第二部 信息化天梯 第六章 信息化与智慧型企业
苏宁在国内的零售企业中第一个喊出了要做“科技型企业”、“智慧化零售”。智慧企业在苏宁的定义中是一个什么样的概念？
实际上，在笔者看来，智慧企业应该是能够最充分、敏捷、灵活有效地运用资源的企业。而这又意味着无论企业有多大，在信息系统的基础上，智慧企业可以突破人力的局限，将自己的管理边界扩展得更远。
原有的企业积淀下来的海量数据也从一个“死”的东西被挖掘出来成为“活”的信息，并且用于支持决策。这就意味着“智慧”实际上不仅仅是作为基础的系统的智慧，同时更应该理解为企业本身的智慧。
——苏宁希望将自己打造成一家智慧企业，而智慧企业应该是最具前瞻性的，能够最充分、敏捷、灵活有效地运用资源的企业。
苏宁在国内的零售企业中第一个提出了要做“科技型企业”、“智慧化零售”。这个概念经由IBM倡导，在过去双方已经成熟的合作体系下，成为了一个新的合作目标。
但是，智慧企业到底应该如何定义？这个目标如果能够被清晰地看到，它应该是个什么样子？估计没有一个很完美的标准答案。因为和美、精神这些抽象的词汇一样，智慧也可以被看做是一个抽象的词汇。对智慧的感知大家可能并不一样。
在笔者看来，如果要给智慧企业下定义，那么首先一点就是：智慧企业应该是最具前瞻性的，能够最充分、敏捷、灵活有效地运用资源的企业。
在企业发展的不同阶段，对智慧企业的定义和解读是不一样的。当企业规模尚小时，资源的调用都在人力可操控的范围之内，完全可以凭借出色的业务员，或者出色的企业管理者来实现资源的高效利用。与之相匹配的是，这个阶段的企业，还谈不上“智慧”的概念，其所有的经营行为可以定义为“聪明”，企业凭借经验和聪明征战市场。至于那些蕴涵了大智慧的管理思想，这个阶段的企业根本就用不着。
回顾苏宁20年的发展历程，它也是由小而大。在还是小企业的时候，张近东甚至可以靠“淡季订货、反季节打款”这样一招来赢得企业的快速发展。那时的企业还处于成长时期，张近东有很多事情都需要亲历亲为，需要运用自己的“聪明”，拟订广告语、与大的供应商斗智斗勇，进行“反季节打款”的“赌博”，这些都还称不上智慧。但是“聪明”也是有自己的边界效应的，过了临界点之后，效果就要大打折扣。聪明可以让你做成一件事，但只有智慧才会让你成就一番事业！
在企业经营中，这个让“聪明”不再那么奏效的临界点就是规模。企业越做越大，到一定规模时，如果还是依靠人力来调配资源，就超出了人所能承受的极限。如果企业还是希望能实现充分、敏捷、灵活的状态，就需要运用信息化的工具。
信息化可以帮助企业解决规模倍增之后高效利用资源的问题，是智慧企业的基石，或者说是智慧企业的题中之义。
苏宁很早就确立了自己内生型的增长方式。在苏宁连锁扩张进行全国布局，同时也是中国家电零售行业竞争白热化的那两年，苏宁的高层思考最多的问题实际上主要就是管理的问题。
2005年的时候，苏宁已经可以实现在3天之内开设一家新店，但是企业规模的扩大，特别是企业上市后对内部管理方面要求的提高，反而让苏宁的管理团队更为紧张。
因为，如何构建一个高效的企业管理体系才是苏宁面临的真正问题。孙为民曾坦言：“我们预期苏宁未来的发展规模至少要再扩大5～8倍。但我们强烈地感受到，即使门店数量比现在略有增加，也会加大服务和管理的难度。”
所幸，苏宁找到了解决快速扩张与管理之间的矛盾的方法，找到了解决规模倍增与无法实现充分、敏捷、灵活地调用资源之间的矛盾的方法。从理念来讲，就是把轻的做得更轻，把重的做得更重。但是，从方法和路径上来看，信息化则是必由之路。
苏宁认为，未来企业比的不是规模、资产，而是智慧。如果没有智慧，那么再大的规模、再多的资产，也会因为无法把控而最终烟消云散。苏宁将自己所有的业务流程、所有的人员管理、资金管理、信息管理都置于先进的信息化系统之中，创造了让自己变得“智慧”的基础条件。
在对智慧企业的探索之路上，苏宁最终会变成什么样子？孙为民在接受媒体采访时曾说，当一家企业做大后，可以改进的空间也随之变大。对智慧企业的探索没有终点，但是最为直接而现实的目的是通过信息技术和经营经验相结合，更深层次地挖掘各种数据的价值，改进无序的、低效的流程，让企业资源发挥最大的商业价值，同时为客户提供更优质的购物体验。
———系统让苏宁真正解决了很多大企业都可能会面对的“大而不强”、“大而低效”的问题。苏宁对企业的管控可以做到“无微不至”、“无远弗届”。
大企业的一个管理难题是：企业越大，管理难度越高。家电连锁零售的发展需要依靠规模优势。没有规模优势，连锁的价值也就不复存在。但是伴随着规模优势而来的往往是管理的难题。
人们经常说，百亿级别的企业和千亿级别的企业，其规模和管理难度并不是简单的累加。苏宁从当年的小企业逐渐发展为2010年销售额有望达到1500亿元的大企业集团，如果管理方式不对，很容易变成一盘散沙，更别提继续发展了。这和物理上的一个现象很类似—越重的物体，在高速旋转时，其离心力就越大，越容易散架。
很难想象，如果苏宁不是在高速发展中，拿出了很大一部分的精力打造自己的信息系统，锻炼自己的“内功”，夯实自己成就百年企业、百年品牌的根基，现在的苏宁还能否发展到如此的规模，还能否在确定的路径下，拥有美好的发展前景？也许，没有系统支撑，苏宁很快就会遇到发展瓶颈。
不过，这些到底都是假设，苏宁现在呈现在人们面前的是一套令人羡慕的健康的系统。而依托这个先进的信息化管理平台，苏宁可以将企业组织的各个部分有机协调在一起，实现对人力资源、组织和绩效、财务、供应链、物流、客服、连锁发展等企业诸多职能的一体化全方位管理。这种管理更为精细，甚至可以精确到每一个节点。
可以说，系统让苏宁真正解决了很多大企业都可能会面对的“大而不强”的问题。苏宁对企业的管控可以做到“无微不至”、“无远弗届”。在苏宁总部50层的环形办公室中，张近东可以很悠然地坐在办公室里，但是对企业的任何经营状况都了如指掌。
从张近东的工作状态中就可以很清楚地看到，信息化所带来的巨大改变。在创业及企业快速扩张、发展的时候，张近东与人谈事，经常是两三分钟就有一个电话进来，谈话时常被打断，有没完没了的事情需要他处理。
不过，随着系统的逐步完善，企业诸多的业务、流程全部都在系统中，按照系统设定好的规则运转。张近东的工作量少了很多。至少，在多次的访谈、对话中，笔者没有看到张近东接一个电话。但是，在谈及企业时，张近东却依然可以做到如当年亲历亲为时那般熟悉。不仅仅是对企业大的发展方向、战略规划的认识，在一些细节上，张近东也一清二楚。
为什么张近东能够从日常烦琐的事务中脱身出来，同时却又对企业的运行状况如此熟悉？其缘由就在于苏宁将企业大小事务都从线下搬到了线上，能够用流程、系统固化下来的都加以固化，而对于那些突发事件，则又有专门的处理机制。系统使得企业的运作越发统一、透明、标准化，因此了解苏宁并不是件特别难的事情。
在大企业的管理中，管理幅度和管理层级的平衡矛盾也通过信息化得到了解决。从以往的层级化管理到现在的专业化服务，苏宁实现了从“物理集中、逻辑分散”到“物理集中，逻辑也集中”，实现了真正意义上的中央集权。
因为不断集中，总部的职能变大，其组织“躯体”也在不断膨胀。原来苏宁既在南京淮海路的苏宁电器大厦，又在南京山西路的苏宁银河国际广场履行一些总部的职能，但是如果再继续这样分散下去，又开始不能适应苏宁发展的需要了。
在南京徐庄软件园，苏宁正在紧锣密鼓地建设自己的“智慧总部”。在2010年苏宁庆祝自己的20周岁生日时，苏宁就会搬进徐庄软件园的新总部。据了解，徐庄软件基地自2001年正式立项以来，已吸纳了包括甲骨文、英特尔、微软在内的近百家企业入园。从这些企业的行业构成来看，苏宁转型高科技企业的雄心显而易见。
在苏宁创立20周年这样一个承上启下的阶段，面向未来，苏宁将如何规划和选择开拓自己的发展路径？每十年一个节点，苏宁已经走过了一个关键的节点，当走到现在这样一个关键的时间节点的时候，苏宁会怎样规划自己？张近东说：“未来十年苏宁已经有了明确的战略。这个战略从大的方向上来说就是转型为科技型企业。”
在接受媒体采访时，任峻介绍说，为了新的十年战略，苏宁在前期已经作了很多铺垫。首先，是为未来十年的发展重建架构，但并不是重建应用和系统。针对零售业数据量巨大、业务分散、交易频繁的特点，网络的架构、数据的结构、应用的架构，必须既能支撑大范围的应用，又能够保证交易的可靠、安全、可用性、可扩展性，尤其是系统级别的安全性。很多系统会涉及ERP、客户(会员)分析、网站、内部管理等，根据企业信息结构大集中的管理特点，架构必须合理安全。
其次，是努力实现“智慧”的运作。当前系统中还存在很多被动获取的情况，苏宁将逐步改为主动推送。另外，大量数据的相关性、趋势性、特殊性研究是否为相关部门和人员所用，这就需要大力发展商业智能。
第三，进一步加强后台的技术能力，最主要的是物流的问题(2015年苏宁要完成60个新物流基地的建设)。过去只有大家电才能提供上门配送，大力发展B2C后将涉及小家电的配送。当店面延伸到县、镇级城市的时候，物流配送的路线就延长了，相应的技术也需要提升，才能使物流时间和成本达到最优质的状态。针对小件商品品种众多、体积不大、分量不重的特点，2010年12月底苏宁南京物流配送中心将启动第一个全自动的物流仓库，并将尽快逐步复制到北京、上海、广州等核心城市。
最后，重点完善的是共享服务的模式。为了保障企业稳健发展、管理模式不断配套、实现业务分散而管理不分散，总部的共享体系能力要越来越强，要为全国所有店面、所有员工提供服务，比如统一采购、统一财务核算管理、统一人力资源服务等。这样企业就可以扩张快，风险下降、企业运行效率提高，同时流程也更加清晰、透明、简便。
完成以上这些信息化的战略，最重要的“硬件”就是智慧总部。关于智慧总部，苏宁有很多规划。
首先，苏宁在新总部会设有近2万平方米的概念店模型。在那里苏宁会和供应商运用信息技术进行充分合作。苏宁将全面研究客户在未来店面里购物的习惯、模式以及苏宁提供的基于信息化的服务和支持，并将这些研究复制到实体店中。
其次，苏宁将组建B2C的研发团队。新总部可以提供实施B2C的环境，成为B2C的核心基地，并支撑B2C成为企业未来新的重点业务战略。其中客户需求分析人员、后台支持人员都将在总部办公。
第三，苏宁将与战略合作伙伴成立若干个实验室，形成一个实验基地。比如和知名IT公司IBM、思科、微软等企业成立实验室，分别就新的技术领域进行研究；和三星、LG等厂商成立产品实验室。如果将这两方面研究结合在一起，苏宁将在供应链的技术、物流的技术、消费者的销售流程的技术，包括服务等方面形成突破。
最后，在新总部里还将设有一个“智慧家庭”的区域。世博会等热点所讲的都是智慧的城市，而苏宁所指的是家庭。苏宁会在这个区域内模拟一个家庭的环境，包括灯光、空调、水、门锁等，同时思考未来家庭将会是怎样的生活模式。
在苏宁，有专门的信息组负责搜集信息并反馈给张近东。而信息组隶属于品牌部，据品牌策划部经理闵涓清介绍，在企业发展的早期，以销售的快速扩张为导向，品牌定位更多是围绕促销。早期的品牌部为新闻部，随后改为品牌策划部，接着又一分为二，分成了品牌策划部及品牌推广部。
到了2010年，苏宁打造了一个大品牌部，将部门分为三个小组：品牌策划部、品牌推广部、信息部。品牌策划部的职能包括集团战略策划、集团业务策划和集团地区管理。策划的内容包括对内和对外，对内既要考虑地区的差异化，又要保证统一化；对外则负责外部接待。品牌推广部又分为三个小组，主要负责电视、杂志、活动、明星代言等策划活动。而信息部的职能就是收集各种资讯和信息，包括竞争对手、供应商、银行、政府等各方面的信息，最后再以一句话新闻的形式，反馈给张近东。
因为有了这样的一种信息反馈机制，张近东可以实时地掌握外部竞争环境信息和企业的内部信息。
此外，在苏宁有很多的知识和信息都被固化在了系统中，跟苏宁的日常运作和发展密切相关的知识与信息都被系统加以固化和锁定。苏宁的信息系统在初始的时候就搭建了一个好的架构，而在后期的发展中也一直在不断进行优化。这种优化有些是根据信息中心基于对信息技术和营销趋势的判断进行的，但更多的是各业务部门出于方便自己工作的需要主动提出的，而这就是一种知识的构建过程。
以往知识与信息分散在各个员工的头脑中，现在则集中在系统中展现，并得到了共享。当系统不断地优化，并不断地得到智慧化的生长，苏宁就将建立一个更高的门槛。这种门槛意味着，信息化的益处显而易见，但是要想搭建苏宁这样一个运转有效的系统并不能一蹴而就，甚至在系统发展的过程中，因为理念的区别也会产生歧路。
感知，像上帝一样感知世界。信息化平台让苏宁总部“一键通天下”，实现对企业内几乎所有事情的感知。
——从数据到信息再到决策，苏宁将原本“死”的数据变成了活跃的信息，并从这些信息背后看到了商业机会与运筹帷幄的依据。
苏宁经过多年的发展已经积累了一个海量的、庞大的数据库。对于零售企业而言，这样的一个数据库是一笔宝贵的财富。如果使用得当，可以很好地改善、支撑经营。但是，数据库营销被国内企业界当做口号一样喊了很多年，可是对数据的把握、挖掘、综合分析的能力并没有得到很大的提高。如果没有有效的分析工具，就等于面对一座大金矿却不知道如何下手。
苏宁越发重视对数据库的挖掘，通过对多年经营过程中沉淀下来的经营信息的利用，构建了一条从数据到信息再到决策的路径，并且在企业内进行了多方面的应用，构建了自己的BI（BusinessIntelligence，商业智能）系统。
苏宁认为，无论是企业内部的绩效管理，还是对客户进行的深度挖掘、实现会员制营销，乃至全生命周期的营销管理，其背后实际上都是一个数据挖掘的过程。如果没有对数据按照一定的规则进行挖掘，数据就一直会是“死”的，不会变成对企业有用的信息，更别提支持决策。
BI系统包含三个不同层级。基础的是BW(BusinessWarehouse，数据仓库)，其作用就是将放在主系统中的零散的数据进行抽调，进行一些基本的整合。这些整合包括对比、分析、环比、同比等。在BW中多是一些基本的分析模型汇总。
之后BW的数据会通过BI系统进行展示。在这个阶段，系统会对这些归集了的数据进行切分，按照新的维度切割，再将抽调出的数据进行分析，做出报表。通过这些报表就可以看出一些信息，比如，南京地区销售最高的商品是什么，在一年内它的销售趋势是什么，前一年怎样，整个市场表现怎样等。当有了一个清晰的概念，数据就能够起到帮助决策的作用。
通过以多重的维度来分析从数据仓库中遴选出来的数据，就可以获得多方面的信息，帮助企业进行经营、决策，甚至绩效考核。比如，企业在采购时如果想知道供应商是不是一个优质的供应商，就可以通过进货、订单满足率和送货及时率等维度进行分析。而在销售方面，则可以进行产品线的销售分析、销售区域的销售分析、大区的品牌分析、品类分析，区域产品线分析等等。分析维度很容易就能找到。
采集、挖掘数据的目标不同，建立的维度也就不同。如果以商品、客户作为维度，目标就是数据库营销、精准营销；而如果针对内部的管理，针对不同岗位、不同部门、不同的人来建立指标，通过平衡计分卡去分析、量化，目标就是绩效管理。
从2010年开始，苏宁将进入深度的客户挖掘阶段。到今天苏宁已经有了3000万会员，在全会员的系统已经实施五年的时候，数据就更具有普遍意义，更值得去挖掘。如果没有这样一个积累客户的过程，没有那么多的客户以及客户行为记录在系统中，即使进行数据挖掘分析，得出的东西也会是片面的。
苏宁的数据挖掘对象包括店面客户也包括B2C客户。而且，对B2C客户的挖掘可能还会更加细致。因为店面看到的结果只是这个客户买了还是没买，而在B2C系统里面看到更多的是这个客户点击的是什么，最后又买了什么，停留在哪个页面的时间比较长等等，可供挖掘的东西会更多。
在这个基础上苏宁可以进行精准的营销。现在的营销是广播式的营销，类似于说教的模式，例如每周作一次大广告。而要抓住最广泛的消费群体，其实更多的是大众消费群体，低价、促销、店面触点多，这些优势在未来一个阶段还会存在，但是苏宁也可以拿出来一部分资源进行针对性分析，进行更为精准的营销。
“比如空调季节，我们找什么样的客户群体，做什么广告，手机季节怎么办，学生开学之前怎么办，放假之后怎么办，我们都会有不同的方案。”任峻介绍说。
在海量的信息背后，是更为广阔的操作空间和营销手法，苏宁对顾客的了解将会更加深刻。
实际上，苏宁在2009年就已经开始尝试数据库基础上的精准营销。通过在会员卡的基础上提炼一部分高端客户，通过模型分析，将其升级为SVIP会员，苏宁会定期向他推荐他可能需要的产品，并为他提供一些其他的增值服务。类似的尝试还有很多，在丰富的客户数据库的基础上，苏宁可以做很多事情，在经营上可以创新出很多种方法。
在数据库的基础上，苏宁还在设想对消费者的生命周期管理，想到消费者的前面，提前规划、引导和顺应消费者的需求，提升业绩，提升服务。
比如把一位购买新房的客户的家电消费分为三个阶段：第一个阶段可能是买空调、油烟机、灶具，这些与装修配套的家电；第二个阶段可能是买电视机、冰箱、洗衣机；第三个阶段可能是买搬进去还要补充的一些东西，比如小家电。
这样，根据消费数据就可以分析出背后可能的信息。如果一位顾客一下子购买了空调、油烟机、灶具，并且其地址还是一个新开的楼盘，系统就会分析可能三个月之后他就要买洗衣机、冰箱、彩电了。在这样的结论基础上，苏宁就可以作出是否要对其进行针对性营销的决策，从而主动向其推荐小家电、数码产品。
从被动到主动，苏宁设想的全生命周期的管理丰富多彩。对消费者而言，这是一种更深入的关怀。甚至，这个时间跨度可以更长。
比如苏宁设想，从青少年开始，顾客买了手机留下了客户资料，五年后其是否要准备搬新家，过了六年后，他是否要准备结婚，甚至再过五年后，他是不是要生小孩了，再晚一些，他的小孩是不是要上学了……苏宁就可以有针对性地进行营销，进行主动的销售服务。这种设想是苏宁未来一个很重要的营销方向，即从客户角度进行智能分析。
——苏宁很清楚地认识到，系统提供的只是工具价值，智慧一定不是系统创造出来的，而是人创造出来的，是人的管理思想的反映。但是系统提供了把这种管理思想更加智能化的可能性，使其变得更加迅速、快捷。
智能化的管理包括数据库，最终会涉及数据库的运用和分析问题。
以物流配送为例。在南京如果一天需要配送5000台货，订单到了系统中，会按照区域的标准进行划分，确定了区域之后再决定哪些货物可以装在一辆车上。由于事先在系统中内置了一些程序标准，比如订单货物的长宽高、车辆的装载率、车辆的限高等等，另外还有到底是先送距离最远的再回头送，还是先一路配送出去再空车回来，诸如此类的规则。
通过前置上述的相关规则，并进行不断地研究和优化，确定配送中的装车环节现在只需要3秒。而这个数据，在以前是3～4个小时。也就是说，派工的时间从以小时为单位计算节省到了以秒为单位计算。并且，经过同比测试，苏宁发现了更为合理的派送路程。以前5000台货在派工后车辆可能需要行驶2000公里才能送完，现在经过系统的计算，基本上平均能够节省30%的里程数。在系统的基础上融入苏宁的相关规则，带来的是人员、路程、成本等多方面的节约，效率也被大大提高了。
智能优化还表现在绩效管理上。每周，苏宁各地分公司的总经理都会开一个经营例会。在系统上，可以清楚地看到不同的店面、不同的产品在上一周的销售增长以及毛利情况、促销广告等资源的投入情况。通过对这些数据进行分析，可以预测出下一周，或者下一个月的经营状况，并且据此进行事先的调控，从而把未来可能的经营风险控制住，防患于未然。
在系统中，绩效考核也变得容易了，更重要的是变得科学、规范。比如，在对苏宁各地分公司的老总进行考核的过程中，以往可能会偏重于某一两个指标，从而出现不正确的导向，甚至失衡。但是在绩效管理中，通过定义多个指标，如库存周转、坏机率、毛利情况等，再将它们互相框定，就可以很清楚地定义分公司总经理的经营能力与绩效，同时，也能使他们对经营状况产生更清晰的认识，最终改进自己的工作，作出正确的决策。
比如，一家分公司的销售额可能很高，但却是其用大量资源换取得来的，从而导致毛利降低。在这种情况下，如果单看一个指标，他的销售额肯定是完成了。但是毛利率如果不理想，综合打分来看其月度考核还是不能通过。这样，分公司的总经理就会分析销售上去、毛利下来的原因，当他知道是用了过多资源的时候，在下个月的经营中他就会调整方向。再比如，也有可能一家分公司的销售额上去了，但是滞销货物却很多，可能就是在备货方面有问题，下一个月同样可以迅速纠正。
总之，通过一系列的相关指标，系统可以很清楚地告诉企业在运营中到底哪方面出了问题，需要进行哪些调整。
上文所罗列的只是一部分苏宁智慧、智能化的表现。实际上，当拥有了信息系统、拥有了完整且数量庞大的数据时，具体的运作只是一个偏好选择的问题。选择数据源，然后进行模型的叠加，就可以得出信息和结论，帮助思考和决策。
在这里我们可以清楚地看到，存在两方面的智慧：一方面是苏宁所特有的、通过分析研究制定的规则，苏宁将其前置于计算机的分析系统之中；另一方面是计算机系统本身，它所代表的是计算机系统研究者的智慧，是工具的智慧，只不过因为已经变成了通用的商品，谁都可以买得到。
只有这两方面的智慧结合在一起才能变成真正可以运用的商业智能。并且，苏宁的智慧在其中又发挥着核心的作用。苏宁先是通过信息化这种手段奠定了智能化的基础，然后将自己的商业智慧融入系统之中，通过信息化的手段提高自己对战略、业务、产品的全方位分析和研发的能力。
苏宁将自己的商业智能建立在已经成型的信息架构和数据完整性的基础之上，并且已经分布到了企业经营的各个环节，未来苏宁智能化的程度将会更强。但是苏宁很清楚地认识到，系统提供的只是工具价值，智慧一定不是系统创造出来的，而是人创造出来的，是人的管理思想的反映。但是系统提供了把这种管理思想更加智能化的可能性，使其变得更加迅速、快捷。
依靠系统，苏宁变得耳聪目明、心里透亮。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
实际上，在笔者看来，智慧企业应该是能够最充分、敏捷、灵活有效地运用资源的企业。而这又意味着无论企业有多大，在信息系统的基础上，智慧企业可以突破人力的局限，将自己的管理边界扩展得更远。
原有的企业积淀下来的海量数据也从一个“死”的东西被挖掘出来成为“活”的信息，并且用于支持决策。这就意味着“智慧”实际上不仅仅是作为基础的系统的智慧，同时更应该理解为企业本身的智慧。
——苏宁希望将自己打造成一家智慧企业，而智慧企业应该是最具前瞻性的，能够最充分、敏捷、灵活有效地运用资源的企业。
苏宁在国内的零售企业中第一个提出了要做“科技型企业”、“智慧化零售”。这个概念经由IBM倡导，在过去双方已经成熟的合作体系下，成为了一个新的合作目标。
但是，智慧企业到底应该如何定义？这个目标如果能够被清晰地看到，它应该是个什么样子？估计没有一个很完美的标准答案。因为和美、精神这些抽象的词汇一样，智慧也可以被看做是一个抽象的词汇。对智慧的感知大家可能并不一样。
在笔者看来，如果要给智慧企业下定义，那么首先一点就是：智慧企业应该是最具前瞻性的，能够最充分、敏捷、灵活有效地运用资源的企业。
在企业发展的不同阶段，对智慧企业的定义和解读是不一样的。当企业规模尚小时，资源的调用都在人力可操控的范围之内，完全可以凭借出色的业务员，或者出色的企业管理者来实现资源的高效利用。与之相匹配的是，这个阶段的企业，还谈不上“智慧”的概念，其所有的经营行为可以定义为“聪明”，企业凭借经验和聪明征战市场。至于那些蕴涵了大智慧的管理思想，这个阶段的企业根本就用不着。
回顾苏宁20年的发展历程，它也是由小而大。在还是小企业的时候，张近东甚至可以靠“淡季订货、反季节打款”这样一招来赢得企业的快速发展。那时的企业还处于成长时期，张近东有很多事情都需要亲历亲为，需要运用自己的“聪明”，拟订广告语、与大的供应商斗智斗勇，进行“反季节打款”的“赌博”，这些都还称不上智慧。但是“聪明”也是有自己的边界效应的，过了临界点之后，效果就要大打折扣。聪明可以让你做成一件事，但只有智慧才会让你成就一番事业！
在企业经营中，这个让“聪明”不再那么奏效的临界点就是规模。企业越做越大，到一定规模时，如果还是依靠人力来调配资源，就超出了人所能承受的极限。如果企业还是希望能实现充分、敏捷、灵活的状态，就需要运用信息化的工具。
信息化可以帮助企业解决规模倍增之后高效利用资源的问题，是智慧企业的基石，或者说是智慧企业的题中之义。
苏宁很早就确立了自己内生型的增长方式。在苏宁连锁扩张进行全国布局，同时也是中国家电零售行业竞争白热化的那两年，苏宁的高层思考最多的问题实际上主要就是管理的问题。
2005年的时候，苏宁已经可以实现在3天之内开设一家新店，但是企业规模的扩大，特别是企业上市后对内部管理方面要求的提高，反而让苏宁的管理团队更为紧张。
因为，如何构建一个高效的企业管理体系才是苏宁面临的真正问题。孙为民曾坦言：“我们预期苏宁未来的发展规模至少要再扩大5～8倍。但我们强烈地感受到，即使门店数量比现在略有增加，也会加大服务和管理的难度。”
所幸，苏宁找到了解决快速扩张与管理之间的矛盾的方法，找到了解决规模倍增与无法实现充分、敏捷、灵活地调用资源之间的矛盾的方法。从理念来讲，就是把轻的做得更轻，把重的做得更重。但是，从方法和路径上来看，信息化则是必由之路。
苏宁认为，未来企业比的不是规模、资产，而是智慧。如果没有智慧，那么再大的规模、再多的资产，也会因为无法把控而最终烟消云散。苏宁将自己所有的业务流程、所有的人员管理、资金管理、信息管理都置于先进的信息化系统之中，创造了让自己变得“智慧”的基础条件。
在对智慧企业的探索之路上，苏宁最终会变成什么样子？孙为民在接受媒体采访时曾说，当一家企业做大后，可以改进的空间也随之变大。对智慧企业的探索没有终点，但是最为直接而现实的目的是通过信息技术和经营经验相结合，更深层次地挖掘各种数据的价值，改进无序的、低效的流程，让企业资源发挥最大的商业价值，同时为客户提供更优质的购物体验。
———系统让苏宁真正解决了很多大企业都可能会面对的“大而不强”、“大而低效”的问题。苏宁对企业的管控可以做到“无微不至”、“无远弗届”。
大企业的一个管理难题是：企业越大，管理难度越高。家电连锁零售的发展需要依靠规模优势。没有规模优势，连锁的价值也就不复存在。但是伴随着规模优势而来的往往是管理的难题。
人们经常说，百亿级别的企业和千亿级别的企业，其规模和管理难度并不是简单的累加。苏宁从当年的小企业逐渐发展为2010年销售额有望达到1500亿元的大企业集团，如果管理方式不对，很容易变成一盘散沙，更别提继续发展了。这和物理上的一个现象很类似—越重的物体，在高速旋转时，其离心力就越大，越容易散架。
很难想象，如果苏宁不是在高速发展中，拿出了很大一部分的精力打造自己的信息系统，锻炼自己的“内功”，夯实自己成就百年企业、百年品牌的根基，现在的苏宁还能否发展到如此的规模，还能否在确定的路径下，拥有美好的发展前景？也许，没有系统支撑，苏宁很快就会遇到发展瓶颈。
不过，这些到底都是假设，苏宁现在呈现在人们面前的是一套令人羡慕的健康的系统。而依托这个先进的信息化管理平台，苏宁可以将企业组织的各个部分有机协调在一起，实现对人力资源、组织和绩效、财务、供应链、物流、客服、连锁发展等企业诸多职能的一体化全方位管理。这种管理更为精细，甚至可以精确到每一个节点。
可以说，系统让苏宁真正解决了很多大企业都可能会面对的“大而不强”的问题。苏宁对企业的管控可以做到“无微不至”、“无远弗届”。在苏宁总部50层的环形办公室中，张近东可以很悠然地坐在办公室里，但是对企业的任何经营状况都了如指掌。
从张近东的工作状态中就可以很清楚地看到，信息化所带来的巨大改变。在创业及企业快速扩张、发展的时候，张近东与人谈事，经常是两三分钟就有一个电话进来，谈话时常被打断，有没完没了的事情需要他处理。
不过，随着系统的逐步完善，企业诸多的业务、流程全部都在系统中，按照系统设定好的规则运转。张近东的工作量少了很多。至少，在多次的访谈、对话中，笔者没有看到张近东接一个电话。但是，在谈及企业时，张近东却依然可以做到如当年亲历亲为时那般熟悉。不仅仅是对企业大的发展方向、战略规划的认识，在一些细节上，张近东也一清二楚。
为什么张近东能够从日常烦琐的事务中脱身出来，同时却又对企业的运行状况如此熟悉？其缘由就在于苏宁将企业大小事务都从线下搬到了线上，能够用流程、系统固化下来的都加以固化，而对于那些突发事件，则又有专门的处理机制。系统使得企业的运作越发统一、透明、标准化，因此了解苏宁并不是件特别难的事情。
在大企业的管理中，管理幅度和管理层级的平衡矛盾也通过信息化得到了解决。从以往的层级化管理到现在的专业化服务，苏宁实现了从“物理集中、逻辑分散”到“物理集中，逻辑也集中”，实现了真正意义上的中央集权。
因为不断集中，总部的职能变大，其组织“躯体”也在不断膨胀。原来苏宁既在南京淮海路的苏宁电器大厦，又在南京山西路的苏宁银河国际广场履行一些总部的职能，但是如果再继续这样分散下去，又开始不能适应苏宁发展的需要了。
在南京徐庄软件园，苏宁正在紧锣密鼓地建设自己的“智慧总部”。在2010年苏宁庆祝自己的20周岁生日时，苏宁就会搬进徐庄软件园的新总部。据了解，徐庄软件基地自2001年正式立项以来，已吸纳了包括甲骨文、英特尔、微软在内的近百家企业入园。从这些企业的行业构成来看，苏宁转型高科技企业的雄心显而易见。
在苏宁创立20周年这样一个承上启下的阶段，面向未来，苏宁将如何规划和选择开拓自己的发展路径？每十年一个节点，苏宁已经走过了一个关键的节点，当走到现在这样一个关键的时间节点的时候，苏宁会怎样规划自己？张近东说：“未来十年苏宁已经有了明确的战略。这个战略从大的方向上来说就是转型为科技型企业。”
在接受媒体采访时，任峻介绍说，为了新的十年战略，苏宁在前期已经作了很多铺垫。首先，是为未来十年的发展重建架构，但并不是重建应用和系统。针对零售业数据量巨大、业务分散、交易频繁的特点，网络的架构、数据的结构、应用的架构，必须既能支撑大范围的应用，又能够保证交易的可靠、安全、可用性、可扩展性，尤其是系统级别的安全性。很多系统会涉及ERP、客户(会员)分析、网站、内部管理等，根据企业信息结构大集中的管理特点，架构必须合理安全。
其次，是努力实现“智慧”的运作。当前系统中还存在很多被动获取的情况，苏宁将逐步改为主动推送。另外，大量数据的相关性、趋势性、特殊性研究是否为相关部门和人员所用，这就需要大力发展商业智能。
第三，进一步加强后台的技术能力，最主要的是物流的问题(2015年苏宁要完成60个新物流基地的建设)。过去只有大家电才能提供上门配送，大力发展B2C后将涉及小家电的配送。当店面延伸到县、镇级城市的时候，物流配送的路线就延长了，相应的技术也需要提升，才能使物流时间和成本达到最优质的状态。针对小件商品品种众多、体积不大、分量不重的特点，2010年12月底苏宁南京物流配送中心将启动第一个全自动的物流仓库，并将尽快逐步复制到北京、上海、广州等核心城市。
最后，重点完善的是共享服务的模式。为了保障企业稳健发展、管理模式不断配套、实现业务分散而管理不分散，总部的共享体系能力要越来越强，要为全国所有店面、所有员工提供服务，比如统一采购、统一财务核算管理、统一人力资源服务等。这样企业就可以扩张快，风险下降、企业运行效率提高，同时流程也更加清晰、透明、简便。
完成以上这些信息化的战略，最重要的“硬件”就是智慧总部。关于智慧总部，苏宁有很多规划。
首先，苏宁在新总部会设有近2万平方米的概念店模型。在那里苏宁会和供应商运用信息技术进行充分合作。苏宁将全面研究客户在未来店面里购物的习惯、模式以及苏宁提供的基于信息化的服务和支持，并将这些研究复制到实体店中。
其次，苏宁将组建B2C的研发团队。新总部可以提供实施B2C的环境，成为B2C的核心基地，并支撑B2C成为企业未来新的重点业务战略。其中客户需求分析人员、后台支持人员都将在总部办公。
第三，苏宁将与战略合作伙伴成立若干个实验室，形成一个实验基地。比如和知名IT公司IBM、思科、微软等企业成立实验室，分别就新的技术领域进行研究；和三星、LG等厂商成立产品实验室。如果将这两方面研究结合在一起，苏宁将在供应链的技术、物流的技术、消费者的销售流程的技术，包括服务等方面形成突破。
最后，在新总部里还将设有一个“智慧家庭”的区域。世博会等热点所讲的都是智慧的城市，而苏宁所指的是家庭。苏宁会在这个区域内模拟一个家庭的环境，包括灯光、空调、水、门锁等，同时思考未来家庭将会是怎样的生活模式。
在苏宁，有专门的信息组负责搜集信息并反馈给张近东。而信息组隶属于品牌部，据品牌策划部经理闵涓清介绍，在企业发展的早期，以销售的快速扩张为导向，品牌定位更多是围绕促销。早期的品牌部为新闻部，随后改为品牌策划部，接着又一分为二，分成了品牌策划部及品牌推广部。
到了2010年，苏宁打造了一个大品牌部，将部门分为三个小组：品牌策划部、品牌推广部、信息部。品牌策划部的职能包括集团战略策划、集团业务策划和集团地区管理。策划的内容包括对内和对外，对内既要考虑地区的差异化，又要保证统一化；对外则负责外部接待。品牌推广部又分为三个小组，主要负责电视、杂志、活动、明星代言等策划活动。而信息部的职能就是收集各种资讯和信息，包括竞争对手、供应商、银行、政府等各方面的信息，最后再以一句话新闻的形式，反馈给张近东。
因为有了这样的一种信息反馈机制，张近东可以实时地掌握外部竞争环境信息和企业的内部信息。
此外，在苏宁有很多的知识和信息都被固化在了系统中，跟苏宁的日常运作和发展密切相关的知识与信息都被系统加以固化和锁定。苏宁的信息系统在初始的时候就搭建了一个好的架构，而在后期的发展中也一直在不断进行优化。这种优化有些是根据信息中心基于对信息技术和营销趋势的判断进行的，但更多的是各业务部门出于方便自己工作的需要主动提出的，而这就是一种知识的构建过程。
以往知识与信息分散在各个员工的头脑中，现在则集中在系统中展现，并得到了共享。当系统不断地优化，并不断地得到智慧化的生长，苏宁就将建立一个更高的门槛。这种门槛意味着，信息化的益处显而易见，但是要想搭建苏宁这样一个运转有效的系统并不能一蹴而就，甚至在系统发展的过程中，因为理念的区别也会产生歧路。
感知，像上帝一样感知世界。信息化平台让苏宁总部“一键通天下”，实现对企业内几乎所有事情的感知。
——从数据到信息再到决策，苏宁将原本“死”的数据变成了活跃的信息，并从这些信息背后看到了商业机会与运筹帷幄的依据。
苏宁经过多年的发展已经积累了一个海量的、庞大的数据库。对于零售企业而言，这样的一个数据库是一笔宝贵的财富。如果使用得当，可以很好地改善、支撑经营。但是，数据库营销被国内企业界当做口号一样喊了很多年，可是对数据的把握、挖掘、综合分析的能力并没有得到很大的提高。如果没有有效的分析工具，就等于面对一座大金矿却不知道如何下手。
苏宁越发重视对数据库的挖掘，通过对多年经营过程中沉淀下来的经营信息的利用，构建了一条从数据到信息再到决策的路径，并且在企业内进行了多方面的应用，构建了自己的BI（BusinessIntelligence，商业智能）系统。
苏宁认为，无论是企业内部的绩效管理，还是对客户进行的深度挖掘、实现会员制营销，乃至全生命周期的营销管理，其背后实际上都是一个数据挖掘的过程。如果没有对数据按照一定的规则进行挖掘，数据就一直会是“死”的，不会变成对企业有用的信息，更别提支持决策。
BI系统包含三个不同层级。基础的是BW(BusinessWarehouse，数据仓库)，其作用就是将放在主系统中的零散的数据进行抽调，进行一些基本的整合。这些整合包括对比、分析、环比、同比等。在BW中多是一些基本的分析模型汇总。
之后BW的数据会通过BI系统进行展示。在这个阶段，系统会对这些归集了的数据进行切分，按照新的维度切割，再将抽调出的数据进行分析，做出报表。通过这些报表就可以看出一些信息，比如，南京地区销售最高的商品是什么，在一年内它的销售趋势是什么，前一年怎样，整个市场表现怎样等。当有了一个清晰的概念，数据就能够起到帮助决策的作用。
通过以多重的维度来分析从数据仓库中遴选出来的数据，就可以获得多方面的信息，帮助企业进行经营、决策，甚至绩效考核。比如，企业在采购时如果想知道供应商是不是一个优质的供应商，就可以通过进货、订单满足率和送货及时率等维度进行分析。而在销售方面，则可以进行产品线的销售分析、销售区域的销售分析、大区的品牌分析、品类分析，区域产品线分析等等。分析维度很容易就能找到。
采集、挖掘数据的目标不同，建立的维度也就不同。如果以商品、客户作为维度，目标就是数据库营销、精准营销；而如果针对内部的管理，针对不同岗位、不同部门、不同的人来建立指标，通过平衡计分卡去分析、量化，目标就是绩效管理。
从2010年开始，苏宁将进入深度的客户挖掘阶段。到今天苏宁已经有了3000万会员，在全会员的系统已经实施五年的时候，数据就更具有普遍意义，更值得去挖掘。如果没有这样一个积累客户的过程，没有那么多的客户以及客户行为记录在系统中，即使进行数据挖掘分析，得出的东西也会是片面的。
苏宁的数据挖掘对象包括店面客户也包括B2C客户。而且，对B2C客户的挖掘可能还会更加细致。因为店面看到的结果只是这个客户买了还是没买，而在B2C系统里面看到更多的是这个客户点击的是什么，最后又买了什么，停留在哪个页面的时间比较长等等，可供挖掘的东西会更多。
在这个基础上苏宁可以进行精准的营销。现在的营销是广播式的营销，类似于说教的模式，例如每周作一次大广告。而要抓住最广泛的消费群体，其实更多的是大众消费群体，低价、促销、店面触点多，这些优势在未来一个阶段还会存在，但是苏宁也可以拿出来一部分资源进行针对性分析，进行更为精准的营销。
“比如空调季节，我们找什么样的客户群体，做什么广告，手机季节怎么办，学生开学之前怎么办，放假之后怎么办，我们都会有不同的方案。”任峻介绍说。
在海量的信息背后，是更为广阔的操作空间和营销手法，苏宁对顾客的了解将会更加深刻。
实际上，苏宁在2009年就已经开始尝试数据库基础上的精准营销。通过在会员卡的基础上提炼一部分高端客户，通过模型分析，将其升级为SVIP会员，苏宁会定期向他推荐他可能需要的产品，并为他提供一些其他的增值服务。类似的尝试还有很多，在丰富的客户数据库的基础上，苏宁可以做很多事情，在经营上可以创新出很多种方法。
在数据库的基础上，苏宁还在设想对消费者的生命周期管理，想到消费者的前面，提前规划、引导和顺应消费者的需求，提升业绩，提升服务。
比如把一位购买新房的客户的家电消费分为三个阶段：第一个阶段可能是买空调、油烟机、灶具，这些与装修配套的家电；第二个阶段可能是买电视机、冰箱、洗衣机；第三个阶段可能是买搬进去还要补充的一些东西，比如小家电。
这样，根据消费数据就可以分析出背后可能的信息。如果一位顾客一下子购买了空调、油烟机、灶具，并且其地址还是一个新开的楼盘，系统就会分析可能三个月之后他就要买洗衣机、冰箱、彩电了。在这样的结论基础上，苏宁就可以作出是否要对其进行针对性营销的决策，从而主动向其推荐小家电、数码产品。
从被动到主动，苏宁设想的全生命周期的管理丰富多彩。对消费者而言，这是一种更深入的关怀。甚至，这个时间跨度可以更长。
比如苏宁设想，从青少年开始，顾客买了手机留下了客户资料，五年后其是否要准备搬新家，过了六年后，他是否要准备结婚，甚至再过五年后，他是不是要生小孩了，再晚一些，他的小孩是不是要上学了……苏宁就可以有针对性地进行营销，进行主动的销售服务。这种设想是苏宁未来一个很重要的营销方向，即从客户角度进行智能分析。
——苏宁很清楚地认识到，系统提供的只是工具价值，智慧一定不是系统创造出来的，而是人创造出来的，是人的管理思想的反映。但是系统提供了把这种管理思想更加智能化的可能性，使其变得更加迅速、快捷。
智能化的管理包括数据库，最终会涉及数据库的运用和分析问题。
以物流配送为例。在南京如果一天需要配送5000台货，订单到了系统中，会按照区域的标准进行划分，确定了区域之后再决定哪些货物可以装在一辆车上。由于事先在系统中内置了一些程序标准，比如订单货物的长宽高、车辆的装载率、车辆的限高等等，另外还有到底是先送距离最远的再回头送，还是先一路配送出去再空车回来，诸如此类的规则。
通过前置上述的相关规则，并进行不断地研究和优化，确定配送中的装车环节现在只需要3秒。而这个数据，在以前是3～4个小时。也就是说，派工的时间从以小时为单位计算节省到了以秒为单位计算。并且，经过同比测试，苏宁发现了更为合理的派送路程。以前5000台货在派工后车辆可能需要行驶2000公里才能送完，现在经过系统的计算，基本上平均能够节省30%的里程数。在系统的基础上融入苏宁的相关规则，带来的是人员、路程、成本等多方面的节约，效率也被大大提高了。
智能优化还表现在绩效管理上。每周，苏宁各地分公司的总经理都会开一个经营例会。在系统上，可以清楚地看到不同的店面、不同的产品在上一周的销售增长以及毛利情况、促销广告等资源的投入情况。通过对这些数据进行分析，可以预测出下一周，或者下一个月的经营状况，并且据此进行事先的调控，从而把未来可能的经营风险控制住，防患于未然。
在系统中，绩效考核也变得容易了，更重要的是变得科学、规范。比如，在对苏宁各地分公司的老总进行考核的过程中，以往可能会偏重于某一两个指标，从而出现不正确的导向，甚至失衡。但是在绩效管理中，通过定义多个指标，如库存周转、坏机率、毛利情况等，再将它们互相框定，就可以很清楚地定义分公司总经理的经营能力与绩效，同时，也能使他们对经营状况产生更清晰的认识，最终改进自己的工作，作出正确的决策。
比如，一家分公司的销售额可能很高，但却是其用大量资源换取得来的，从而导致毛利降低。在这种情况下，如果单看一个指标，他的销售额肯定是完成了。但是毛利率如果不理想，综合打分来看其月度考核还是不能通过。这样，分公司的总经理就会分析销售上去、毛利下来的原因，当他知道是用了过多资源的时候，在下个月的经营中他就会调整方向。再比如，也有可能一家分公司的销售额上去了，但是滞销货物却很多，可能就是在备货方面有问题，下一个月同样可以迅速纠正。
总之，通过一系列的相关指标，系统可以很清楚地告诉企业在运营中到底哪方面出了问题，需要进行哪些调整。
上文所罗列的只是一部分苏宁智慧、智能化的表现。实际上，当拥有了信息系统、拥有了完整且数量庞大的数据时，具体的运作只是一个偏好选择的问题。选择数据源，然后进行模型的叠加，就可以得出信息和结论，帮助思考和决策。
在这里我们可以清楚地看到，存在两方面的智慧：一方面是苏宁所特有的、通过分析研究制定的规则，苏宁将其前置于计算机的分析系统之中；另一方面是计算机系统本身，它所代表的是计算机系统研究者的智慧，是工具的智慧，只不过因为已经变成了通用的商品，谁都可以买得到。
只有这两方面的智慧结合在一起才能变成真正可以运用的商业智能。并且，苏宁的智慧在其中又发挥着核心的作用。苏宁先是通过信息化这种手段奠定了智能化的基础，然后将自己的商业智慧融入系统之中，通过信息化的手段提高自己对战略、业务、产品的全方位分析和研发的能力。
苏宁将自己的商业智能建立在已经成型的信息架构和数据完整性的基础之上，并且已经分布到了企业经营的各个环节，未来苏宁智能化的程度将会更强。但是苏宁很清楚地认识到，系统提供的只是工具价值，智慧一定不是系统创造出来的，而是人创造出来的，是人的管理思想的反映。但是系统提供了把这种管理思想更加智能化的可能性，使其变得更加迅速、快捷。
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