太重视，就把物流配送承包给了专业的物流公司，而物流成本恰恰应该算是家电零售企业除却物业之外的最大的一块成本。
在苏宁看来，作为企业的核心竞争力之一，作为连锁战略的核心内容，物流永远要把握在自己的手中，形成真正的流通力量。这中间不排除与第三方合作，但是合作也无非是成本上的考量，最终自己依然要掌控全局。用任峻的话说，就是运输车队可以不是自己的，仓库可以是租的，但是整个作业的流程一定要在自己的监控掌握之下，应该是一个基于信息化的流程管理的体系。
这一点显示出了苏宁的与众不同，也显示出了苏宁对物流最真实的想法。事实上，国内的一些零售企业也会租用仓库、寻找社会资源合作。苏宁电器服务总部执行总裁赵蓓说：“他们跟我们在模式上没有什么太大的变化，但是在性质上是不同的。主要是在管理上，他们很少去管承运商。”而在苏宁，整个管理是一体化的，需要第三方的合作伙伴接受苏宁的信息系统，按照苏宁既定的规范以及流程去做，并且苏宁还会有专门的指标来对第三方进行考评。
也就是说在苏宁，绝对不会出现第三方承运商自己管理自己的情况，不会让承运商自己到仓库中放货、拿货，而听任自己只起到一个收发存的仓库管理员的作用。自己掌握库存，一方面有利于资产安全，另一方面大大提高了库存准确率。苏宁极少出现顾客已购买但仓库无货的现象。
此外，物流在苏宁还有着更重要的意义，就是承担了许多服务性的职能。与传统商品流通不同，家电物流具有单体体积大、种类多、型号繁杂、存储配送要求高、工作强度大等特点。同时，随着价格竞争空间不断缩小，服务已经成为家电连锁企业赢得市场的重要砝码之一。一直以来，家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。延时送货、安装困难、重复维修等问题，不是仅仅依靠端正服务人员的态度就能简单解决，必须要有服务的物质条件。
对于苏宁来说，物流不仅仅是送货而已，同时也是为顾客提供的一种服务。因为配送人员需要与顾客见面，因此必须考虑全套的配送服务。这样的概念衍生出苏宁物流在送货之外的诸多增值服务。
比如彩电销售的传统方式是顾客在现场验机，送货到家时还要调试再验机，顾客与商家都麻烦。而苏宁打破了这种模式，采取了仓库调试、上门验机的方式。工作人员在仓库内将要送的彩电调试好，甚至帮顾客将一个个频道都调好，然后由送货人员上门当面一次性试机交货，确保送到顾客家的是一开即用的“成品”。这样一个小小的环节，给物流配送增加了工作量，却方便了顾客。
同样，苏宁开通了电话订购业务，配送人员不但要送货，上门时还要收款。顾客在商场看中了商品，但钱没带够，苏宁允许欠款销售，在送货工人上门时顾客再将余款补齐即可。如果送货工人上门时发现顾客不在家，就会在门上放一张阳光服务卡，这处处体现了苏宁无微不至的服务。
2006年，苏宁物流基地的建设正如火如荼地进行着。在这一年举行的物流基地建设项目部专题汇报会上，张近东仔细地听取了项目组的汇报，然后说了这样一番话：“物流基地建设工作的重要性在集团连锁发展过程中逐步凸显，在某种意义上甚至超过连锁店的建设工作。未来集团能否保持快速、稳定的发展势头，能否巩固、提高市场地位，物流基地的建设工作是最关键的一步；同时也是战胜竞争对手、体现真正核心竞争地位的有力武器。”
在他看来，物流配送是对连锁发展的后台支撑，并最终决定现代连锁企业的发展，但需要以系统科学的规划思路和方案来健全物流网络的建设，以当初连锁开店的方式和思维来实现物流基地的建设。物流基地建设的重要性在集团内必须达成共识，“有了物流基地强有力的后台支撑，我们才能成为最强的商业连锁企业”。
——苏宁经历了三代物流模式，而在信息化的基础上，第三代物流变得更为自动化。此外第三代物流强调的是流程化、功能化，将原有流程再次细化，仓库增加月台管理、到货通知、电子标签拣选、越库等功能，配送也从结果管理过渡到过程管理。而这一切都是基于信息系统的发展。
回顾苏宁物流的发展历史，大致可以分为三代。苏宁的第一代物流，即传统物流配送模式。虽说是传统模式，但在当时仍是对家电物流模式的一种变革创新。在20世纪90年代初期，因为家电销售渠道的分散而且规模很小，其运作模式基本上是老百货店式的，前店后库、当场试机，然后马上开车送货。这是一种比较原始的状态，无法称之为现代化的物流模式，甚至还没有形成物流基地的概念。
但是，随着产品过剩时代的来临，家电零售商逐步壮大。凭借自己的实力，很多家电零售商已经将店面开到了核心商圈。在这个时候如果继续以前的模式，无疑是对良好的商业资源的一种浪费。比如，苏宁1999年开设的南京新街口店，店铺每平方米每天的租金可以达到3元钱，而在其他地方只要3角钱。在这样好的地方开设一个仓库显得尤为浪费。
于是，苏宁开始采取卖场不配备仓库，而是在另外一个地方设立仓库；卖货时也不在现场试机，顾客开好票之后只需在家中等候，会有专门的配送车送货上门。这些配送车装满了货物，集中起来为很多个顾客服务，进行统一配送，从而降低了成本。这种创新模式在推出后也逐渐演变成了一个新的行业标准并被一直延续至今。
但是第一代物流模式随着苏宁的高速发展已经不再能满足苏宁的需要了。当苏宁逐步完成了从一级城市布局到进入部分二三级城市，到全国性的连锁网络基本建成，按照最初的连锁规划，苏宁已经在全国90多个城市搭建了物流配送网络。对这样一个庞大的网络进行管理本身就成为一个问题。
如果继续延续早期那种分散式的、纯手工的物流模式，将使得效率低下，并且高昂的成本也会挤占苏宁本就比较微薄的利润空间。于是，苏宁在考察发达国家先进的物流模式后，提出了自己的包含信息化购物、数字化配送、科技化管理的第二代物流模式，并且更为强调服务的职能，形成真正的物流基地。
实际上，2005年年底，就在SAP项目积极推进的时候，苏宁同时推进的还有第二代物流基地的建设。早在2005年3月，苏宁就宣布了自己的“5315”计划，表示要在全国建设500个服务网点，30个客服中心以及15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台。
作为与SAP项目同时推进的战略性项目，物流基地的建设实际上是苏宁的连锁化进程发展到一定阶段后市场所提出的必然要求。因为从一定程度上讲，是否建立起一套完善有效的物流系统决定了连锁经营的成败。
在苏宁庆祝15周岁生日的时候，首个按照苏宁第二代物流理论建成的杭州物流基地正式启用。
这个第二代物流基地占地50亩，其中纯仓储面积约1万平方米，总投资达数千万元。第二代物流基地采用了立体机械货架、电动托盘车、液压手推车、进货液压平台、夹抱车等先进的自动机械工具，并采用了集成在SAP信息管理系统平台上的WMS库存管理系统进行管理，配送也统一采用安装了GPRS全球定位系统的车辆，管理人员也是清一色高学历的物流专业人才。
与第一代物流配送中心相比，第二代物流基地的库存周转率提高了30％，资金占用率降低了20％～30％，总体运营成本节约了一半。这种现代化管理模式使苏宁物流体系运作效率的几个指标发生了以下变化：多层立体机械库货架使相同仓储面积下库存数量比传统库存方式提高1倍；自动作业机械的使用使装卸货效率提高3倍左右；标准化操作使坏机率削减90％；WMS库存管理系统对机械操作的自动管理使进货和出货的差错率几乎为零，并且提高了库存准确率和仓储利用率，降低了作业成本；信息管理下的配送车辆使反应能力和送货能力都大大提高，与此同时物流工作人员的数量则将减少2/3以上。
总体而言，第二代物流基地的启用节省了苏宁一半左右的物流成本并大幅度地提高了服务质量。随着杭州第二代物流基地的启用，它所辐射的湖州、嘉兴和绍兴当时设置的外库被全部取消，改由该物流基地全面负责这一地区苏宁连锁网络销售产品的配送任务。此外，苏宁杭州地区物流、售后、客服三大服务管理体系也将全面入驻办公，而且还将担负起苏宁新员工培训的职能。
到了今天，当年的“5315”早已经成为了一个具有标志意义的代号，但是苏宁坚持自己的服务平台建设的步伐始终没有停止。
2007年，苏宁电器提出建设第三代物流基地的计划。因为季节性差异、节假日需求、销售网络庞大等特点对家电连锁经营的物流体系提出了高投入的要求。物流配送成本通常由仓储、人工，以及车辆折旧、路桥费、燃油费等组成。其中，运输的总体费用占物流成本的30％。
为了进一步保持竞争优势并显著降低物流运输费用，2007年，苏宁引入运输管理系统(TMS)，针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划，有效减少配送里程和工作时间，彻底转变人工排程的传统作业方式。据测算，该模式可将每车货物的实际运输距离缩短20％～30％。同时，托盘化商品全部整齐堆放在仓库里，每一件货品的编号、入库、出库，全部带有条码，确保产品从厂商到消费者的全过程都有数据记录，确保服务质量可追溯。2007年7月，作为苏宁电器第三代物流基地的代表，南京雨花物流基地投入使用。
第三代物流基地采用机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS的实施，成为国内电器连锁行业最先进的物流中心之一。
在第三代物流中心重点应用的信息技术，包括WMS和TMS。通过WMS，苏宁物流可以实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现管理条码化，仓库作业实时监控，实现RF（射频）与监控设备相结合；通过TMS，苏宁可以提高配送服务的响应时间，提高车辆资源利用率，降低运输成本，将电子地图、GPS（全球定位系统）全面用于物流配送服务，实现准时配送。
目前，苏宁电器已经建成的第三代物流中心为南京雨花物流中心，正在建设的是沈阳物流中心，即将建设的包括北京、无锡、成都、徐州以及重庆物流中心等。
第三代物流中心将承担起物流中心所在城市周边地区连锁店销售商品的长途调拨（300公里范围内），门店配送、零售配送（150公里范围内），所在城市市场需求的管线配送、支架配送等。建成之后，每个物流中心可以满足约50亿～100亿元的年商品周转量的作业要求。
目前已经建成的江苏南京雨花物流中心按照“专业化分工、标准化作业、模块化结构、层级化管理”的标准建设。在南京建立了辐射150公里范围内的城市配送，仓库面积达4.6万平方米，充分应用机械化、自动化、信息化的现代物流设备及系统，存储能力高达300万台（套），日作业能力达3万台（套），支持销售额300亿元。
按照规划，最终苏宁电器在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。张近东在接受媒体采访时很明确地表示，加快建设物流中心是苏宁电器为百年老店目标奠定的物质基础。
——苏宁打造了一个三级物流网络，将原有的分散且偏小的仓库都进行了整合，并采用了二级配送模式，以实现信息化的要求。
围绕打造物流这一核心竞争力的战略，苏宁建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络（RDC-CDC-XD）。
第三代物流中心与之前物流中心的不同之处在于，它采用二级配送模式：一级配送分拨服务，是负责将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的所有二级城市；二级配送服务，是由区域内二级城市物流配送服务中心将商品全面配送分拨服务到千家万户。
在赵蓓的印象中，苏宁的仓库分为三代。在南京市江东门租用的仓库是最初级的第一代仓库，那时候的仓库还没有立体化，全都是平库，苏宁全力研究的是堆码，无论是仓储还是配送都很原始。等到后来，苏宁在杭州及北京建设了第二代的仓库，但是因为当时所建的仓库偏小，到系统上线的时候，还未能完全实现信息化的要求。等到苏宁在南京建设了第三代物流基地，开始了自己的第三代物流，才完全实现了无纸化的信息作业。
在苏宁急速扩张的阶段，基本上是每到一个城市都会新建一个仓库，甚至在一些县城也会设立自己的仓库。“只要到了一个城市，店到哪儿，仓到哪儿。”赵蓓说。这样做的直接后果就是，苏宁在国内建了很多仓库，但是这些仓库都不太大。当仓库分散且偏小，甚至只有一两千平方米的时候，库存备货就显得不饱满、不丰富，而当店面销售的品种多了之后，还要面临断货的严重问题。
仓库根本不够放，但是看起来仓库又很多。苏宁就考虑将各地所建的大大小小的仓库整合起来。从2002年的下半年开始，苏宁开始逐步收编以前散落在各地的仓库。第一年收编了三级市场上的仓库，第二年收编了二级市场上的仓库，又经过两年左右的调整，直到2005年才终于完成从地方仓到中心仓的转变。
“以前，比如说苏宁在镇江是有自己的仓库的，但是整合之后镇江就没有自己的仓库了。镇江的门店对南京仓库的货物进行了共享，卖的实际上是南京的货。也就是说我们进行了一个简单的转化，设置了中心仓进行辐射、共享。”赵蓓解释说。当镇江的用户下了订单之后，南京的仓库收到信息，然后进行理货，在晚上理好货后，连夜运送。从南京到镇江的路程大概是100多公里，耗费时间在两到三个小时之间，基本上苏宁的物流也能在第二天一早将货物直接送至用户家中。
因为进行了整合、共享，苏宁可以拆掉许多如镇江这样的小仓库，然后将如南京仓库那样作大范围辐射的中心仓建得更大，所作的货物储备更丰富。这样不仅提升了物流运送的质量，为前台的销售提供了足够的支持，而且也减少了因为各地建设仓库对资金和人员的沉淀，使得资源的周转运行效率更高，大大提升了苏宁的经营质量。“我们现在在全国的中心仓一共只有86个，在一些城市设置的区域配送中心就是中心仓，我们也叫做RDC，而在如镇江那样的二级城市我们会设置转配点。”赵蓓说。
苏宁所定义的物流实际上专指在收到供应商的货物后，直到消费者购买及将货物送达消费者的整个环节，而在此之前的上游供货则不在苏宁的定义之列。让我们来看看苏宁的物流系统是怎么运作的。
赵蓓介绍说，只有当采购部门向工厂下达了订单之后才会进入到苏宁的物流系统中来。在这中间，苏宁会通过B2B系统进行预约，将仓库需要多少货物以及排程的情况反馈给厂家。
在没有系统之前，收货都是一件令人头疼的事情。月台的工作时紧时松，紧的时候外来的工厂送货车辆要排很长的队，而松的时候月台的工作量又不够。一个简单的预约就可以解决很重要的工厂物流和渠道物流之间的衔接问题。工厂或者通过其自身的物流中转站，或者直接运送货物过来，而苏宁则会根据系统生成的订单来完成收货。货物的数量、型号都必须吻合，不仅如此，订单号也要完全吻合，批次完整后，苏宁才会确认收到的就是自己想要的货。在货物收讫之后，工作人员就根据仓储的规则进行堆码、摆放。
而根据商品的不同，物流的流程也不一样。大件的商品基本上都进入了中心仓。但是对于小件商品，根据消费者自提的需求，有一部分需要直接放在门店中。这就导致其运送分成了两类，一类是工厂直接运送到门店，一类则依然被送到了中心仓。此时，就需要由采购部门在系统内给物流下一张调货单，再由中心仓运送到门店。与此类似，对于样品、赠品、样机的操作，也是先由采购向物流下调货订单，再运送到门店。
细分起来，苏宁的物流除了要承担运送商品给消费者的职能，还要为门店进行调拨补货。在仓库进行整合之后，RDC（区域配送中心）之间也会有一个整合衔接的问题。因此，物流还会承担中心仓之间的调拨的职能，例如从一个仓库送到另外一个仓库，从南京调拨到沈阳、北京等等。
需要注意的是，在苏宁物流的三级网络架构下，最底层的转配点（XD）实际上还不是一个仓库的概念。因为那里是没有库存的，在转配点暂存的货物都是已经卖出的货物，属于消费者。而转配点的用处就是货物在夜间经过长途运送后，比如说从南京运到镇江之后，一个“小小的落脚点”。这些转配点可以依附于门店的仓库，或者找如邮政这样的运输商，再或者由苏宁自己建个两三百平方米的“仓库”。
在第三代物流中，苏宁可以让整条供应链变得更短、更机动。以安徽为例，在以前与工厂的衔接中，工厂需要挨个运送货物到诸如滁州、阜阳、安庆等地，而当整合了物流之后，全安徽就只有三个中心仓，合肥、芜湖、蚌埠。通过这几个中心仓进行全省的覆盖，工厂就可以直接将货物送到中心仓。这样不仅使得工厂的库存数量更集中、更大，而且可以集中作业管理，使得资源也更为集中。
不过，尚待解决的问题是，供应链的整合面临很多复杂的因素，工厂可能不只供应苏宁一家，或者工厂在一些城市有自己的物流中转站，如果按照苏宁的模式来构建其自身的物流，对其本身并不是特别有利。这中间需要更为艰难的协调。
——在WMS和TMS的支撑下，苏宁对物流的管理实现了精细化，实现了“在正确的时间将正确的商品送到正确的地方”的物流标准。
苏宁目前所建的86个中心仓中，大多数都是租用的，只有南京、北京、沈阳和杭州的四个仓库是自主建设的。但是，靠租用仓库已经不能解决苏宁在物流中所面对的现实问题。
当仓库实现共享时，一方面需要仓库的面积足够大，另一方面也要满足苏宁整进零出的物流特点。“送货到用户家，需要一家家跑，但是一辆车最多只能装25～30台货物，因此小货车的数量很多，就需要很大的运作场地。”
如果一天的出货量是1000台零配的话，这就意味着送货的车辆达到几百辆，必须要有一个大的场地。
因为这两方面的限制，苏宁在2005年着手物流基地的建设时，就提出要自主建设60个中心仓，实现标准化的管理，从而真正建立起自己的物流力量。苏宁第三代的物流已经实现了货架式管理，大幅度提高了机械化作业的程度，并且加大了信息化的作用。
对于WMS，赵蓓形象地将其描述为“旅馆管理”，“一个人住在哪一栋、哪一间、哪一房，都是在入住登记时安排好的。实际上商品进仓库也可以把它当成住旅馆的房间，也都是安排好的。这些货放在什么地方，那些货从哪里取，都是信息系统分配好的。这样不容易出差错，效率也高”。
如果细细观察苏宁物流系统的运转，会发现跟常见的物流模式很不一样。在苏宁，因为信息化的改造，物流已经高度机械化和信息化。无论是信息的传递，还是任务的分配都很快速。
当用户在苏宁的门店购买了一件商品，在用户付款之后，门店会开出票据。“前台”这样一个简单的动作就引发了“后台”一系列的工作流程。首先，门店开具票据的信息很快会通过全国联网的信息系统传递到其所在地的中心仓。比如镇江用户的购买信息在几秒钟之内就能被南京物流中心知悉。
然后物流中心就会分两头开始忙活。一部分是由专门的人员进行配送的配工安排，决定到底由哪一趟车来完成这个任务，与此同时，分管仓库的人员就会去拣货。配工的部分会调用到苏宁的TMS、POS系统、会员管理系统等，在很短的时间内就可以完成配工及科学排程。而仓库管理人员的检货则会调用到WMS，便捷地理出需要配送的货物来。
苏宁第三代物流中使用的最核心的信息技术是WMS和TMS。WMS主要包括库存管理、库位管理、越库管理、月台管理等功能，并拥有RF系统、托盘码技术、标签打印技术、LED显示屏技术等，能够很好地管理巨量仓位的作业，并有效支持不同用户的各项信息需求，更加合理地平衡工作负载。WMS从货位优化、减少包装损坏、减少商品识别错误、提高库存准确性等细节入手，能够提高有限仓储空间利用率，降低作业成本，在入库处理、库存管理、出库处理、费用结算等方面创造更多的物流价值。
2009年，苏宁启用了平库WMS管理，实现了对平面仓库商品仓位化、进出库系统指导化的操作管理。由于杭州平库WMS试点的成功运作，系统在公司后期物流基地上线时将由平库WMS直接过渡到物流基地WMS的模式。
TMS将在解决订单的零售配送和长途配送、优化路线排程计划、显著减少配送里程和工作时间等方面发挥巨大作用，通过把人员从人工派工的不利局面中彻底解脱出来，极大地提高工作效率。
2009年8月，苏宁在实行地址分段录入的基础上，对南京、上海公司进行了地址、路况、车辆参数、派工方式的收集，简化了派工作业，直接以电子地图定位顾客地址信息。目前南京已启动了上线工作。
“作业机械化、管理信息化、网络集成化、人才知识化”，苏宁物流建设的目标就是努力实现更高程度的“四化”，在物流业务上实现更精细化的管理，实现“在正确的时间将正确的商品送到正确的地方”的物流标准。
但是，在物流的全程控制，实现更精细化的管理上，苏宁也经历过好几个阶段的发展。即便是如确认用户收到货这样简单的问题，也是如此。最开始苏宁采用的是送货工到达用户住址后打电话确认的方式。这会造成某一时段电话太集中太多，使物流无法做到有效接听，因此依然无法保证送货工是否送达以及是否正确送达。
接着，苏宁将送货任务完成的确认方式改成了发送短信。这虽然解决了电话集中的问题，但是依然无法确认司机是否正确送达。
直到苏宁采用了全程在线系统，联合通信运营商开发了ST（store，存储）卡，送货工的手机中有发货的信息，顾客手中有回执联密码，送货工只有将货物正确地送到用户家中才能将正确的密码输到手机中，再传回物流基地，才算完成一个配送任务。这样就可以保证送货工在正确的时间将正确的商品送到正确的地方。
再后来苏宁采用了TMS，系统会自动排程，用户可以精确地知道货物到达的时间，甚至可以精确到小时。在苏宁的规划中，下一步会在每辆运输车上安装GPS系统，要求车辆按路线行驶。“我们可以跟司机按公里数算钱，降低成本，达到成本管理、精细化管理的目的。”
——人总会有自己的极限，而技术就是人为了突破自身极限所作的工具性的延伸。这是一棵“会思考的芦苇”值得敬畏的地方。
技术是什么？技术能给苏宁带来什么？
张近东讲过的一句话让赵蓓印象很深：“企业在技术层面要有让人敬佩的东西，现在要讲科学技术。”
张近东是有感而发，零售业需要从以往的劳动密集型、资本密集型向技术密集型转变。技术于苏宁实际上就类似一条有力的臂膀，主脑没变，但是却可以通过这种更高效、更有力的臂膀实现更多的商业设想。
在物流领域，信息化实际上改变了物流在人们心目中的印象。从劳动密集型真正变为以信息技术为支撑，人运用信息化的工具实现了突破，突破了人的脑力和体力的极限。
信息化对物流的改造，使得苏宁的新旧物流体系像处于两个时代。深入到苏宁的物流体系中，我们可以看到信息化完全颠覆了苏宁的物流模式，使得苏宁彻底摆脱了以前手工式的低效运作，也极大地扩展了物流的承载空间及想象空间。
从手工到系统，从线下到线上，苏宁的信息系统在物流方面，从仓储到配送的派工、送货，以及后期的结算支付，对整个流程都进行了深入的改造。
在南京物流基地，笔者看到，进货月台上，一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还会被抽检，开箱验机。经过流程优化之后，这样的送货流程只需5分钟就可以搞定。
优化的过程其实很简单，就是增加了一个预约环节。在送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一张内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧忙慢赶40分钟。现在一个人拣货、一个人卸货，只需要20分钟。
入库商品的管理工作也因为有了WMS而轻松了很多。考虑到商品的流转问题，仓库在摆放商品时实行分类制。商品入库时，系统会自动根据前半个月、一个月的数据分配每个托盘应该到达的仓位。发货原则是先进先出，哪怕只是提前一分钟。在以前仓库是人工管理、平库管理时，先进先出是一件非常困难的事情。
没有管理系统之前，甚至需要员工凭印象去仓库拿货、发货，一些老员工因此会比新员工吃香不少。而现在只需要打印条形码，库单可以直接告诉仓库工作人员货物具体的仓位。使用了WMS之后，库存商品损毁的概率几乎为零。
因为系统平台的构建基于SOA架构的软件系统设计，各个业务模块的软件应用程序都与大的管理平台对接，WMS也不例外。
通过实现信息流共享，苏宁的服务反应机制发生了彻底的变化。每一次卖场销售发生后，配送中心、仓库都能知道具体的情况。除了消费者自提的商品，凡是需要物流配送的，其相关信息在卖场就会被录入配送服务单。之后，配送中心会根据作业量以及各个区域的情况具体分配送货任务。而在分配送货任务的同时，仓库已经知道要提的货是什么，就可以开始分配，工作人员去相应的仓位拿货。
通过系统管理的方式，仓库的作业时间、作业强度变得平均起来，并且整体的作业时间也缩短了。以前配一车货要2个小时，现在一般20分钟就好了，有时甚至只要十几分钟。而且现在经常是仓库理好了货在等物流配送的车辆。以前是车等货，现在是货等车。因为有了WMS，苏宁和上游供货商，以及大通、邮政、宅急送等外包服务运输公司的对接变得非常便捷。
对接让许多浪费的时间被节省了下来。在上游环节，以前没有经过系统进行的预约程序，就会出现或者仓库太小面积不够，需要临时整库，或者人员不够的情况。这都会让工厂送货的车辆等候很久，有时候甚至会等待一两天的时间，车辆排成长龙等待卸货是常有的事。而在下游的消费者环节，苏宁内部派工也变得简单了。
信息化最直观的作用就是减少了很多手工操作。手工操作不仅耗费了大量的劳动力，而且在零售这样烦琐的业态中，很容易出错。信息化则在很大程度上可以杜绝出错。
在SAP系统上线之前，苏宁会专门设置录单员的岗位。当消费者在前台购物之后，开票的同时会填写包含了住址、电话、姓名等信息的手工单据。而这些单据都需要专门的录单员将之录入到系统中。这样后台的配送及售后人员才能够看到这些需要跟进作业的单子。
据苏宁电器服务总部物流管理中心总监助理陈清回忆，1998年物流还叫储运部，负责仓储及配送，而且彼时更多的是配合批发进行操作。但是当时的所谓系统实际上只是一个最原始的DOS系统，在日常运作中基本上还是纯手工操作。仓管员需要用账本来记录货物进出的账目，然后由专门的总账室统账，并将所有的数据录入到DOS系统中。这个账目是无法实现共享的，被沉淀在物流的环节，无论是店面还是采购部门都无法实时知晓库存的信息。只有等到总账室将所有的账目信息全部录入之后形成一个库存报表，再由人工分送到各个门店及职能部门，供其参考。
通常来讲，这个过程会花费至少一天的时间。那时候在苏宁，大量的人力都消耗在类似这样的信息传递中。门店的销售信息传到储运部，储运部的库存信息传到门店，都需要人跑来跑去，弊端显而易见。早年因为跑丢了单，张近东才痛下决心要上SAP系统，上信息化系统。
到了2000年，在使用了金力系统之后，苏宁终于可以做到库存信息的共享，不再依赖于手工的信息传递。但是，供销存的关系依然没有理顺。在减少库存这一方面，苏宁还是需要总账室，还是需要录单员，只有系统录入之后才能真正减少库存。录单成为一件逃不开的事情。在销售旺季，苏宁的主要增援岗位就是录单员。而说到底，这只是一个数据信息的传递问题，还是不能实现如SAP时代通过前台开票的动作自动地减少库存。
苏宁先是逐步将手工的工作都搬到了线上，而且尽可能做到信息的共享。比如，将前台销售信息和库存信息共享起来，将各个分公司的数据信息共享起来，不再需要一台台登录服务器，而是全国性地调用数据信息。这些努力使得苏宁的所有作业过程及单据传递都可以在系统里操作。
在手工派工时期，传送到物流的订单全部需要由派工人员进行手工派分，再安排运输车辆行进的线路。这对派工员的要求就非常高，需要派工员熟悉当地的道路交通，只有这样才能实现合理派工。一些老派工员对路径的熟悉程度令人称奇，只要问到市区的某一条路，他马上就能告诉你具体的位置。
但是，人脑所能记忆的毕竟有限，而且这种能力没法复制，苏宁依然受限于此。直到早期的ERP系统上线后，苏宁还是沿袭了以前手工派工的做法，需要人工分单、手工排程。但是手工的做法已经越来越无法满足苏宁日益膨胀的业务规模。
2009年，苏宁开始在南京地区试点TMS，以解决送货不准时的问题。苏宁电器售后服务管理中心总监殷霞对这个系统的描述是：“这个系统可以根据顾客在商场购物时留下的地址，根据系统自带的电子地图以及顾客希望送货的时间，在店面关门的时候，将第二天要配送的商品集中到一辆车上，并打出一张线路图。这张线路图非常精确、合理，可以最大限度地省油，而且在时间上也有保证。去年我们在上海尝试配车，几十辆车一分钟不到就都配好了。以前人工配车至少要花半个小时。”
时间的节省是如何实现的？笔者看到，只要消费一产生，消费者的住址信息就会在系统自带的记忆地图上形成一个经纬度相交的点，然后根据相关规则、信息，比如南京地区的中心接到的一些交通管理的信息，如禁行、单行线等，这些信息都会纳入到系统，在此基础上，最终由软件来计算及分配，具体由哪辆车进行配送。
苏宁电器物流管理中心配送业务规划部经理李磊介绍说，系统可以辅助物流，将订单信息转化为物流所需要的信息，包括货物的内容、提货的地点、派送的时间。派送任务会被层层分解、分配。从依靠人的经验来区分到依靠系统辅助来作大的细分，效率大大提高了。基本上，依靠系统已经可以做到6～10分钟派好工。如果地址准确，则15分钟就可以到车。“以前手工派工的时候，因为没有地址录入，都是靠人工填写，准确度很差。有的时候有些顾客填写得很模糊，比如就写南京市某某花园，你就不知道这是哪的地址。虽然派工员可以根据他所留的座机判断出在什么区，但经常会出现地址和电话都不对的情况，就没有办法派发货物。”李磊说。
站在现时的基点上回头来看苏宁过去的物流，会有一种很原始的感觉。陈清对这种显著的变化感慨万千。在1998年时，派工还需要靠人来抄写。送到什么地方，送到哪些人的手中，哪怕要累积到1000～2000张工单，都需要司机自己去抄写。对车辆进行管理也是件累人的事情，派工员需要挨个翻着纸质的表格来看。与之相比，现在的物流实在是太轻松了。送货的任务清单可以直接打印出来，系统里也可以直接查到具体是哪个司机在送货，出去的是哪一辆车，状况如何等等。
甚至，物流配送人员的称呼也发生了变化，从以前的装卸工变成了送货服务人员，从以前简单的送货服务发展到更多的增值服务。比如，送货服务人员可以带着POS机上门送货收款，满足时尚用户刷卡的需求。这既是苏宁服务水平的提高，实际上也是苏宁对顾客日益增长的需求的满足。陈清记得以前送货可能还要向客户收取费用，现在不仅不收费还添加了很多增值服务。
物流的结算也发生了很大的变化，从分散到集中。2009年，苏宁将物流结算的工作全部转移到南京总部进行操作，不仅对许多线下不可控的工作进行了整合，而且也更节省人力。据陈清估算，如果以今天苏宁配送中心的规模计算，全国可能需要200多个结算员，但是经过整合调整，现在苏宁只需要4个结算员就足够了。更多的事情都交给了系统，结算员的工作主要集中在监控结算过程是否出现异常。苏宁称之为流程的集中管控。
支付也从以往由子公司支付，每月与承运商对账，由其下属的财务出具财务报表的方式，变革为由总部统一线上支付运费。在陈清看来，这是苏宁2009年的一个很重要的变革。在由各分公司、子公司支付时，其支付的周期不可控，结算的准确性也不可控。“我记得有一年，北京分公司在年底的时候可能五六月的结算还没有做完，这就影响到我们和承运商的合作。因为我们的合同账期是一个月，但实际上分公司并没有做到这一点。”相反，总部统一线上支付，利用SAP系统上的相关模块，由物流执行到财务审核，之后再通过支付平台就可以线上直接支付了。效率大大提高了。
在与供应商的对接上，被改变的还不仅仅是结算方式。实际上，在前文中笔者已经提到，SAP系统对物流的改造更在于对逻辑和规则的要求更为严格。在收货入库方面，以前还可以考虑到物流具有很强的计划性，因此在货物要得很急的时候，手续不全也可以先收货再补办手续，后期再录入系统。但是在SAP系统上线之后，在严格要求的系统逻辑下，已经不再允许出现没有订单却收货，或者没有货物，却开“负卖”单提前销售的情况。虽然在上线之初，对于这一点，相关的物流、财务、销售、采购部门矛盾闹得不可开交，最后还是逐渐适应了这样的逻辑和规则。
系统让苏宁物流的管理方式发生了方方面面的变化。从以往无法及时得到有效经营信息到现在实现实时的管理，苏宁可以通过系统随时调用整理过的物流作业信息。这就使得苏宁的物流管理更为精细化。
苏宁还与通信运营服务商合作开发了一个全程在线系统。当送货工将一台货送达之后，能够通过短信的方式把信息发送到平台上面，告诉物流基地货到底有没有送达。如果没有送达，客服人员也能及时地告诉顾客是因为什么原因没有送达。这样就提高了送货效率。而在以前，则必须等待送货工回到物流基地才能知晓送货的结果。
陈清说，在以前纯手工作业的时代，物流基地只能跟踪一个结果。而在SAP系统之下，物流中心则可以通过SAP系统的端口对全国进行监管，实时掌握情况。“我们以前知道的只是一个送没送完货的结果。而现在每一个环节我们都会知道，比如提没提货、派没派工、最终有没有送到，包括具体是几点送到的，都可以看到。”依靠系统，苏宁已经能够建立物流配送的绩效管理，可以改善物流的送货及时率和消单率。
更为精细化的管理使得苏宁对员工也可以实现KPI的绩效管理。无论是派工还是送货，每个岗位都对应一个具体的指标。以前苏宁没有办法对派工进行管理，不知道送货员有没有送货，因为看不到具体数据。而现在派工有没有完成，完成率如何，都可以在系统中看到。
也许，以前的苏宁还可以依靠自觉性进行管理，但是当苏宁的组织规模越来越庞大的时候，自觉性必须被规则所代替。而且，以往一些好的个人经验也可以优化到系统中，进行全国范围的共享。
内部管理效率的提升及管理的精细化，最终带给消费者的就是服务效率的提升和满意度的提高。运用WMS和TMS，苏宁可以在很短的时间内将作业按照最优化的线路、时间、成本派发。以前都是通过派单，现在则是通过系统的信息化手段就能够把顾客的地址在电脑里面标出坐标，就像经纬度一样。有了坐标之后，系统会自动根据预设的算法计算出具体的路线，从而提高分派作业任务的效率。
正确的时间、正确的货物、正确的地点，这是物流的标准。以前消费者对此没有一个很实在的概念，但是现在消费者可以通过苏宁的统一展示平台，从订单下达开始到收货，全程了解订单的运行情况。从以前只能精确到天，到现在逐渐可以精确到小时，消费者减少了等待时间，必然会给予苏宁更高的满意度。
物流水平的提升，使得物流配送服务的承诺已经可以提前到销售端了。销售端可以先期对顾客作出大致的承诺，然后再由后端配送人员进行进一步的精确服务。
在以前，物流中心会买很多地图，把送货区域画出来。销售人员要自己看地图，自己去查记地址，然后才能告诉顾客如何送货，才能对顾客作出相应的承诺。而现在，物流中心在系统里开发了一个相关的功能模块，前台销售人员可以在系统里清楚地看到，某个区域允许作出什么样的服务承诺，这样传递给后台的送货任务就会更准确一些。比如，如果消费者住在市区，承诺的送货时间就可以精确到上午或者下午。而如果消费者住在郊区，就只能承诺是今天或者明天送货了。通过这样的方式，前台销售人员可以非常准确地把苏宁的物流能力展示给顾客。
从不可控到可控、从不能共享到能够共享、从滞后到实时、从粗放到精细，正是系统帮助苏宁突破了人力的极限，使得处理大量的物流作业也变得游刃有余，并且还将这种游刃有余明白地展示给了消费者。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
物流对苏宁的重要性是不言而喻的。在苏宁看来，如果没有物流，商品交换的实质也就不复存在。物流是企业应该加“重”的一部分。
苏宁的物流已经经过了三代的发展，到现在已经出现了全自动化的第四代物流。在物流方面，苏宁作了很多信息化的改造，如核心的WMS及TMS，这种信息化的工具让苏宁大大突破了人力的局限，也大大提高了物流的效率。
事实上，苏宁在飞速的发展过程中，企业越来越庞大，业务量也越来越大，相应地，苏宁的物流工作量也越来越大。而以苏宁的物流工作量之大，光靠人力是根本无法胜任的，只能通过信息化来实现高效管理。
——把企业该重的做得更重，该轻的做得更轻。高效的物流体系建设从一开始就是苏宁连锁经营战略的核心内容之一，是竞争力的关键。在苏宁看来，商业的核心或营销的核心就是物流。如果没有物流，商品交换的实质就不存在。
对于一家零售企业而言，物流有多重要？
“物流平台就像航空母舰，决定企业的作战半径。如果没有物流基地支撑，企业进入一个城市就会渗透不下去，开店容易赚钱难。”孙为民在谈到物流对苏宁的意义时，这样比喻。
那么对于一家零售企业而言，到底应该如何认识物流？实际上，研究沃尔玛等全球先进的零售商就会发现，物流技术都是其竞争战略的核心部分。其外在的竞争力表象是低成本、天天平价等等，但背后必然是出色的电子化物流能力。也就是说，企业能否将产品快速推向市场，能否对顾客意见予以敏捷的反应，取决于其物流能力的大小，而实现商品的快速周转就需要有一个高效、低成本运作的商业物流体系。与此同时，从采购、储存、配送到售后服务，零售企业的各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。
张近东曾说，高效的物流体系建设从一开始就是苏宁连锁经营战略的核心内容之一，是竞争力的关键。在苏宁看来，商业的核心或营销的核心就是物流。如果没有物流，商品交换的实质就不存在。对于商业的现代化和整个家电流通领域营销的现代化来讲，其核心在于物流的现代化。以前，流通成本的高企使得零售企业的劳动力成本优势被消耗掉了，而苏宁不遗余力地建设自己的物流体系的意义就在于，依托于自主建设的大型物流基地，在全国范围内形成一个高效的快速流通体系，真正开创一体化流通的商业格局。从某种意义上来讲，苏宁自建物流体系正是改变和提升中国原本落后的商业物流竞争力的举措之一。
把企业该重的做得更重，该轻的做得更轻。苏宁认为，重的部分是指店面和物流，做得更重的意思就是继续加大店面建设方面的投入，同时在物流基地的数量、面积和配套设施上不断改进；轻的部分则是指管理，做得更轻的意思是指借助于信息技术对整个企业的管理流程进行再造，包括供应链、顾客、销售等，使企业更易于管理。
在企业的发展中，对核心竞争力，对企业安身立命起关键作用的到底是什么，经常会发生一些认识偏差。就如物流与服务，在过去并不太顺畅的厂商关系下，流通企业没有发挥好自己的职能，一些原本应该由流通企业来承担的职能或主动或被动地由制造企业承担了。而当厂商合作进入一个新阶段，市场环境发生变化导致流通企业的力量逐渐增强，双方的博弈进入一种动态平衡时，一些流通企业却在对自己核心竞争力的认识上发生了迷失。物流、服务，这些本该由自己来管理，由自己来锻造的能力全部或者很大一部分都外包给了社会，或者下放到合作企业。
有一段时间，一些家电连锁零售企业对于原本占据家电零售成本中很大一块的物流并不是太重视，就把物流配送承包给了专业的物流公司，而物流成本恰恰应该算是家电零售企业除却物业之外的最大的一块成本。
在苏宁看来，作为企业的核心竞争力之一，作为连锁战略的核心内容，物流永远要把握在自己的手中，形成真正的流通力量。这中间不排除与第三方合作，但是合作也无非是成本上的考量，最终自己依然要掌控全局。用任峻的话说，就是运输车队可以不是自己的，仓库可以是租的，但是整个作业的流程一定要在自己的监控掌握之下，应该是一个基于信息化的流程管理的体系。
这一点显示出了苏宁的与众不同，也显示出了苏宁对物流最真实的想法。事实上，国内的一些零售企业也会租用仓库、寻找社会资源合作。苏宁电器服务总部执行总裁赵蓓说：“他们跟我们在模式上没有什么太大的变化，但是在性质上是不同的。主要是在管理上，他们很少去管承运商。”而在苏宁，整个管理是一体化的，需要第三方的合作伙伴接受苏宁的信息系统，按照苏宁既定的规范以及流程去做，并且苏宁还会有专门的指标来对第三方进行考评。
也就是说在苏宁，绝对不会出现第三方承运商自己管理自己的情况，不会让承运商自己到仓库中放货、拿货，而听任自己只起到一个收发存的仓库管理员的作用。自己掌握库存，一方面有利于资产安全，另一方面大大提高了库存准确率。苏宁极少出现顾客已购买但仓库无货的现象。
此外，物流在苏宁还有着更重要的意义，就是承担了许多服务性的职能。与传统商品流通不同，家电物流具有单体体积大、种类多、型号繁杂、存储配送要求高、工作强度大等特点。同时，随着价格竞争空间不断缩小，服务已经成为家电连锁企业赢得市场的重要砝码之一。一直以来，家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。延时送货、安装困难、重复维修等问题，不是仅仅依靠端正服务人员的态度就能简单解决，必须要有服务的物质条件。
对于苏宁来说，物流不仅仅是送货而已，同时也是为顾客提供的一种服务。因为配送人员需要与顾客见面，因此必须考虑全套的配送服务。这样的概念衍生出苏宁物流在送货之外的诸多增值服务。
比如彩电销售的传统方式是顾客在现场验机，送货到家时还要调试再验机，顾客与商家都麻烦。而苏宁打破了这种模式，采取了仓库调试、上门验机的方式。工作人员在仓库内将要送的彩电调试好，甚至帮顾客将一个个频道都调好，然后由送货人员上门当面一次性试机交货，确保送到顾客家的是一开即用的“成品”。这样一个小小的环节，给物流配送增加了工作量，却方便了顾客。
同样，苏宁开通了电话订购业务，配送人员不但要送货，上门时还要收款。顾客在商场看中了商品，但钱没带够，苏宁允许欠款销售，在送货工人上门时顾客再将余款补齐即可。如果送货工人上门时发现顾客不在家，就会在门上放一张阳光服务卡，这处处体现了苏宁无微不至的服务。
2006年，苏宁物流基地的建设正如火如荼地进行着。在这一年举行的物流基地建设项目部专题汇报会上，张近东仔细地听取了项目组的汇报，然后说了这样一番话：“物流基地建设工作的重要性在集团连锁发展过程中逐步凸显，在某种意义上甚至超过连锁店的建设工作。未来集团能否保持快速、稳定的发展势头，能否巩固、提高市场地位，物流基地的建设工作是最关键的一步；同时也是战胜竞争对手、体现真正核心竞争地位的有力武器。”
在他看来，物流配送是对连锁发展的后台支撑，并最终决定现代连锁企业的发展，但需要以系统科学的规划思路和方案来健全物流网络的建设，以当初连锁开店的方式和思维来实现物流基地的建设。物流基地建设的重要性在集团内必须达成共识，“有了物流基地强有力的后台支撑，我们才能成为最强的商业连锁企业”。
——苏宁经历了三代物流模式，而在信息化的基础上，第三代物流变得更为自动化。此外第三代物流强调的是流程化、功能化，将原有流程再次细化，仓库增加月台管理、到货通知、电子标签拣选、越库等功能，配送也从结果管理过渡到过程管理。而这一切都是基于信息系统的发展。
回顾苏宁物流的发展历史，大致可以分为三代。苏宁的第一代物流，即传统物流配送模式。虽说是传统模式，但在当时仍是对家电物流模式的一种变革创新。在20世纪90年代初期，因为家电销售渠道的分散而且规模很小，其运作模式基本上是老百货店式的，前店后库、当场试机，然后马上开车送货。这是一种比较原始的状态，无法称之为现代化的物流模式，甚至还没有形成物流基地的概念。
但是，随着产品过剩时代的来临，家电零售商逐步壮大。凭借自己的实力，很多家电零售商已经将店面开到了核心商圈。在这个时候如果继续以前的模式，无疑是对良好的商业资源的一种浪费。比如，苏宁1999年开设的南京新街口店，店铺每平方米每天的租金可以达到3元钱，而在其他地方只要3角钱。在这样好的地方开设一个仓库显得尤为浪费。
于是，苏宁开始采取卖场不配备仓库，而是在另外一个地方设立仓库；卖货时也不在现场试机，顾客开好票之后只需在家中等候，会有专门的配送车送货上门。这些配送车装满了货物，集中起来为很多个顾客服务，进行统一配送，从而降低了成本。这种创新模式在推出后也逐渐演变成了一个新的行业标准并被一直延续至今。
但是第一代物流模式随着苏宁的高速发展已经不再能满足苏宁的需要了。当苏宁逐步完成了从一级城市布局到进入部分二三级城市，到全国性的连锁网络基本建成，按照最初的连锁规划，苏宁已经在全国90多个城市搭建了物流配送网络。对这样一个庞大的网络进行管理本身就成为一个问题。
如果继续延续早期那种分散式的、纯手工的物流模式，将使得效率低下，并且高昂的成本也会挤占苏宁本就比较微薄的利润空间。于是，苏宁在考察发达国家先进的物流模式后，提出了自己的包含信息化购物、数字化配送、科技化管理的第二代物流模式，并且更为强调服务的职能，形成真正的物流基地。
实际上，2005年年底，就在SAP项目积极推进的时候，苏宁同时推进的还有第二代物流基地的建设。早在2005年3月，苏宁就宣布了自己的“5315”计划，表示要在全国建设500个服务网点，30个客服中心以及15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台。
作为与SAP项目同时推进的战略性项目，物流基地的建设实际上是苏宁的连锁化进程发展到一定阶段后市场所提出的必然要求。因为从一定程度上讲，是否建立起一套完善有效的物流系统决定了连锁经营的成败。
在苏宁庆祝15周岁生日的时候，首个按照苏宁第二代物流理论建成的杭州物流基地正式启用。
这个第二代物流基地占地50亩，其中纯仓储面积约1万平方米，总投资达数千万元。第二代物流基地采用了立体机械货架、电动托盘车、液压手推车、进货液压平台、夹抱车等先进的自动机械工具，并采用了集成在SAP信息管理系统平台上的WMS库存管理系统进行管理，配送也统一采用安装了GPRS全球定位系统的车辆，管理人员也是清一色高学历的物流专业人才。
与第一代物流配送中心相比，第二代物流基地的库存周转率提高了30％，资金占用率降低了20％～30％，总体运营成本节约了一半。这种现代化管理模式使苏宁物流体系运作效率的几个指标发生了以下变化：多层立体机械库货架使相同仓储面积下库存数量比传统库存方式提高1倍；自动作业机械的使用使装卸货效率提高3倍左右；标准化操作使坏机率削减90％；WMS库存管理系统对机械操作的自动管理使进货和出货的差错率几乎为零，并且提高了库存准确率和仓储利用率，降低了作业成本；信息管理下的配送车辆使反应能力和送货能力都大大提高，与此同时物流工作人员的数量则将减少2/3以上。
总体而言，第二代物流基地的启用节省了苏宁一半左右的物流成本并大幅度地提高了服务质量。随着杭州第二代物流基地的启用，它所辐射的湖州、嘉兴和绍兴当时设置的外库被全部取消，改由该物流基地全面负责这一地区苏宁连锁网络销售产品的配送任务。此外，苏宁杭州地区物流、售后、客服三大服务管理体系也将全面入驻办公，而且还将担负起苏宁新员工培训的职能。
到了今天，当年的“5315”早已经成为了一个具有标志意义的代号，但是苏宁坚持自己的服务平台建设的步伐始终没有停止。
2007年，苏宁电器提出建设第三代物流基地的计划。因为季节性差异、节假日需求、销售网络庞大等特点对家电连锁经营的物流体系提出了高投入的要求。物流配送成本通常由仓储、人工，以及车辆折旧、路桥费、燃油费等组成。其中，运输的总体费用占物流成本的30％。
为了进一步保持竞争优势并显著降低物流运输费用，2007年，苏宁引入运输管理系统(TMS)，针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划，有效减少配送里程和工作时间，彻底转变人工排程的传统作业方式。据测算，该模式可将每车货物的实际运输距离缩短20％～30％。同时，托盘化商品全部整齐堆放在仓库里，每一件货品的编号、入库、出库，全部带有条码，确保产品从厂商到消费者的全过程都有数据记录，确保服务质量可追溯。2007年7月，作为苏宁电器第三代物流基地的代表，南京雨花物流基地投入使用。
第三代物流基地采用机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS的实施，成为国内电器连锁行业最先进的物流中心之一。
在第三代物流中心重点应用的信息技术，包括WMS和TMS。通过WMS，苏宁物流可以实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现管理条码化，仓库作业实时监控，实现RF（射频）与监控设备相结合；通过TMS，苏宁可以提高配送服务的响应时间，提高车辆资源利用率，降低运输成本，将电子地图、GPS（全球定位系统）全面用于物流配送服务，实现准时配送。
目前，苏宁电器已经建成的第三代物流中心为南京雨花物流中心，正在建设的是沈阳物流中心，即将建设的包括北京、无锡、成都、徐州以及重庆物流中心等。
第三代物流中心将承担起物流中心所在城市周边地区连锁店销售商品的长途调拨（300公里范围内），门店配送、零售配送（150公里范围内），所在城市市场需求的管线配送、支架配送等。建成之后，每个物流中心可以满足约50亿～100亿元的年商品周转量的作业要求。
目前已经建成的江苏南京雨花物流中心按照“专业化分工、标准化作业、模块化结构、层级化管理”的标准建设。在南京建立了辐射150公里范围内的城市配送，仓库面积达4.6万平方米，充分应用机械化、自动化、信息化的现代物流设备及系统，存储能力高达300万台（套），日作业能力达3万台（套），支持销售额300亿元。
按照规划，最终苏宁电器在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。张近东在接受媒体采访时很明确地表示，加快建设物流中心是苏宁电器为百年老店目标奠定的物质基础。
——苏宁打造了一个三级物流网络，将原有的分散且偏小的仓库都进行了整合，并采用了二级配送模式，以实现信息化的要求。
围绕打造物流这一核心竞争力的战略，苏宁建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络（RDC-CDC-XD）。
第三代物流中心与之前物流中心的不同之处在于，它采用二级配送模式：一级配送分拨服务，是负责将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的所有二级城市；二级配送服务，是由区域内二级城市物流配送服务中心将商品全面配送分拨服务到千家万户。
在赵蓓的印象中，苏宁的仓库分为三代。在南京市江东门租用的仓库是最初级的第一代仓库，那时候的仓库还没有立体化，全都是平库，苏宁全力研究的是堆码，无论是仓储还是配送都很原始。等到后来，苏宁在杭州及北京建设了第二代的仓库，但是因为当时所建的仓库偏小，到系统上线的时候，还未能完全实现信息化的要求。等到苏宁在南京建设了第三代物流基地，开始了自己的第三代物流，才完全实现了无纸化的信息作业。
在苏宁急速扩张的阶段，基本上是每到一个城市都会新建一个仓库，甚至在一些县城也会设立自己的仓库。“只要到了一个城市，店到哪儿，仓到哪儿。”赵蓓说。这样做的直接后果就是，苏宁在国内建了很多仓库，但是这些仓库都不太大。当仓库分散且偏小，甚至只有一两千平方米的时候，库存备货就显得不饱满、不丰富，而当店面销售的品种多了之后，还要面临断货的严重问题。
仓库根本不够放，但是看起来仓库又很多。苏宁就考虑将各地所建的大大小小的仓库整合起来。从2002年的下半年开始，苏宁开始逐步收编以前散落在各地的仓库。第一年收编了三级市场上的仓库，第二年收编了二级市场上的仓库，又经过两年左右的调整，直到2005年才终于完成从地方仓到中心仓的转变。
“以前，比如说苏宁在镇江是有自己的仓库的，但是整合之后镇江就没有自己的仓库了。镇江的门店对南京仓库的货物进行了共享，卖的实际上是南京的货。也就是说我们进行了一个简单的转化，设置了中心仓进行辐射、共享。”赵蓓解释说。当镇江的用户下了订单之后，南京的仓库收到信息，然后进行理货，在晚上理好货后，连夜运送。从南京到镇江的路程大概是100多公里，耗费时间在两到三个小时之间，基本上苏宁的物流也能在第二天一早将货物直接送至用户家中。
因为进行了整合、共享，苏宁可以拆掉许多如镇江这样的小仓库，然后将如南京仓库那样作大范围辐射的中心仓建得更大，所作的货物储备更丰富。这样不仅提升了物流运送的质量，为前台的销售提供了足够的支持，而且也减少了因为各地建设仓库对资金和人员的沉淀，使得资源的周转运行效率更高，大大提升了苏宁的经营质量。“我们现在在全国的中心仓一共只有86个，在一些城市设置的区域配送中心就是中心仓，我们也叫做RDC，而在如镇江那样的二级城市我们会设置转配点。”赵蓓说。
苏宁所定义的物流实际上专指在收到供应商的货物后，直到消费者购买及将货物送达消费者的整个环节，而在此之前的上游供货则不在苏宁的定义之列。让我们来看看苏宁的物流系统是怎么运作的。
赵蓓介绍说，只有当采购部门向工厂下达了订单之后才会进入到苏宁的物流系统中来。在这中间，苏宁会通过B2B系统进行预约，将仓库需要多少货物以及排程的情况反馈给厂家。
在没有系统之前，收货都是一件令人头疼的事情。月台的工作时紧时松，紧的时候外来的工厂送货车辆要排很长的队，而松的时候月台的工作量又不够。一个简单的预约就可以解决很重要的工厂物流和渠道物流之间的衔接问题。工厂或者通过其自身的物流中转站，或者直接运送货物过来，而苏宁则会根据系统生成的订单来完成收货。货物的数量、型号都必须吻合，不仅如此，订单号也要完全吻合，批次完整后，苏宁才会确认收到的就是自己想要的货。在货物收讫之后，工作人员就根据仓储的规则进行堆码、摆放。
而根据商品的不同，物流的流程也不一样。大件的商品基本上都进入了中心仓。但是对于小件商品，根据消费者自提的需求，有一部分需要直接放在门店中。这就导致其运送分成了两类，一类是工厂直接运送到门店，一类则依然被送到了中心仓。此时，就需要由采购部门在系统内给物流下一张调货单，再由中心仓运送到门店。与此类似，对于样品、赠品、样机的操作，也是先由采购向物流下调货订单，再运送到门店。
细分起来，苏宁的物流除了要承担运送商品给消费者的职能，还要为门店进行调拨补货。在仓库进行整合之后，RDC（区域配送中心）之间也会有一个整合衔接的问题。因此，物流还会承担中心仓之间的调拨的职能，例如从一个仓库送到另外一个仓库，从南京调拨到沈阳、北京等等。
需要注意的是，在苏宁物流的三级网络架构下，最底层的转配点（XD）实际上还不是一个仓库的概念。因为那里是没有库存的，在转配点暂存的货物都是已经卖出的货物，属于消费者。而转配点的用处就是货物在夜间经过长途运送后，比如说从南京运到镇江之后，一个“小小的落脚点”。这些转配点可以依附于门店的仓库，或者找如邮政这样的运输商，再或者由苏宁自己建个两三百平方米的“仓库”。
在第三代物流中，苏宁可以让整条供应链变得更短、更机动。以安徽为例，在以前与工厂的衔接中，工厂需要挨个运送货物到诸如滁州、阜阳、安庆等地，而当整合了物流之后，全安徽就只有三个中心仓，合肥、芜湖、蚌埠。通过这几个中心仓进行全省的覆盖，工厂就可以直接将货物送到中心仓。这样不仅使得工厂的库存数量更集中、更大，而且可以集中作业管理，使得资源也更为集中。
不过，尚待解决的问题是，供应链的整合面临很多复杂的因素，工厂可能不只供应苏宁一家，或者工厂在一些城市有自己的物流中转站，如果按照苏宁的模式来构建其自身的物流，对其本身并不是特别有利。这中间需要更为艰难的协调。
——在WMS和TMS的支撑下，苏宁对物流的管理实现了精细化，实现了“在正确的时间将正确的商品送到正确的地方”的物流标准。
苏宁目前所建的86个中心仓中，大多数都是租用的，只有南京、北京、沈阳和杭州的四个仓库是自主建设的。但是，靠租用仓库已经不能解决苏宁在物流中所面对的现实问题。
当仓库实现共享时，一方面需要仓库的面积足够大，另一方面也要满足苏宁整进零出的物流特点。“送货到用户家，需要一家家跑，但是一辆车最多只能装25～30台货物，因此小货车的数量很多，就需要很大的运作场地。”
如果一天的出货量是1000台零配的话，这就意味着送货的车辆达到几百辆，必须要有一个大的场地。
因为这两方面的限制，苏宁在2005年着手物流基地的建设时，就提出要自主建设60个中心仓，实现标准化的管理，从而真正建立起自己的物流力量。苏宁第三代的物流已经实现了货架式管理，大幅度提高了机械化作业的程度，并且加大了信息化的作用。
对于WMS，赵蓓形象地将其描述为“旅馆管理”，“一个人住在哪一栋、哪一间、哪一房，都是在入住登记时安排好的。实际上商品进仓库也可以把它当成住旅馆的房间，也都是安排好的。这些货放在什么地方，那些货从哪里取，都是信息系统分配好的。这样不容易出差错，效率也高”。
如果细细观察苏宁物流系统的运转，会发现跟常见的物流模式很不一样。在苏宁，因为信息化的改造，物流已经高度机械化和信息化。无论是信息的传递，还是任务的分配都很快速。
当用户在苏宁的门店购买了一件商品，在用户付款之后，门店会开出票据。“前台”这样一个简单的动作就引发了“后台”一系列的工作流程。首先，门店开具票据的信息很快会通过全国联网的信息系统传递到其所在地的中心仓。比如镇江用户的购买信息在几秒钟之内就能被南京物流中心知悉。
然后物流中心就会分两头开始忙活。一部分是由专门的人员进行配送的配工安排，决定到底由哪一趟车来完成这个任务，与此同时，分管仓库的人员就会去拣货。配工的部分会调用到苏宁的TMS、POS系统、会员管理系统等，在很短的时间内就可以完成配工及科学排程。而仓库管理人员的检货则会调用到WMS，便捷地理出需要配送的货物来。
苏宁第三代物流中使用的最核心的信息技术是WMS和TMS。WMS主要包括库存管理、库位管理、越库管理、月台管理等功能，并拥有RF系统、托盘码技术、标签打印技术、LED显示屏技术等，能够很好地管理巨量仓位的作业，并有效支持不同用户的各项信息需求，更加合理地平衡工作负载。WMS从货位优化、减少包装损坏、减少商品识别错误、提高库存准确性等细节入手，能够提高有限仓储空间利用率，降低作业成本，在入库处理、库存管理、出库处理、费用结算等方面创造更多的物流价值。
2009年，苏宁启用了平库WMS管理，实现了对平面仓库商品仓位化、进出库系统指导化的操作管理。由于杭州平库WMS试点的成功运作，系统在公司后期物流基地上线时将由平库WMS直接过渡到物流基地WMS的模式。
TMS将在解决订单的零售配送和长途配送、优化路线排程计划、显著减少配送里程和工作时间等方面发挥巨大作用，通过把人员从人工派工的不利局面中彻底解脱出来，极大地提高工作效率。
2009年8月，苏宁在实行地址分段录入的基础上，对南京、上海公司进行了地址、路况、车辆参数、派工方式的收集，简化了派工作业，直接以电子地图定位顾客地址信息。目前南京已启动了上线工作。
“作业机械化、管理信息化、网络集成化、人才知识化”，苏宁物流建设的目标就是努力实现更高程度的“四化”，在物流业务上实现更精细化的管理，实现“在正确的时间将正确的商品送到正确的地方”的物流标准。
但是，在物流的全程控制，实现更精细化的管理上，苏宁也经历过好几个阶段的发展。即便是如确认用户收到货这样简单的问题，也是如此。最开始苏宁采用的是送货工到达用户住址后打电话确认的方式。这会造成某一时段电话太集中太多，使物流无法做到有效接听，因此依然无法保证送货工是否送达以及是否正确送达。
接着，苏宁将送货任务完成的确认方式改成了发送短信。这虽然解决了电话集中的问题，但是依然无法确认司机是否正确送达。
直到苏宁采用了全程在线系统，联合通信运营商开发了ST（store，存储）卡，送货工的手机中有发货的信息，顾客手中有回执联密码，送货工只有将货物正确地送到用户家中才能将正确的密码输到手机中，再传回物流基地，才算完成一个配送任务。这样就可以保证送货工在正确的时间将正确的商品送到正确的地方。
再后来苏宁采用了TMS，系统会自动排程，用户可以精确地知道货物到达的时间，甚至可以精确到小时。在苏宁的规划中，下一步会在每辆运输车上安装GPS系统，要求车辆按路线行驶。“我们可以跟司机按公里数算钱，降低成本，达到成本管理、精细化管理的目的。”
——人总会有自己的极限，而技术就是人为了突破自身极限所作的工具性的延伸。这是一棵“会思考的芦苇”值得敬畏的地方。
技术是什么？技术能给苏宁带来什么？
张近东讲过的一句话让赵蓓印象很深：“企业在技术层面要有让人敬佩的东西，现在要讲科学技术。”
张近东是有感而发，零售业需要从以往的劳动密集型、资本密集型向技术密集型转变。技术于苏宁实际上就类似一条有力的臂膀，主脑没变，但是却可以通过这种更高效、更有力的臂膀实现更多的商业设想。
在物流领域，信息化实际上改变了物流在人们心目中的印象。从劳动密集型真正变为以信息技术为支撑，人运用信息化的工具实现了突破，突破了人的脑力和体力的极限。
信息化对物流的改造，使得苏宁的新旧物流体系像处于两个时代。深入到苏宁的物流体系中，我们可以看到信息化完全颠覆了苏宁的物流模式，使得苏宁彻底摆脱了以前手工式的低效运作，也极大地扩展了物流的承载空间及想象空间。
从手工到系统，从线下到线上，苏宁的信息系统在物流方面，从仓储到配送的派工、送货，以及后期的结算支付，对整个流程都进行了深入的改造。
在南京物流基地，笔者看到，进货月台上，一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还会被抽检，开箱验机。经过流程优化之后，这样的送货流程只需5分钟就可以搞定。
优化的过程其实很简单，就是增加了一个预约环节。在送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一张内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧忙慢赶40分钟。现在一个人拣货、一个人卸货，只需要20分钟。
入库商品的管理工作也因为有了WMS而轻松了很多。考虑到商品的流转问题，仓库在摆放商品时实行分类制。商品入库时，系统会自动根据前半个月、一个月的数据分配每个托盘应该到达的仓位。发货原则是先进先出，哪怕只是提前一分钟。在以前仓库是人工管理、平库管理时，先进先出是一件非常困难的事情。
没有管理系统之前，甚至需要员工凭印象去仓库拿货、发货，一些老员工因此会比新员工吃香不少。而现在只需要打印条形码，库单可以直接告诉仓库工作人员货物具体的仓位。使用了WMS之后，库存商品损毁的概率几乎为零。
因为系统平台的构建基于SOA架构的软件系统设计，各个业务模块的软件应用程序都与大的管理平台对接，WMS也不例外。
通过实现信息流共享，苏宁的服务反应机制发生了彻底的变化。每一次卖场销售发生后，配送中心、仓库都能知道具体的情况。除了消费者自提的商品，凡是需要物流配送的，其相关信息在卖场就会被录入配送服务单。之后，配送中心会根据作业量以及各个区域的情况具体分配送货任务。而在分配送货任务的同时，仓库已经知道要提的货是什么，就可以开始分配，工作人员去相应的仓位拿货。
通过系统管理的方式，仓库的作业时间、作业强度变得平均起来，并且整体的作业时间也缩短了。以前配一车货要2个小时，现在一般20分钟就好了，有时甚至只要十几分钟。而且现在经常是仓库理好了货在等物流配送的车辆。以前是车等货，现在是货等车。因为有了WMS，苏宁和上游供货商，以及大通、邮政、宅急送等外包服务运输公司的对接变得非常便捷。
对接让许多浪费的时间被节省了下来。在上游环节，以前没有经过系统进行的预约程序，就会出现或者仓库太小面积不够，需要临时整库，或者人员不够的情况。这都会让工厂送货的车辆等候很久，有时候甚至会等待一两天的时间，车辆排成长龙等待卸货是常有的事。而在下游的消费者环节，苏宁内部派工也变得简单了。
信息化最直观的作用就是减少了很多手工操作。手工操作不仅耗费了大量的劳动力，而且在零售这样烦琐的业态中，很容易出错。信息化则在很大程度上可以杜绝出错。
在SAP系统上线之前，苏宁会专门设置录单员的岗位。当消费者在前台购物之后，开票的同时会填写包含了住址、电话、姓名等信息的手工单据。而这些单据都需要专门的录单员将之录入到系统中。这样后台的配送及售后人员才能够看到这些需要跟进作业的单子。
据苏宁电器服务总部物流管理中心总监助理陈清回忆，1998年物流还叫储运部，负责仓储及配送，而且彼时更多的是配合批发进行操作。但是当时的所谓系统实际上只是一个最原始的DOS系统，在日常运作中基本上还是纯手工操作。仓管员需要用账本来记录货物进出的账目，然后由专门的总账室统账，并将所有的数据录入到DOS系统中。这个账目是无法实现共享的，被沉淀在物流的环节，无论是店面还是采购部门都无法实时知晓库存的信息。只有等到总账室将所有的账目信息全部录入之后形成一个库存报表，再由人工分送到各个门店及职能部门，供其参考。
通常来讲，这个过程会花费至少一天的时间。那时候在苏宁，大量的人力都消耗在类似这样的信息传递中。门店的销售信息传到储运部，储运部的库存信息传到门店，都需要人跑来跑去，弊端显而易见。早年因为跑丢了单，张近东才痛下决心要上SAP系统，上信息化系统。
到了2000年，在使用了金力系统之后，苏宁终于可以做到库存信息的共享，不再依赖于手工的信息传递。但是，供销存的关系依然没有理顺。在减少库存这一方面，苏宁还是需要总账室，还是需要录单员，只有系统录入之后才能真正减少库存。录单成为一件逃不开的事情。在销售旺季，苏宁的主要增援岗位就是录单员。而说到底，这只是一个数据信息的传递问题，还是不能实现如SAP时代通过前台开票的动作自动地减少库存。
苏宁先是逐步将手工的工作都搬到了线上，而且尽可能做到信息的共享。比如，将前台销售信息和库存信息共享起来，将各个分公司的数据信息共享起来，不再需要一台台登录服务器，而是全国性地调用数据信息。这些努力使得苏宁的所有作业过程及单据传递都可以在系统里操作。
在手工派工时期，传送到物流的订单全部需要由派工人员进行手工派分，再安排运输车辆行进的线路。这对派工员的要求就非常高，需要派工员熟悉当地的道路交通，只有这样才能实现合理派工。一些老派工员对路径的熟悉程度令人称奇，只要问到市区的某一条路，他马上就能告诉你具体的位置。
但是，人脑所能记忆的毕竟有限，而且这种能力没法复制，苏宁依然受限于此。直到早期的ERP系统上线后，苏宁还是沿袭了以前手工派工的做法，需要人工分单、手工排程。但是手工的做法已经越来越无法满足苏宁日益膨胀的业务规模。
2009年，苏宁开始在南京地区试点TMS，以解决送货不准时的问题。苏宁电器售后服务管理中心总监殷霞对这个系统的描述是：“这个系统可以根据顾客在商场购物时留下的地址，根据系统自带的电子地图以及顾客希望送货的时间，在店面关门的时候，将第二天要配送的商品集中到一辆车上，并打出一张线路图。这张线路图非常精确、合理，可以最大限度地省油，而且在时间上也有保证。去年我们在上海尝试配车，几十辆车一分钟不到就都配好了。以前人工配车至少要花半个小时。”
时间的节省是如何实现的？笔者看到，只要消费一产生，消费者的住址信息就会在系统自带的记忆地图上形成一个经纬度相交的点，然后根据相关规则、信息，比如南京地区的中心接到的一些交通管理的信息，如禁行、单行线等，这些信息都会纳入到系统，在此基础上，最终由软件来计算及分配，具体由哪辆车进行配送。
苏宁电器物流管理中心配送业务规划部经理李磊介绍说，系统可以辅助物流，将订单信息转化为物流所需要的信息，包括货物的内容、提货的地点、派送的时间。派送任务会被层层分解、分配。从依靠人的经验来区分到依靠系统辅助来作大的细分，效率大大提高了。基本上，依靠系统已经可以做到6～10分钟派好工。如果地址准确，则15分钟就可以到车。“以前手工派工的时候，因为没有地址录入，都是靠人工填写，准确度很差。有的时候有些顾客填写得很模糊，比如就写南京市某某花园，你就不知道这是哪的地址。虽然派工员可以根据他所留的座机判断出在什么区，但经常会出现地址和电话都不对的情况，就没有办法派发货物。”李磊说。
站在现时的基点上回头来看苏宁过去的物流，会有一种很原始的感觉。陈清对这种显著的变化感慨万千。在1998年时，派工还需要靠人来抄写。送到什么地方，送到哪些人的手中，哪怕要累积到1000～2000张工单，都需要司机自己去抄写。对车辆进行管理也是件累人的事情，派工员需要挨个翻着纸质的表格来看。与之相比，现在的物流实在是太轻松了。送货的任务清单可以直接打印出来，系统里也可以直接查到具体是哪个司机在送货，出去的是哪一辆车，状况如何等等。
甚至，物流配送人员的称呼也发生了变化，从以前的装卸工变成了送货服务人员，从以前简单的送货服务发展到更多的增值服务。比如，送货服务人员可以带着POS机上门送货收款，满足时尚用户刷卡的需求。这既是苏宁服务水平的提高，实际上也是苏宁对顾客日益增长的需求的满足。陈清记得以前送货可能还要向客户收取费用，现在不仅不收费还添加了很多增值服务。
物流的结算也发生了很大的变化，从分散到集中。2009年，苏宁将物流结算的工作全部转移到南京总部进行操作，不仅对许多线下不可控的工作进行了整合，而且也更节省人力。据陈清估算，如果以今天苏宁配送中心的规模计算，全国可能需要200多个结算员，但是经过整合调整，现在苏宁只需要4个结算员就足够了。更多的事情都交给了系统，结算员的工作主要集中在监控结算过程是否出现异常。苏宁称之为流程的集中管控。
支付也从以往由子公司支付，每月与承运商对账，由其下属的财务出具财务报表的方式，变革为由总部统一线上支付运费。在陈清看来，这是苏宁2009年的一个很重要的变革。在由各分公司、子公司支付时，其支付的周期不可控，结算的准确性也不可控。“我记得有一年，北京分公司在年底的时候可能五六月的结算还没有做完，这就影响到我们和承运商的合作。因为我们的合同账期是一个月，但实际上分公司并没有做到这一点。”相反，总部统一线上支付，利用SAP系统上的相关模块，由物流执行到财务审核，之后再通过支付平台就可以线上直接支付了。效率大大提高了。
在与供应商的对接上，被改变的还不仅仅是结算方式。实际上，在前文中笔者已经提到，SAP系统对物流的改造更在于对逻辑和规则的要求更为严格。在收货入库方面，以前还可以考虑到物流具有很强的计划性，因此在货物要得很急的时候，手续不全也可以先收货再补办手续，后期再录入系统。但是在SAP系统上线之后，在严格要求的系统逻辑下，已经不再允许出现没有订单却收货，或者没有货物，却开“负卖”单提前销售的情况。虽然在上线之初，对于这一点，相关的物流、财务、销售、采购部门矛盾闹得不可开交，最后还是逐渐适应了这样的逻辑和规则。
系统让苏宁物流的管理方式发生了方方面面的变化。从以往无法及时得到有效经营信息到现在实现实时的管理，苏宁可以通过系统随时调用整理过的物流作业信息。这就使得苏宁的物流管理更为精细化。
苏宁还与通信运营服务商合作开发了一个全程在线系统。当送货工将一台货送达之后，能够通过短信的方式把信息发送到平台上面，告诉物流基地货到底有没有送达。如果没有送达，客服人员也能及时地告诉顾客是因为什么原因没有送达。这样就提高了送货效率。而在以前，则必须等待送货工回到物流基地才能知晓送货的结果。
陈清说，在以前纯手工作业的时代，物流基地只能跟踪一个结果。而在SAP系统之下，物流中心则可以通过SAP系统的端口对全国进行监管，实时掌握情况。“我们以前知道的只是一个送没送完货的结果。而现在每一个环节我们都会知道，比如提没提货、派没派工、最终有没有送到，包括具体是几点送到的，都可以看到。”依靠系统，苏宁已经能够建立物流配送的绩效管理，可以改善物流的送货及时率和消单率。
更为精细化的管理使得苏宁对员工也可以实现KPI的绩效管理。无论是派工还是送货，每个岗位都对应一个具体的指标。以前苏宁没有办法对派工进行管理，不知道送货员有没有送货，因为看不到具体数据。而现在派工有没有完成，完成率如何，都可以在系统中看到。
也许，以前的苏宁还可以依靠自觉性进行管理，但是当苏宁的组织规模越来越庞大的时候，自觉性必须被规则所代替。而且，以往一些好的个人经验也可以优化到系统中，进行全国范围的共享。
内部管理效率的提升及管理的精细化，最终带给消费者的就是服务效率的提升和满意度的提高。运用WMS和TMS，苏宁可以在很短的时间内将作业按照最优化的线路、时间、成本派发。以前都是通过派单，现在则是通过系统的信息化手段就能够把顾客的地址在电脑里面标出坐标，就像经纬度一样。有了坐标之后，系统会自动根据预设的算法计算出具体的路线，从而提高分派作业任务的效率。
正确的时间、正确的货物、正确的地点，这是物流的标准。以前消费者对此没有一个很实在的概念，但是现在消费者可以通过苏宁的统一展示平台，从订单下达开始到收货，全程了解订单的运行情况。从以前只能精确到天，到现在逐渐可以精确到小时，消费者减少了等待时间，必然会给予苏宁更高的满意度。
物流水平的提升，使得物流配送服务的承诺已经可以提前到销售端了。销售端可以先期对顾客作出大致的承诺，然后再由后端配送人员进行进一步的精确服务。
在以前，物流中心会买很多地图，把送货区域画出来。销售人员要自己看地图，自己去查记地址，然后才能告诉顾客如何送货，才能对顾客作出相应的承诺。而现在，物流中心在系统里开发了一个相关的功能模块，前台销售人员可以在系统里清楚地看到，某个区域允许作出什么样的服务承诺，这样传递给后台的送货任务就会更准确一些。比如，如果消费者住在市区，承诺的送货时间就可以精确到上午或者下午。而如果消费者住在郊区，就只能承诺是今天或者明天送货了。通过这样的方式，前台销售人员可以非常准确地把苏宁的物流能力展示给顾客。
从不可控到可控、从不能共享到能够共享、从滞后到实时、从粗放到精细，正是系统帮助苏宁突破了人力的极限，使得处理大量的物流作业也变得游刃有余，并且还将这种游刃有余明白地展示给了消费者。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
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