第三部 创新营销 第二章 20年的执著写就商业传奇
1990年12月26日，张近东辞掉国企的工作，以10万元自有资金，在南京宁海路60号租下一个200平方米两层楼的门面房，开始专营空调。谁也不会想到，20年后，从这片幽静的民国使馆区的一个小门面，竟驶出中国商业的头号“航母”——苏宁电器。
12月26日，在当年圣诞节尚不流行的中国，本是一个再平淡不过的日子。但因为这一天跟毛泽东诞辰刚好是一天，于是苏宁此举被认为刻意的巧合。原来，“细心”的观察家发现，苏宁召开的重要会议大多以中国现代史上的红色经典战役命名。对此，张近东在接受采访时如是说：“我们的开店日与伟大领袖毛泽东的诞辰是同一天，我们对此感到很荣幸也很开心。但是，我必须要声明的是，这个日子绝对是巧合，当初我们谁也没有想到这一点。事实上，熟悉苏宁创业情况的人都知道，我们原计划开业的日子要早于这一天很多。但是，由于初次开店没有经验，装修布展反复琢磨，使得正式开业时间一拖再拖，一直到了12月底。我们也是在开业当日忙碌完毕，谈笑间发现，和毛主席生日是同一天。”
创业之初，如何选择行业切入点是关键。苏宁创业的时候，最热门也最赚钱的商品是家用电器，当时彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。进入20世纪90年代，80年代中国人居家生活的四大件消费品——手表、自行车、收音机、缝纫机，已变得平易近人，千元级的“新大四件”——彩电、冰箱、洗衣机、音响开始取代这百元级的“老大四件”。眼瞅着这些家电流水似的向普通家庭涌去，很多创业者都想尽办法去分一杯羹。但是苏宁专营的却是那时还属于奢侈品的空调。
2005年，钱·金和勒妮·莫博涅提出了蓝海战略，认为企业要突破血腥竞争形成的红海，只有通过差异化手法拓展非竞争性的蓝海，开拓新的市场领域，凭借创新能力获得更快的增长和更高的利润。于是，蓝海战略便成为一些不了解苏宁成长内幕的学者、媒体诠释其成功的理论工具。
在一个狭小的细分市场上销售空调，而非大众化需求旺盛的彩电，苏宁当初的选择在其做大、做强的今天，被一些不了解历史真相的局外人赞誉为“舍热求冷、剑走偏锋”的明智之举。一家媒体很有想象力、不无夸张地写道：“冷冷的冬日里，凭着初生牛犊不怕虎的劲头，张近东没有凑热闹，在冷静思考了几天后，他作出了令周围许多人惊讶的选择：冷冷的空调行业……”
媒体的分析有其合理之处，但多少偏离了历史真实。其实，回到历史的起点，以当时的眼光看待当时的事物，我们就不难发现张近东当时的选择和任何创业者的选择并无二致——机遇和努力。
当时，苏宁就不希望卖彩电吗？问题的关键不在于苏宁想不想卖，而在于苏宁有没有机会卖。正如张近东所坦言的：“我非常非常希望有彩电能够给我卖，但彩电当时很紧张，买彩电要凭票，国内彩电销售都走国有商业主渠道，进口彩电要凭海外关系。”
虽说都是家电产品，但空调和彩电在当时对于商业企业来说，其商品价值是有很大差异的。政府经济主管部门针对彩电要专门印制彩电票，而空调由于价格昂贵、用电量大，无论是一次性投入，还是长期使用，远远超出了普通消费者的承受能力，属于专控的设备采购范畴和奢侈品消费，大众消费者“敬而远之”，市场狭小，因此购买不需要空调票。彩电票、粮票、肉票、布票、油票、煤票、烟票、蔬菜票等，是商品短缺时代的必然产物。新中国成立后实行的票证制度，是特定历史时期计划经济的产物。对于如今的年轻人来说，彩电票、粮票、肉票等只是一种遥远的传说，他们难以理解票证对于家庭日常生活的重要性，更难以理解票证对于企业意味着什么。
彩电票由彩电厂家、行业主管单位（如电子工业公司）、地方政府主管部门（如冶金机电局）等印发，每张彩电票上写着“××（型号）彩电一台”字样，加盖公章后，持票人凭彩电票就可以在商场、厂家买到彩电。当时一台17英寸彩电出厂价为1350元，而市场售价上涨到2700元。即便如此，人们仍然难以买到彩电，彩电市场是有价无票。当时一些年轻人为了等到一张彩电票，婚期都可以推后。
这种局面一直延续到1993年才结束。1993年3月，第八届全国人民代表大会第一次会议通过了《宪法》修正案，将《宪法》第十五条关于国家实行计划经济的规定修改为：“国家实行社会主义市场经济。”社会主义市场经济体制以法律的形式确定下来。这导致曾经与老百姓息息相关的票证终于“寿终正寝”，退出了历史舞台。
而此时，已经是苏宁创业两年多之后的事情了。
有一句老话是这么说的：环境是人创造的，但它反过来又会制约人。很多事情不是个体能够凭自己的意愿所能改变的，尤其是彼时的大环境。所以，“存在虽然不一定合理，但存在一定是有原因的。”
张近东在创业的时候清醒地认识到了这一点：“当时家电尚处于垄断时期，我们是个体户，哪有资格来卖彩电？我们倒是可以卖进口彩电，但进口彩电大多靠走私。难道我们也去走私吗？这不可能。所以，在当时的背景、环境约束下，我们想卖彩电也没有这个条件，这绝不是说我们清高，所以不去凑热闹。”
也就是说，苏宁当时选择“非主流”的空调，主要是受到当时的市场条件和张近东个人社会关系以及财力的制约，是“不得已”的。但这并不是说，张近东的选择是被动的。他之所以主动选择空调而非进入其他行业，是因为他对空调市场未来的发展有着自己的洞察和判断。
个体应该顺应时代潮流，适应置身其中的社会环境，但这并不意味着，个体在客观世界面前就无所作为。环境和机遇是创业的前置条件，但如何把握机遇，寻找适合自己创业的条件，则要充分发挥创业者的主观能动性。
张近东说：“人会有许多选择，但不管是主动的还是被动的，一旦作出了决定，就要把它作为自己最好的选择，用积极的心态、最有效的方式做好它。”
“在产业发展中，机会是永远的，就是看大家怎么去创造条件寻找，以及我们寻找的时候，带着什么样的心态来把握。一开始的时候，我们也不是人高马大，所以不会去和别人抢，我们强调自己去挖掘——我们不会和别人抢掉在地上的煤，而要去深挖掩埋于地下的金矿。我们要发掘别人看不到的，以前瞻性眼光和行动超越别人。我们从来不去想如何搞投机，表面上看大家都是在找机会求发展，但在把握机会的具体行动上却有着天壤之别。我们永远在寻找机会，也永远都踏踏实实地在做，把机会变成事业。”
张近东的这番话，揭示了创业的真谛：发现潜在的需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，这就需要创业者发现、分析消费者内心深处隐秘的需求。
苏宁当年之所以选择卖空调，是断定了南京这么热，空调肯定会有人要。但是关于这个市场的前景，苏宁人也无法预见到中国经济随后这么短时间内就会发展成这样，这在当时是根本不敢想象的。当时南京有很多有钱人能消费得起，但他们还不了解空调，需要苏宁引导、满足他们的需求，然后提供给他们解决方式。
老子说：“大道至简。”就是说大道理是极其简单的。“南京夏天这么热，有人需要空调，我们就卖空调”，这句看似简单的话语，正迎合了现代市场营销学的一个基本原理：满足需求。所谓市场营销，即以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场行为变潜在交换为现实交换的活动。需求是对有能力购买且愿意购买某个具体产品的欲望。当相当一部分消费者对某种物品有一种强烈的渴求，而现成的产品或服务却无法满足这种需求时，企业的机会就来了，提供有效的商品或服务来满足这些需求。创业关键的一点在于找准市场定位，满足需求。
南京、武汉、重庆及南昌被称为中国长江流域的“四大火炉城市”。从历史气象资料分析，这四座城市夏季高温天气多，夜间气温高，空气湿度大。按照资料统计，南京城夏季35℃以上高温天气平均每年19.3天，37℃以上高温天气平均每年4.5天；夜间最低气温在28℃以上的，平均每年13.2天，30℃以上的平均每年1.9天。南京人有一句“夏九九”民谚：“扇子勿离手，出汗如出浴。”这样的高温天气，决定了空调的市场需求。
发现市场需求，并不代表就找到了能为我所用的市场机会。
当时空调市场推广面临几个难题：其一，空调是一个新的品类，市场认知度低；其二，价格高，一般的工薪阶层没有消费能力；其三，如何组织货源，如果没有稳定的货源，就只能眼看着市场机会溜走。
张近东认为，前两个难题容易解决，只要加大营销的力度，以南京偌大的城市，一部分先富起来的人足可以让空调市场达到一定的规模。
然而，第三个难题却让张近东颇费思量：南京人需要空调，但空调货源何处可寻呢？
当时，春兰在中国的空调业务做得最大。而春兰是江苏的企业，南京是江苏的省会，它走出市场的第一站应该是南京这个省会城市，只要能与春兰合作，就不愁满足不了南京有钱人的空调需求。
其实在创立苏宁之前，张近东早就开始接触空调业务了。他还亲自到江苏泰州春兰厂家参观过。正是在这次专门的参观过程中，双方敲下了经销合作的意向。
事实上，和春兰的合作，苏宁还扮演了春兰空调在南京的经营中心的角色。在创业当天，“苏宁交家电”的公司名字边还挂着另外一个牌子——“春兰空调南京经营部”。这种今日看来太普遍的专卖专营，在当时尚属首例，换句话说，苏宁开创了一个全新的商业形态——家电专营模式。此后，这种模式一度成为家电行业的流行模式。
有了和春兰合作的样板效应，很快，苏宁和松下、三洋、三菱、华宝等一线品牌纷纷取得了合作。自此，苏宁完成了“发现潜在需求，寻找市场机会，满足客户需求”的创业三部曲，也成功实现了“以空调为切入点，成功进入家电行业”的夙愿。
“三条腿的桌子上有随意摆放的4个玻璃杯，一枪最多能打破几个？”
面对这个问题，几十年勤练硬功夫的神枪手很自信地说：“我能一枪打破在一条线上的玻璃杯，一枪能击中两个。”富甲天下能买到一切东西的富翁也很自信，他说：“我能买到杀伤力最强、子弹波及范围最广的枪，一枪至少能击破3个，运气好的话，能击破4个。”最后，轮到了智者，他不慌不忙地答道：“我不拥有神枪手的经验，不拥有富翁的资源，却可以轻松地打破所有的玻璃杯，不管是4个、5个，或是更多个。”智者以发散性思维，将攻击点从玻璃杯转到了桌子腿上。
张近东无疑是智者的思维。苏宁开业之初，根基不足，没有任何经验的积累。当时的空调市场由国有大商场一统天下，在空调销售旺季（空调夏、冬两季使用，以夏季为主），各大商场一拥而上到空调厂家订购空调，厂家的生产能力全面紧张，供货往往不及，一时间，供不应求，谁能抢购到更多的空调，谁就可能成为赢家。有人凭借着深厚的厂商关系独占先机，有人凭借着雄厚的资金实力力拔头筹，而苏宁初出茅庐，却不动声色地把所有的“玻璃杯”掌握在自己的手心，控制住了空调货源。那么，当时究竟发生了什么事情，让苏宁初试锋芒、崭露头角呢？
20世纪90年代初，南京空调市场是由南京新街口百货商店、中央商场等国有商场绝对把控的，它们在夏季空调市场即将启动时，去空调生产企业订购提货、上柜销售，多年来一直如此操作。而由于它们是空调销售的主渠道，空调生产企业也没寻求到其他更好的厂商合作方式。
对国内空调生产企业而言，有一个十分头痛的问题，就是空调使用的季节性导致空调销售产生季节性，并进一步导致空调生产的季节性。每年销售旺季时，空调生产企业生产能力很紧张，加班加点供货，旺季一过，订货量又会急剧减少，生产能力就只能大量闲置。虽然空调生产企业可以在销售淡季时进行一些生产，库存一部分产品供旺季之用，但受制于资金能力、仓储能力有限，大量库存很难做到。多年来，淡旺季生产、销售的矛盾就一直困扰着空调生产企业。而商家也为旺季到来时到工厂拿不到货而头疼，每年一到空调销售旺季，到工厂拿货简直就是一场战斗。
上述空调生产与销售的厂商两难问题，张近东看得很清楚，而且他意识到，如果能破解这一难题，苏宁就能赢得竞争优势。这就是苏宁的突破口，是苏宁撬动南京空调大市场的支点。如果苏宁也按照常规的采购销售方式与工厂打交道，由于资金实力、企业关系及市场地位处于弱势，苏宁就无法在旺季争抢货源的竞争中与国有大商场较量。
张近东有大局观，他认为，静态地分析市场力量，大与小、强与弱是绝对的，但如果动态地运用力量，那么大与小、强与弱就是相对的，以弱小一方的长处攻击强大一方的软肋，避开对方的锋芒，竞争态势就会逆转。因此，当所有人把目光放在销售旺季货源争夺上时，张近东把目光放在了淡季的空调生产上。
张近东经过认真的分析，一个创新而又冒险的思路跃出脑海：在空调生产、销售淡季向空调生产企业订货，反季节打款——商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手，共进共退。具体讲，就是将一般商家旺季到来之前才向工厂订货的做法改为一进入销售淡季，苏宁就向工厂订购下一个空调年度的供货，与工厂约定好供货的价格，同时苏宁将相应的资金提前预付给工厂，工厂利用苏宁的资金进行生产，在旺季时保证优先将货供给苏宁。
此举不仅充分体现了张近东的营销智慧，而且展现了他的责任意识：为空调生产企业创造价值，实现自己的价值，合作共赢。
因为，对空调生产企业来讲，在实际的供货之前就早早地拿到苏宁的预付款，这样就可以在淡季时组织生产，避免生产能力的闲置浪费，而且淡季时生产，原材料、零部件的采购成本比较低，同时可以提高生产的计划性和稳定性，获取多方面的收益；而对苏宁来说，淡季订购，空调生产企业在价格上会有较大幅度的优惠，更为重要的是，淡季时就把旺季所需的货源敲定落实，苏宁可以先于同行一步，凭借价格、货源两大优势，掌握空调销售的主动权。
思路正确打胜仗，思路错误打败仗，没有思路乱打仗，张近东用实际行动证明：创新是创业的灵魂，是制胜的关键。商业企业没有自己的产品，营销是其竞争的核心手段。因此，商业企业要不断地进行营销创新，以动态的力量——时变、位变、量变、因变、性变，捕捉市场上有利于自己的因素，化腐朽为神奇，将弱势转化为胜势。
不过，这个创新设想还是伴有很大风险的，因为淡季提前订货是建立在对未来旺季销售的预测判断基础上的，如果预测不准，特别是一下子订购过多，将会给苏宁带来重大损失。
张近东说：“那时候我比谁都关心长期天气预报，关心明年是‘热夏’还是‘凉夏’，虽然有时专家们给予一些肯定的意见，但未来的天气，特别是长期天气趋势谁都说不准，因此，每次下订单时，我都要承受极大的压力，要有极大的勇气和毅力，才敢在订单上签字。有一次签付给春兰5000万元预付款，我在支票上签字时，脑子里还在想着未来的天气趋势。”
不过，张近东做事，虽说很有激情，但向来都非常理性，不会被某种过激的情绪所左右。认真思考的事，认准的事，他会毫不犹豫地去做，“把自己的选择作最坏的考虑，最好的准备，这样就能够做到最稳，做到最好。”张近东说，他一旦作出决定，就不会再考虑后果，而是考虑如何在做的过程中，排除障碍，化解不确定性，尽最大努力让事情处在可以控制的范围内。
从1991年起，苏宁每年在淡季都向空调生产企业（当时主要是春兰和华宝）预付订货款，最高时预付金额达到1亿元人民币。
张近东在他强大的对手毫不知情的情况下，悄然无息地更换了业内游戏规则，与工厂建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。
正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在其后1993年爆发的那场轰动全国的“小舢板对阵联合舰队”（八大商场围攻苏宁）的经典商战中，四两拨千斤，巧胜对手。而这一“秘密武器”曝光之后，立即为业内同行所群起仿效，逐渐演变为中国空调行业公开的游戏规则。
制定行业规则历来是强者的专利，弱小者和后来者习惯于学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调行业的后来者、弱小者，张近东却以创新的淡季订货、反季节打款一举改写了行业的游戏规则，将业内同行本来拥有的巨大竞争优势消弭于无形。从传统上的旺季打款，到淡季打款，就形式而言，改变的仅仅是付款的时间，但其实质却是通过价值创造，构建了新型的厂商合作共赢关系，并由此改变了空调市场的竞争格局。苏宁的此次成功突围得益于张近东的创新思维，对于创新思维，哥伦布说：“在别人没有做之前，谁都不知怎么做，一旦别人做了之后，却又认为谁都可以做。”可就是这种先人一步的思维却让无数自认为可以成为英雄的人最终成不了英雄。
企业的竞争优势在哪里？在对手经营模式的缺陷里。他是怎么做的，他的经营模式缺陷在哪里？你去做他还没有做的，你的优势就出来了。
苏宁创业的时候，整个家电市场尚处于卖方市场。尤其是空调的产量很少，全国的生产厂家不过10个，年产量只有区区24万台，属于紧俏商品。卖方市场的最大特点就是，市场竞争不充分，厂商因为自己的产品供不应求，所以处于主导地位。这时候消费者完全是被动的，只要能用钱买到产品以满足一定的生活需求就很满意了。
就是在这样一个普遍“重销售、轻服务”的卖方市场年代，苏宁最先看到了服务对于销售的价值，开创了中国家电行业专业自营服务的先河。
自1991年开始，苏宁成立了一支上百人的专业自营服务队伍，专门从事空调送货、安装、维修、保养全系列售后服务，首创中国空调行业专业自营服务的先河。到1993年，苏宁在南京就有300多人的专业服务队伍，这在当时的业内绝无仅有。
空调不像其他家电，当它从厂家生产出来到摆放在零售商的柜台出售给消费者时，其实还只能说是一个半成品。只有经过配送、安装等环节，消费者才能真正地使用和享受空调，并且，在未来要想正常使用，还需提供维修保养。在当时，空调上述环节的工作基本上是由厂家完成的，商家在这方面的投入很少。
而由厂家提供上述服务，不仅于厂家的人力、物力方面而言是一个沉重的负担，而且在服务的及时、到位方面会存在诸多问题。苏宁作为经销商投资建立了这么一个专业化的服务体系，不仅使消费者能得到及时、快捷、到位的服务，也使空调生产企业从繁杂的售后服务中摆脱出来，可以专心致志地专注于产品研发和生产。
所谓市场营销，其实就是两条腿走路，边销售边服务，两者必须同步进行。一个销售环节的终结是一个服务环节的开始，同时，又是一个销售环节的开始。服务促进销售，销售带动服务跟进。服务使客户重复购买，有力地保证了客户的忠诚度。根据美国哈佛的一项研究结果：90％的顾客会避开服务质量低的公司，其中80％的顾客会另找其他方面差不多，但服务更好的企业，20％的人宁愿为此多花钱；再次光临的顾客可为公司带来70％～80％的利润，企业失去的客户有60％是因为对服务质量不满意，每1位投诉的用户背后都有20位同样不满但没有投诉的用户，而他们会把自己的不满告诉8至16个人，所以走掉1位老顾客的损失是要争取10多位新客户才能弥补的，不满意的顾客会带来高成本。因此，在服务这方面，谁做得早，谁做得好，谁受益就多。
张近东在经营空调销售之初，通过对业内同行的观察和对消费者意见的了解就已经发现，许多商家只把注意力放在店面促销上，销售能力强，而售后服务能力弱、跟不上，常常是消费者把空调买回去，要过好几天才有人上门安装，消费者虽有抱怨，却也无可奈何。正是看准了这一点，张近东认为，投资于服务，打造一个属于苏宁的专业化服务体系，可以形成苏宁另一种强大的竞争力。
专营店开张之后，张近东亲历亲为，不仅忙着周旋采购业务，还直接销售空调，这些环节他都参与过。所以，他十分清楚当时顾客的心理，他知道顾客所购买的不只是冷冰冰的空调，同时在服务上要获得心理满足。
张近东在接受采访时曾说：“1991年我们决定把服务做成不吃、不喝、不抽、不收的‘四不’标准时，家电业的服务成本还普遍较低，利润率却相对较高，也就是当时老百姓付出的是高价钱，服务却几乎没有。”
如果说在买方市场，不满意的顾客将带来高成本，良好的服务是留住顾客的有效办法；那么在卖方市场，顾客的不满意就是市场的契机，领先服务是吸引顾客的一种力量。这时候，服务作为商品的附加价值，对于顾客来说，同样的价钱显得更值。这对于一个创业企业来说，无疑也是最值得的。在卖方市场年代，苏宁自动自发的服务，就像是一缕稀有的春风温暖着南京消费者的心。在接受苏宁人上门服务的过程中，他们看到了一个企业的诚信。
服务是投资，它能够取得丰厚的回报。张近东比谁都清楚，做好服务工作，走进消费者的内心，培养“永久顾客”，刺激重复购买，才是谋求企业长远利益的上策。所以，创业伊始，苏宁就确立了以服务为本的理念：“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的终极目标”，“至真至诚、苏宁服务”。
自营服务成为创业期苏宁重要的价值来源和最强大的竞争力与竞争优势，创业三年内，苏宁凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模，主要得益于自营服务树立了品牌信誉。在苏宁人看来，服务是一种营销力量，更是一种品位、一种精神、一种境界。
市场永远青睐善变、多思、用心者，张近东的独特经营方式使苏宁快速成长，开始在南京空调零售业崭露头角。
当时，成立不久的苏宁就已经连续两年成为春兰空调全国最大的经销商，这让许多人感到不可思议，认为苏宁区区一个个体商户，怎么能做到这一步。在那时作为主渠道的许多国有大商业企业看来，这既难以想象，又备感难堪。同时由于苏宁经销春兰空调的成功业绩，吸引了国内外相当一部分空调厂商对苏宁的关注，希望自己的产品进入华东、进入江苏市场时将代理权授予苏宁。苏宁的诞生与发展无疑打破了空调市场原有的利益关系格局，它也就无可避免地被推到空调市场的风口浪尖上。
每个企业都逃脱不开这样的轨迹：在企业发展初期，一开始默默无闻，也无人问津，当企业到一定规模、有一定影响力的时候，遭到行业原有强势者的打压，一场恶战在所难免。原本稚嫩的企业如果能够通过此次考验，将快速成熟起来，而不能通过考验，则将陷入万劫不复之地。苏宁能够通过考验吗？
1993年，春寒未尽，南京各大媒体上“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”的广告已是铺天盖地，仅头4个月，苏宁广告投放已超过50万元。虽然商家普遍认定的空调旺季还没到来，而苏宁的空调销售额却已突破9000万元，南京半数以上的空调市场归了这家当时还不很起眼的“个体户”。
1993年5月13日的《扬子晚报》刊登了一个通栏广告，大标题是“炎炎烈日无须东奔西跑，买空调只需到此一家”，下面的小标题是“南京苏宁集团公司‘空调宇宙’隆重推出了1993夏季进口、名优国产空调让利销售”。这则广告详细列出了各个厂家产品的型号、批发价、零售价，同时敬告用户：“自即日起实行让利销售。需购买的用户可参照市场现货，最低报价进行购买。”苏宁的这则广告成为导火线，点燃了南京空调市场营销大战的战火。
以当时华宝KFR27GW2为例，苏宁的广告价格为5562元一台，比一般市场价低700元。一时间，苏宁宁海路60号200平方米的店铺人如潮涌、生意火暴。
面对咄咄逼人的“黑马”，习惯于高高在上、风平浪静的国有商家再也坐不住了，反应激烈、针锋相对的广告相继登场，诉求只有一个：空调让利，矛头直指苏宁。
5月15日，南京新街口百货商店、中央商场、南京交家电总公司、太平商场、山西路百货大楼、鼓楼百货商店、南京商厦、家电商场八家南京主要的国有商场联手成立“南京家电拓展协调委员会”，并发出《致全国空调生产企业的一封信》，指出“商家单方面压价倾销商品，将损害大多数同行的利益”，为此，他们“将采取统一压价和停销等经济手段，对损害大多数同行利益的商家展开反击”，同时宣布八大商场将对空调实行统一销售、统一维修服务和统一调换。
一方是刚刚入行不到三年的民营企业苏宁，营业面积200平方米，1992年营业额才1.07亿元，作为对公有制经济的有益补充，苏宁只是一个“小舢板”；另一方是当时的市场主渠道八大国有商场，它们都是经营了几十年的老牌商业企业，占据黄金地段，规模大、实力强，营业面积达20多万平方米，年营业额达数十亿元，其中新街口百货商店与中央商场后来还成为上市公司，在全国国有商业企业中名列前茅。
八大国有商业企业联手，恰如组建了一个“联合舰队”。不难看出，无论是资金实力、营业面积，还是拥有的市场地位、社会资源，双方根本不在一个重量级上，力量对比过于悬殊。于是，一场极富戏剧性且意义极为深远的商战由此爆发。
企业如何在市场上获取竞争优势呢？营销学所说的竞争优势，有相对优势和绝对优势两种。绝对优势是整体优势、组合优势，是由多种因素组成的，比如，技术、对消费者的深入了解、市场份额、产品、广告设计、企业口号、市场渠道等等。如果静态地硬碰硬，比拼绝对优势，以当时苏宁的“小舢板”实力必然会被“联合舰队”撞翻，于是，顺理成章地，张近东理性地以己之长，攻彼之短，找准强者的弱点攻击，攻其一点，不及其余。事实证明，强者的弱处不经打。
首先，苏宁坚决全面应战，跟进降价，并且承诺：消费者在南京任何商场所购同类商品的价格，如果比苏宁价格低，苏宁就全额收购并支付差价。这一充满自信的创新之举使广大消费者为之一震，购买者趋之若鹜。在降价的第一天，消费者蜂拥而至，店内店外挤满了人，收银台前排起了长队，日销售额突破1000万元。
当时的苏宁在资金实力、营业面积、地理位置、市场地位、社会资源等方面都不及八大国有商场中的任何一个，苏宁却能赢得这场实力悬殊的商战，为什么？张近东总结说，苏宁的综合实力不如它们，但手中有三张王牌——厂商合作、专业化服务、规模化经营。正是凭借这三张王牌，苏宁有较低的进货成本、较低的运营成本、较大的利润空间，在降价之后仍然能够赢利，支撑企业正常运营，与八大国有商业企业对抗。
而且，正是由于“淡季订货、反季节打款”，支持空调生产企业在淡季生产，帮助它们获取更多的商业利益，张近东与空调生产企业有了共同的利益基础，建立了深厚的关系。在关键时刻，苏宁可以免除货源方面的后顾之忧，不必担心“巧妇难为无米之炊”。
5月19日，广东三洋空调生产厂在南京举行空调新闻发布会暨供货商会议，当主持人介绍与会来宾苏宁总经理张近东时，八大商场的代表立即起立，放下会议资料袋，集体退场。
多年后，张近东回忆当时的情景时说：“当时我的感觉是震惊，第一次体会到商战的可怕，原本和你称兄道弟的人忽然那么对你，一般人很难接受。但我还是镇定地把我的话讲完，我觉得我赢了。”
最让张近东感动的是，广东三洋当时的董事长陆维光当即发话，哪怕一台空调卖不出去，也要把空调代理权授予苏宁，明确表示力挺苏宁。
而春兰的回馈甚至在更早的时候。1992年，由于南京高温季节不太长，加上“复关”风声紧，空调市场陷入低谷。当年10月，春兰空调生产厂家在扬州召开1993年订货会，推出一系列优惠政策鼓励经销商多订货。然而，许多经销商担心未来一年空调销售不畅，空调压在手里，形成库存，不敢大批量订货。只有张近东毅然与厂家订立了4800万元的订货合同，成为订货会上订货最多的销售商。从1992年12月到1993年5月，苏宁公司每个月预付400万元的订货款，针对张近东的预付款，空调厂家则在货源与价格上给予充分的回报。就此，苏宁与厂商结成了以诚信为基础的稳固的合作伙伴，也为苏宁最终渡过危机埋下了伏笔。
这是中国家电业第一次在卖方市场条件下爆发的商业企业“价格战”。看似弱势的苏宁以一抗八，以相对优势战胜了强势实力的围攻，最终成为这场大战的赢家，一跃成为国内最大空调经销商，当年空调销售额达到3亿元。
危与机相伴而生、相反相成，危中有机，机中有危，危与机在一定的条件下是可以互相转化的。
换一个角度，如果合理地借用危机，借助舆论的影响力，为企业正本清源，不失为一种品牌推广的最佳途径。苏宁与八大商场的博弈，就是一次成功的转危为机、借力提升品牌的经典案例。
1993年5月24日，八大国有商场的总经理相约来到《扬子晚报》编辑部，就空调大战发表各自的看法，他们的主要观点是：
1.八大商场的联合主要是维护国家商业主渠道的作用，维护国家、消费者和企业的利益；我们要对国家负责，如果打价格战，企业损失不小，国家损失更大，工厂也倒霉。
2.市场竞争应该是商品质量和售后服务的竞争，打价格战是个体户的做法。
3.企业要对消费者负责，不能打一枪换一个地方。空调卖砸了，有的商店可以卖其他的，但消费者怎么办？八家国有商场的联合主要是维护国家、消费者和企业利益。
4.在市场经济条件下竞争，要走“大市场、大贸易、大联合”这条路。美国一些连锁店，全国价格都统一。美国也有反倾销法规，如果哪一家价格低，其他商店就联合起来反对它。
5.国家在税利上对一些企业实行优惠，是为了支持企业扩大再生产，而不是用来搞优惠让利，甚至打价格战。为消费者服务应体现在售前、售中、售后全过程中，压价倾销，企业无利可图，甚至亏本，受损的是国家。
除了在空调价格上针锋相对，交战双方也把战火引到了媒体上，发起了一场声势浩大的媒体舆论攻防战。
苏宁也毫不示弱，针锋相对，发起了反攻。
苏宁分别在《服务导报》和《南京日报》上公布苏宁在货源和价格两个方面取得秘密优势的做法，那就是他在淡季时的订购与打款，因此获得了相对较低的价格，苏宁把这些利润让给消费者，何“罪”之有？
在采访中，张近东指出：“有人说这场空调大战是价格之争，我认为这只是问题的表象，适销产品的货源之争才是本质。有人指责我搞倾销，现在春兰与华宝供不应求，我们怎么会搞倾销呢？无论是我们公司还是我们的同行，都没有产品积压。至于我们采取薄利多销的经营方式加快周转，是企业正当的经营手段。”
苏宁在《扬子晚报》上刊登了一个名曰“后羿射日”的广告，真诚地表达了自己的诉求：让利消费者。后羿拉弓怒射，8个太阳应声而落。不言而喻，画面中的后羿是苏宁的化身，而坠落的8个太阳，就是八大商场。
苏宁公开了自己的“秘密武器”，公众恍然大悟，消费者与舆论开始同情、支持与声援苏宁。
苏宁面对危机时，张近东以社会公众和消费者的利益为重，迅速、恰当地作出反应，以真诚、负责任的心态与社会公众和消费者沟通，因势利导，借题发挥，强有力地提升了苏宁品牌的知名度和美誉度。
1992年前后，国内有关姓“资”与姓“社”、“计划”与“市场”的争论十分激烈。邓小平在南方视察时指出，计划经济和市场经济不是判断社会主义和资本主义的标准，市场经济不代表资本主义，社会主义也需要市场。在这一大趋势下，舆论正好需要找到现实的案例加以关注，苏宁就成了最好的样板。
很快，江苏乃至全国经济理论界开始高度关注这一事件，一些专家将此视为“市场经济与计划经济正面较量的一场交锋”，显然，这时舆论明显站到了苏宁这边。这样，苏宁就成了市场经济的代表，而八大商场就成了计划经济的象征。八大商场提前在舆论战上败下阵来。
著名管理大师彼得·德鲁克将创业者定义为：“那些能寻找变化，并积极反应，把它当做机会充分利用起来的人。”张近东被动应战，却主动地利用了此次事件，通过媒体和舆论的广泛宣传，对苏宁品牌进行推广，借势成为中国最大的空调经销商。
商战过后，1994年5月，中国家电行业产销双方都极为重视的全国春季家电交易会在南京举行，一时间万商云集。然而，令人不解的是，中国家电业内业外大名鼎鼎的苏宁居然没有被邀请参会。明眼人一看即知，这肯定与上一年的南京空调商战有关，或者说是那场商战中失利的一方在施加影响，阻止苏宁与会。
没有代表资格自然是进不了会场的，然而苏宁的影响力却是任何门卫、铁门都挡不住的，来自全国各地的许多客商有的先到交易大会会场露一下面，然后就悄悄地溜出来，去宁海路60号的苏宁公司洽谈生意，也有的客商干脆就直奔苏宁。敏锐的媒体记者发现这一现象时报道说，在本届交易会期间，苏宁公司所在地宁海路60号已成了本届交易会的分会场。没有参会资格的苏宁却享受了超级明星待遇，可谓意料之外，情理之中。
“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”如果上游没有活水不断地补充进来，下游河道就可能干涸。
从战略上看，企业获取竞争优势的方向，是沿着一条产业价值链，要么向上游延伸掌控资源，要么向下游拓展掌控顾客，二者必居其一，或兼而有之。企业营销，就是沿着一条产业价值链，抓关键环节，掌控资源或顾客。如果说自营服务体现了苏宁人争取下游顾客的超前意识，那么随着苏宁与供应商共同成长，竭尽全力强化与上游供应商价值共享的关系，则体现了苏宁争取上游资源的高瞻远瞩。
张近东认为，在市场短缺、产品供不应求的情况下，构筑和强化与上游供应商牢固的合作关系，对苏宁未来的发展将起到极大的推动作用，尤其是与名牌厂家的合作关系，更是重中之重，因为“想要做多大的生意，就要去找多大的伙伴”。张近东甚至更为深刻而直白地说，与上游供应商的关系不仅是苏宁的资源，更应该是苏宁的核心资产，在商品短缺时如此，在未来复杂多变的市场上仍是如此。
企业与企业的竞争，在营销层面一开始可能是点对点的问题，但是竞争到了一定的阶段，就必然演变成面对面的问题，成为链与链的竞争。如果业内同行利用一条产业价值链的协同优势参与竞争，另一个企业还在孤军作战，劣势就很明显。反过来，如果业内同行还没有意识到链的竞争威力，一个企业就协同上游厂家编织了一张网，针对其他企业竞争，那么肯定拥有优势。
面对全国甚至国外寻求合作的厂商，张近东总是以礼相待，热情欢迎。本着诚信合作、共同发展的理念，他广交朋友，共谋利益。很快，重情意、讲义气的张近东结交了一批商界朋友，许多商家宁愿绕一道弯也愿意与苏宁合作。
张近东在与厂家交往的时候以厚道为原则，双方在价格方面公开、透明，一方赚多少，另一方一清二楚。而且，当很多小批发商遇到资金困难的时候，工厂不发货，苏宁会批发给他们，给予其一定的还款账期，赢得他们的感激与信任。正是这些情感因素，奠定了苏宁在家电行业中的重要地位。在关键的取舍之际，这种感情会发挥作用。
当时在对一些品牌的投款过程中，苏宁开创了许多投入上的第一。在1993年年底到1994年年初的淡季里，苏宁向华宝、春兰、松下、三菱、三洋等名牌厂家滚动投入超过1亿元的资金，得到的回报也十分诱人：与一般经销商相比，从华宝拿到的价格要低10%，从江南、美的等厂家拿到的价格甚至更低。
1994年年底，华宝、春兰、广东三洋三家是苏宁公司重点经营的品牌，这三家企业分别从苏宁获得了2亿、1亿和5000万元的资金支持。苏宁的这些资金都来自银行贷款，按当时的利率计算，苏宁为此要承担的利息就超过500万元。
企业需要利润，就像人体需要氧气、食物和水一样，没有它们就没有生命，但这些不是生命的意义和目的。正如彼得·德鲁克所说：“那些仅把眼光盯在利润上的企业总有一天会没有利润可赚。盯住高额的利润有时候并不能给你带来高额的利润。”高额利润是需要上游、中游和下游一起分享的，也只有分享才能创造心理价值。
正是一次次大手笔资金投入和以合作共赢为目的的签单，一次次化解了空调生产厂家为资金短缺所困的燃眉之急。苏宁的真情、真诚感动了很多合作厂家。在一个炎热的夏季，华宝柜机走俏市场，在要货客商手拿支票甚至有人手持现金排成长龙的情况下，华宝不为所动，不但在价格上给予苏宁额外的优惠，甚至把产量的一半拨给了苏宁。如此一来，连广东的一些经销商家要进华宝柜机也不得不向苏宁要货。
源头，在苏宁看来，不仅是商品的源头，是经济价值和功能价值的源头，更是心理价值、情感价值的源头。无数事实证明，互为依靠的企业要长久发展，仅仅以经济价值、功能价值作为纽带，其产业链的关系必然是脆弱的。
随后的日子，当苏宁与同行展开全国连锁交锋时，上游供应商对苏宁的支持常常让业内同行妒忌甚至愤怒，而苏宁方面也直言不讳地说，苏宁与上游供应商的关系是任何业内同行都难以比拟的，双方的关系不只是利益，还有患难之交的感情和人格魅力。应该说，从创业伊始，苏宁就有了朴实的商业生态意识，与合作伙伴一起营造一个良性的生态环境，共同创造价值，共谋发展。事实上，只要了解一下苏宁发展的历史就会明白，这种关系不是靠一时的投机取巧所能获得的，更不是凭着一股霸气威逼利诱所能达到的。
时间到了1996年，此时的苏宁营业额达到创纪录的15亿元，成为全国空调业最大的代理商。有数据显示，1996年，全国30个省、市、自治区中，除山西、内蒙古、吉林、西藏、甘肃、青海、宁夏、新疆等12个省、自治区不生产空调外，其他18个省、市、自治区均设有空调生产厂家，或大规模或小批量地生产空调。全国空调的主产区在珠江三角洲和长江三角洲，其中仅广东省、江苏省、山东省、上海市的空调产量就占全国总产量的80%以上。
从1990年一无所有，到1996年业内第一；从1990年初生牛犊，到1996年站稳脚跟，6年时间，苏宁取得了突飞猛进的发展，也遭遇了各种各样的变故。苏宁一路历经坎坷地走过来，回顾它的足迹，点点闪光的智慧引我们深思。
其一，创业选择需要务实。创业选择是一种重要的经济行为，这种行为受到“看不见的手”的引导，表现为“经济人”的理性选择，即趋利避害，追求利益最大化。苏宁选择冷门的空调切入市场，出于现实的考虑，也恰恰符合了“经济人”的理性选择，可以说是无心插柳，又可以说是有心种花。
其二，踏踏实实挖掘市场机遇。广义来讲，任何时间、任何地点，对任何人都有着无数的创业机会，但对个人来说，由于所处的环境、个人具备的条件不同，创业机会也就不同。有心创业的人不能甘于等待，也不能盲目追求。张近东先深做内功，然后深入分析市场需求，最后主动出击，最终擒得了难得的机遇。
其三，大胆创新，寻找行业新模式。很多创业者迫于生存压力，往往采取随大溜的做法，以避免风险，他们不敢怀疑，更不敢冒险去改变那些既定的、约定俗成、被业内奉为真理的规律和规则。而苏宁的行事风格则颇为另类，它以一个新进者，首创“淡季订货、反季打款”，率先开展自营服务。事实证明，这些大胆创新才最有价值：谁是规则的制定者，与进入时间没有必然关系！企业基于旧有规则而建立起来的优势地位，反过来并不一定能确保旧有规则永远继续下去。创新是后来者后来居上的捷径，守旧是守成者盛极而衰的滑梯。
其四，整合资源应对市场竞争。每个人都是巨人，有着无穷的潜能，这点同样适用于创业初期的企业。苏宁的经验告诉我们，创业初期的企业看似弱小，但是在遭遇业内同行的强烈攻击时，整合自身资源，发挥潜能作用；整合外部资源，为我所有；整合环境资源，发挥协同效应，借势借力，照样可以以弱胜强。
成功没有定规，条条大道通罗马。经历前更没有规律可循。“我们在每个阶段都碰到很多东西，我们做的只是以变应变，像足球比赛一样，在动态的对抗中把握射门的机会。”张近东坦言。的确，没有一个创业机会是完美的，也没有任何创业者是在完全适合自己的条件下开展创业活动的。世界上没有完全相似的两个事物，更不可能有完全相同的两段经历，创业这件事没有真理。那么，创业是否只能两眼一抹黑地摸索呢？或许张近东的这句话可以给创业者一些启迪：“可以跟着感觉走，但内心的价值观要恒定。”松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
12月26日，在当年圣诞节尚不流行的中国，本是一个再平淡不过的日子。但因为这一天跟毛泽东诞辰刚好是一天，于是苏宁此举被认为刻意的巧合。原来，“细心”的观察家发现，苏宁召开的重要会议大多以中国现代史上的红色经典战役命名。对此，张近东在接受采访时如是说：“我们的开店日与伟大领袖毛泽东的诞辰是同一天，我们对此感到很荣幸也很开心。但是，我必须要声明的是，这个日子绝对是巧合，当初我们谁也没有想到这一点。事实上，熟悉苏宁创业情况的人都知道，我们原计划开业的日子要早于这一天很多。但是，由于初次开店没有经验，装修布展反复琢磨，使得正式开业时间一拖再拖，一直到了12月底。我们也是在开业当日忙碌完毕，谈笑间发现，和毛主席生日是同一天。”
创业之初，如何选择行业切入点是关键。苏宁创业的时候，最热门也最赚钱的商品是家用电器，当时彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。进入20世纪90年代，80年代中国人居家生活的四大件消费品——手表、自行车、收音机、缝纫机，已变得平易近人，千元级的“新大四件”——彩电、冰箱、洗衣机、音响开始取代这百元级的“老大四件”。眼瞅着这些家电流水似的向普通家庭涌去，很多创业者都想尽办法去分一杯羹。但是苏宁专营的却是那时还属于奢侈品的空调。
2005年，钱·金和勒妮·莫博涅提出了蓝海战略，认为企业要突破血腥竞争形成的红海，只有通过差异化手法拓展非竞争性的蓝海，开拓新的市场领域，凭借创新能力获得更快的增长和更高的利润。于是，蓝海战略便成为一些不了解苏宁成长内幕的学者、媒体诠释其成功的理论工具。
在一个狭小的细分市场上销售空调，而非大众化需求旺盛的彩电，苏宁当初的选择在其做大、做强的今天，被一些不了解历史真相的局外人赞誉为“舍热求冷、剑走偏锋”的明智之举。一家媒体很有想象力、不无夸张地写道：“冷冷的冬日里，凭着初生牛犊不怕虎的劲头，张近东没有凑热闹，在冷静思考了几天后，他作出了令周围许多人惊讶的选择：冷冷的空调行业……”
媒体的分析有其合理之处，但多少偏离了历史真实。其实，回到历史的起点，以当时的眼光看待当时的事物，我们就不难发现张近东当时的选择和任何创业者的选择并无二致——机遇和努力。
当时，苏宁就不希望卖彩电吗？问题的关键不在于苏宁想不想卖，而在于苏宁有没有机会卖。正如张近东所坦言的：“我非常非常希望有彩电能够给我卖，但彩电当时很紧张，买彩电要凭票，国内彩电销售都走国有商业主渠道，进口彩电要凭海外关系。”
虽说都是家电产品，但空调和彩电在当时对于商业企业来说，其商品价值是有很大差异的。政府经济主管部门针对彩电要专门印制彩电票，而空调由于价格昂贵、用电量大，无论是一次性投入，还是长期使用，远远超出了普通消费者的承受能力，属于专控的设备采购范畴和奢侈品消费，大众消费者“敬而远之”，市场狭小，因此购买不需要空调票。彩电票、粮票、肉票、布票、油票、煤票、烟票、蔬菜票等，是商品短缺时代的必然产物。新中国成立后实行的票证制度，是特定历史时期计划经济的产物。对于如今的年轻人来说，彩电票、粮票、肉票等只是一种遥远的传说，他们难以理解票证对于家庭日常生活的重要性，更难以理解票证对于企业意味着什么。
彩电票由彩电厂家、行业主管单位（如电子工业公司）、地方政府主管部门（如冶金机电局）等印发，每张彩电票上写着“××（型号）彩电一台”字样，加盖公章后，持票人凭彩电票就可以在商场、厂家买到彩电。当时一台17英寸彩电出厂价为1350元，而市场售价上涨到2700元。即便如此，人们仍然难以买到彩电，彩电市场是有价无票。当时一些年轻人为了等到一张彩电票，婚期都可以推后。
这种局面一直延续到1993年才结束。1993年3月，第八届全国人民代表大会第一次会议通过了《宪法》修正案，将《宪法》第十五条关于国家实行计划经济的规定修改为：“国家实行社会主义市场经济。”社会主义市场经济体制以法律的形式确定下来。这导致曾经与老百姓息息相关的票证终于“寿终正寝”，退出了历史舞台。
而此时，已经是苏宁创业两年多之后的事情了。
有一句老话是这么说的：环境是人创造的，但它反过来又会制约人。很多事情不是个体能够凭自己的意愿所能改变的，尤其是彼时的大环境。所以，“存在虽然不一定合理，但存在一定是有原因的。”
张近东在创业的时候清醒地认识到了这一点：“当时家电尚处于垄断时期，我们是个体户，哪有资格来卖彩电？我们倒是可以卖进口彩电，但进口彩电大多靠走私。难道我们也去走私吗？这不可能。所以，在当时的背景、环境约束下，我们想卖彩电也没有这个条件，这绝不是说我们清高，所以不去凑热闹。”
也就是说，苏宁当时选择“非主流”的空调，主要是受到当时的市场条件和张近东个人社会关系以及财力的制约，是“不得已”的。但这并不是说，张近东的选择是被动的。他之所以主动选择空调而非进入其他行业，是因为他对空调市场未来的发展有着自己的洞察和判断。
个体应该顺应时代潮流，适应置身其中的社会环境，但这并不意味着，个体在客观世界面前就无所作为。环境和机遇是创业的前置条件，但如何把握机遇，寻找适合自己创业的条件，则要充分发挥创业者的主观能动性。
张近东说：“人会有许多选择，但不管是主动的还是被动的，一旦作出了决定，就要把它作为自己最好的选择，用积极的心态、最有效的方式做好它。”
“在产业发展中，机会是永远的，就是看大家怎么去创造条件寻找，以及我们寻找的时候，带着什么样的心态来把握。一开始的时候，我们也不是人高马大，所以不会去和别人抢，我们强调自己去挖掘——我们不会和别人抢掉在地上的煤，而要去深挖掩埋于地下的金矿。我们要发掘别人看不到的，以前瞻性眼光和行动超越别人。我们从来不去想如何搞投机，表面上看大家都是在找机会求发展，但在把握机会的具体行动上却有着天壤之别。我们永远在寻找机会，也永远都踏踏实实地在做，把机会变成事业。”
张近东的这番话，揭示了创业的真谛：发现潜在的需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，这就需要创业者发现、分析消费者内心深处隐秘的需求。
苏宁当年之所以选择卖空调，是断定了南京这么热，空调肯定会有人要。但是关于这个市场的前景，苏宁人也无法预见到中国经济随后这么短时间内就会发展成这样，这在当时是根本不敢想象的。当时南京有很多有钱人能消费得起，但他们还不了解空调，需要苏宁引导、满足他们的需求，然后提供给他们解决方式。
老子说：“大道至简。”就是说大道理是极其简单的。“南京夏天这么热，有人需要空调，我们就卖空调”，这句看似简单的话语，正迎合了现代市场营销学的一个基本原理：满足需求。所谓市场营销，即以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场行为变潜在交换为现实交换的活动。需求是对有能力购买且愿意购买某个具体产品的欲望。当相当一部分消费者对某种物品有一种强烈的渴求，而现成的产品或服务却无法满足这种需求时，企业的机会就来了，提供有效的商品或服务来满足这些需求。创业关键的一点在于找准市场定位，满足需求。
南京、武汉、重庆及南昌被称为中国长江流域的“四大火炉城市”。从历史气象资料分析，这四座城市夏季高温天气多，夜间气温高，空气湿度大。按照资料统计，南京城夏季35℃以上高温天气平均每年19.3天，37℃以上高温天气平均每年4.5天；夜间最低气温在28℃以上的，平均每年13.2天，30℃以上的平均每年1.9天。南京人有一句“夏九九”民谚：“扇子勿离手，出汗如出浴。”这样的高温天气，决定了空调的市场需求。
发现市场需求，并不代表就找到了能为我所用的市场机会。
当时空调市场推广面临几个难题：其一，空调是一个新的品类，市场认知度低；其二，价格高，一般的工薪阶层没有消费能力；其三，如何组织货源，如果没有稳定的货源，就只能眼看着市场机会溜走。
张近东认为，前两个难题容易解决，只要加大营销的力度，以南京偌大的城市，一部分先富起来的人足可以让空调市场达到一定的规模。
然而，第三个难题却让张近东颇费思量：南京人需要空调，但空调货源何处可寻呢？
当时，春兰在中国的空调业务做得最大。而春兰是江苏的企业，南京是江苏的省会，它走出市场的第一站应该是南京这个省会城市，只要能与春兰合作，就不愁满足不了南京有钱人的空调需求。
其实在创立苏宁之前，张近东早就开始接触空调业务了。他还亲自到江苏泰州春兰厂家参观过。正是在这次专门的参观过程中，双方敲下了经销合作的意向。
事实上，和春兰的合作，苏宁还扮演了春兰空调在南京的经营中心的角色。在创业当天，“苏宁交家电”的公司名字边还挂着另外一个牌子——“春兰空调南京经营部”。这种今日看来太普遍的专卖专营，在当时尚属首例，换句话说，苏宁开创了一个全新的商业形态——家电专营模式。此后，这种模式一度成为家电行业的流行模式。
有了和春兰合作的样板效应，很快，苏宁和松下、三洋、三菱、华宝等一线品牌纷纷取得了合作。自此，苏宁完成了“发现潜在需求，寻找市场机会，满足客户需求”的创业三部曲，也成功实现了“以空调为切入点，成功进入家电行业”的夙愿。
“三条腿的桌子上有随意摆放的4个玻璃杯，一枪最多能打破几个？”
面对这个问题，几十年勤练硬功夫的神枪手很自信地说：“我能一枪打破在一条线上的玻璃杯，一枪能击中两个。”富甲天下能买到一切东西的富翁也很自信，他说：“我能买到杀伤力最强、子弹波及范围最广的枪，一枪至少能击破3个，运气好的话，能击破4个。”最后，轮到了智者，他不慌不忙地答道：“我不拥有神枪手的经验，不拥有富翁的资源，却可以轻松地打破所有的玻璃杯，不管是4个、5个，或是更多个。”智者以发散性思维，将攻击点从玻璃杯转到了桌子腿上。
张近东无疑是智者的思维。苏宁开业之初，根基不足，没有任何经验的积累。当时的空调市场由国有大商场一统天下，在空调销售旺季（空调夏、冬两季使用，以夏季为主），各大商场一拥而上到空调厂家订购空调，厂家的生产能力全面紧张，供货往往不及，一时间，供不应求，谁能抢购到更多的空调，谁就可能成为赢家。有人凭借着深厚的厂商关系独占先机，有人凭借着雄厚的资金实力力拔头筹，而苏宁初出茅庐，却不动声色地把所有的“玻璃杯”掌握在自己的手心，控制住了空调货源。那么，当时究竟发生了什么事情，让苏宁初试锋芒、崭露头角呢？
20世纪90年代初，南京空调市场是由南京新街口百货商店、中央商场等国有商场绝对把控的，它们在夏季空调市场即将启动时，去空调生产企业订购提货、上柜销售，多年来一直如此操作。而由于它们是空调销售的主渠道，空调生产企业也没寻求到其他更好的厂商合作方式。
对国内空调生产企业而言，有一个十分头痛的问题，就是空调使用的季节性导致空调销售产生季节性，并进一步导致空调生产的季节性。每年销售旺季时，空调生产企业生产能力很紧张，加班加点供货，旺季一过，订货量又会急剧减少，生产能力就只能大量闲置。虽然空调生产企业可以在销售淡季时进行一些生产，库存一部分产品供旺季之用，但受制于资金能力、仓储能力有限，大量库存很难做到。多年来，淡旺季生产、销售的矛盾就一直困扰着空调生产企业。而商家也为旺季到来时到工厂拿不到货而头疼，每年一到空调销售旺季，到工厂拿货简直就是一场战斗。
上述空调生产与销售的厂商两难问题，张近东看得很清楚，而且他意识到，如果能破解这一难题，苏宁就能赢得竞争优势。这就是苏宁的突破口，是苏宁撬动南京空调大市场的支点。如果苏宁也按照常规的采购销售方式与工厂打交道，由于资金实力、企业关系及市场地位处于弱势，苏宁就无法在旺季争抢货源的竞争中与国有大商场较量。
张近东有大局观，他认为，静态地分析市场力量，大与小、强与弱是绝对的，但如果动态地运用力量，那么大与小、强与弱就是相对的，以弱小一方的长处攻击强大一方的软肋，避开对方的锋芒，竞争态势就会逆转。因此，当所有人把目光放在销售旺季货源争夺上时，张近东把目光放在了淡季的空调生产上。
张近东经过认真的分析，一个创新而又冒险的思路跃出脑海：在空调生产、销售淡季向空调生产企业订货，反季节打款——商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手，共进共退。具体讲，就是将一般商家旺季到来之前才向工厂订货的做法改为一进入销售淡季，苏宁就向工厂订购下一个空调年度的供货，与工厂约定好供货的价格，同时苏宁将相应的资金提前预付给工厂，工厂利用苏宁的资金进行生产，在旺季时保证优先将货供给苏宁。
此举不仅充分体现了张近东的营销智慧，而且展现了他的责任意识：为空调生产企业创造价值，实现自己的价值，合作共赢。
因为，对空调生产企业来讲，在实际的供货之前就早早地拿到苏宁的预付款，这样就可以在淡季时组织生产，避免生产能力的闲置浪费，而且淡季时生产，原材料、零部件的采购成本比较低，同时可以提高生产的计划性和稳定性，获取多方面的收益；而对苏宁来说，淡季订购，空调生产企业在价格上会有较大幅度的优惠，更为重要的是，淡季时就把旺季所需的货源敲定落实，苏宁可以先于同行一步，凭借价格、货源两大优势，掌握空调销售的主动权。
思路正确打胜仗，思路错误打败仗，没有思路乱打仗，张近东用实际行动证明：创新是创业的灵魂，是制胜的关键。商业企业没有自己的产品，营销是其竞争的核心手段。因此，商业企业要不断地进行营销创新，以动态的力量——时变、位变、量变、因变、性变，捕捉市场上有利于自己的因素，化腐朽为神奇，将弱势转化为胜势。
不过，这个创新设想还是伴有很大风险的，因为淡季提前订货是建立在对未来旺季销售的预测判断基础上的，如果预测不准，特别是一下子订购过多，将会给苏宁带来重大损失。
张近东说：“那时候我比谁都关心长期天气预报，关心明年是‘热夏’还是‘凉夏’，虽然有时专家们给予一些肯定的意见，但未来的天气，特别是长期天气趋势谁都说不准，因此，每次下订单时，我都要承受极大的压力，要有极大的勇气和毅力，才敢在订单上签字。有一次签付给春兰5000万元预付款，我在支票上签字时，脑子里还在想着未来的天气趋势。”
不过，张近东做事，虽说很有激情，但向来都非常理性，不会被某种过激的情绪所左右。认真思考的事，认准的事，他会毫不犹豫地去做，“把自己的选择作最坏的考虑，最好的准备，这样就能够做到最稳，做到最好。”张近东说，他一旦作出决定，就不会再考虑后果，而是考虑如何在做的过程中，排除障碍，化解不确定性，尽最大努力让事情处在可以控制的范围内。
从1991年起，苏宁每年在淡季都向空调生产企业（当时主要是春兰和华宝）预付订货款，最高时预付金额达到1亿元人民币。
张近东在他强大的对手毫不知情的情况下，悄然无息地更换了业内游戏规则，与工厂建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。
正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在其后1993年爆发的那场轰动全国的“小舢板对阵联合舰队”（八大商场围攻苏宁）的经典商战中，四两拨千斤，巧胜对手。而这一“秘密武器”曝光之后，立即为业内同行所群起仿效，逐渐演变为中国空调行业公开的游戏规则。
制定行业规则历来是强者的专利，弱小者和后来者习惯于学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调行业的后来者、弱小者，张近东却以创新的淡季订货、反季节打款一举改写了行业的游戏规则，将业内同行本来拥有的巨大竞争优势消弭于无形。从传统上的旺季打款，到淡季打款，就形式而言，改变的仅仅是付款的时间，但其实质却是通过价值创造，构建了新型的厂商合作共赢关系，并由此改变了空调市场的竞争格局。苏宁的此次成功突围得益于张近东的创新思维，对于创新思维，哥伦布说：“在别人没有做之前，谁都不知怎么做，一旦别人做了之后，却又认为谁都可以做。”可就是这种先人一步的思维却让无数自认为可以成为英雄的人最终成不了英雄。
企业的竞争优势在哪里？在对手经营模式的缺陷里。他是怎么做的，他的经营模式缺陷在哪里？你去做他还没有做的，你的优势就出来了。
苏宁创业的时候，整个家电市场尚处于卖方市场。尤其是空调的产量很少，全国的生产厂家不过10个，年产量只有区区24万台，属于紧俏商品。卖方市场的最大特点就是，市场竞争不充分，厂商因为自己的产品供不应求，所以处于主导地位。这时候消费者完全是被动的，只要能用钱买到产品以满足一定的生活需求就很满意了。
就是在这样一个普遍“重销售、轻服务”的卖方市场年代，苏宁最先看到了服务对于销售的价值，开创了中国家电行业专业自营服务的先河。
自1991年开始，苏宁成立了一支上百人的专业自营服务队伍，专门从事空调送货、安装、维修、保养全系列售后服务，首创中国空调行业专业自营服务的先河。到1993年，苏宁在南京就有300多人的专业服务队伍，这在当时的业内绝无仅有。
空调不像其他家电，当它从厂家生产出来到摆放在零售商的柜台出售给消费者时，其实还只能说是一个半成品。只有经过配送、安装等环节，消费者才能真正地使用和享受空调，并且，在未来要想正常使用，还需提供维修保养。在当时，空调上述环节的工作基本上是由厂家完成的，商家在这方面的投入很少。
而由厂家提供上述服务，不仅于厂家的人力、物力方面而言是一个沉重的负担，而且在服务的及时、到位方面会存在诸多问题。苏宁作为经销商投资建立了这么一个专业化的服务体系，不仅使消费者能得到及时、快捷、到位的服务，也使空调生产企业从繁杂的售后服务中摆脱出来，可以专心致志地专注于产品研发和生产。
所谓市场营销，其实就是两条腿走路，边销售边服务，两者必须同步进行。一个销售环节的终结是一个服务环节的开始，同时，又是一个销售环节的开始。服务促进销售，销售带动服务跟进。服务使客户重复购买，有力地保证了客户的忠诚度。根据美国哈佛的一项研究结果：90％的顾客会避开服务质量低的公司，其中80％的顾客会另找其他方面差不多，但服务更好的企业，20％的人宁愿为此多花钱；再次光临的顾客可为公司带来70％～80％的利润，企业失去的客户有60％是因为对服务质量不满意，每1位投诉的用户背后都有20位同样不满但没有投诉的用户，而他们会把自己的不满告诉8至16个人，所以走掉1位老顾客的损失是要争取10多位新客户才能弥补的，不满意的顾客会带来高成本。因此，在服务这方面，谁做得早，谁做得好，谁受益就多。
张近东在经营空调销售之初，通过对业内同行的观察和对消费者意见的了解就已经发现，许多商家只把注意力放在店面促销上，销售能力强，而售后服务能力弱、跟不上，常常是消费者把空调买回去，要过好几天才有人上门安装，消费者虽有抱怨，却也无可奈何。正是看准了这一点，张近东认为，投资于服务，打造一个属于苏宁的专业化服务体系，可以形成苏宁另一种强大的竞争力。
专营店开张之后，张近东亲历亲为，不仅忙着周旋采购业务，还直接销售空调，这些环节他都参与过。所以，他十分清楚当时顾客的心理，他知道顾客所购买的不只是冷冰冰的空调，同时在服务上要获得心理满足。
张近东在接受采访时曾说：“1991年我们决定把服务做成不吃、不喝、不抽、不收的‘四不’标准时，家电业的服务成本还普遍较低，利润率却相对较高，也就是当时老百姓付出的是高价钱，服务却几乎没有。”
如果说在买方市场，不满意的顾客将带来高成本，良好的服务是留住顾客的有效办法；那么在卖方市场，顾客的不满意就是市场的契机，领先服务是吸引顾客的一种力量。这时候，服务作为商品的附加价值，对于顾客来说，同样的价钱显得更值。这对于一个创业企业来说，无疑也是最值得的。在卖方市场年代，苏宁自动自发的服务，就像是一缕稀有的春风温暖着南京消费者的心。在接受苏宁人上门服务的过程中，他们看到了一个企业的诚信。
服务是投资，它能够取得丰厚的回报。张近东比谁都清楚，做好服务工作，走进消费者的内心，培养“永久顾客”，刺激重复购买，才是谋求企业长远利益的上策。所以，创业伊始，苏宁就确立了以服务为本的理念：“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的终极目标”，“至真至诚、苏宁服务”。
自营服务成为创业期苏宁重要的价值来源和最强大的竞争力与竞争优势，创业三年内，苏宁凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模，主要得益于自营服务树立了品牌信誉。在苏宁人看来，服务是一种营销力量，更是一种品位、一种精神、一种境界。
市场永远青睐善变、多思、用心者，张近东的独特经营方式使苏宁快速成长，开始在南京空调零售业崭露头角。
当时，成立不久的苏宁就已经连续两年成为春兰空调全国最大的经销商，这让许多人感到不可思议，认为苏宁区区一个个体商户，怎么能做到这一步。在那时作为主渠道的许多国有大商业企业看来，这既难以想象，又备感难堪。同时由于苏宁经销春兰空调的成功业绩，吸引了国内外相当一部分空调厂商对苏宁的关注，希望自己的产品进入华东、进入江苏市场时将代理权授予苏宁。苏宁的诞生与发展无疑打破了空调市场原有的利益关系格局，它也就无可避免地被推到空调市场的风口浪尖上。
每个企业都逃脱不开这样的轨迹：在企业发展初期，一开始默默无闻，也无人问津，当企业到一定规模、有一定影响力的时候，遭到行业原有强势者的打压，一场恶战在所难免。原本稚嫩的企业如果能够通过此次考验，将快速成熟起来，而不能通过考验，则将陷入万劫不复之地。苏宁能够通过考验吗？
1993年，春寒未尽，南京各大媒体上“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”的广告已是铺天盖地，仅头4个月，苏宁广告投放已超过50万元。虽然商家普遍认定的空调旺季还没到来，而苏宁的空调销售额却已突破9000万元，南京半数以上的空调市场归了这家当时还不很起眼的“个体户”。
1993年5月13日的《扬子晚报》刊登了一个通栏广告，大标题是“炎炎烈日无须东奔西跑，买空调只需到此一家”，下面的小标题是“南京苏宁集团公司‘空调宇宙’隆重推出了1993夏季进口、名优国产空调让利销售”。这则广告详细列出了各个厂家产品的型号、批发价、零售价，同时敬告用户：“自即日起实行让利销售。需购买的用户可参照市场现货，最低报价进行购买。”苏宁的这则广告成为导火线，点燃了南京空调市场营销大战的战火。
以当时华宝KFR27GW2为例，苏宁的广告价格为5562元一台，比一般市场价低700元。一时间，苏宁宁海路60号200平方米的店铺人如潮涌、生意火暴。
面对咄咄逼人的“黑马”，习惯于高高在上、风平浪静的国有商家再也坐不住了，反应激烈、针锋相对的广告相继登场，诉求只有一个：空调让利，矛头直指苏宁。
5月15日，南京新街口百货商店、中央商场、南京交家电总公司、太平商场、山西路百货大楼、鼓楼百货商店、南京商厦、家电商场八家南京主要的国有商场联手成立“南京家电拓展协调委员会”，并发出《致全国空调生产企业的一封信》，指出“商家单方面压价倾销商品，将损害大多数同行的利益”，为此，他们“将采取统一压价和停销等经济手段，对损害大多数同行利益的商家展开反击”，同时宣布八大商场将对空调实行统一销售、统一维修服务和统一调换。
一方是刚刚入行不到三年的民营企业苏宁，营业面积200平方米，1992年营业额才1.07亿元，作为对公有制经济的有益补充，苏宁只是一个“小舢板”；另一方是当时的市场主渠道八大国有商场，它们都是经营了几十年的老牌商业企业，占据黄金地段，规模大、实力强，营业面积达20多万平方米，年营业额达数十亿元，其中新街口百货商店与中央商场后来还成为上市公司，在全国国有商业企业中名列前茅。
八大国有商业企业联手，恰如组建了一个“联合舰队”。不难看出，无论是资金实力、营业面积，还是拥有的市场地位、社会资源，双方根本不在一个重量级上，力量对比过于悬殊。于是，一场极富戏剧性且意义极为深远的商战由此爆发。
企业如何在市场上获取竞争优势呢？营销学所说的竞争优势，有相对优势和绝对优势两种。绝对优势是整体优势、组合优势，是由多种因素组成的，比如，技术、对消费者的深入了解、市场份额、产品、广告设计、企业口号、市场渠道等等。如果静态地硬碰硬，比拼绝对优势，以当时苏宁的“小舢板”实力必然会被“联合舰队”撞翻，于是，顺理成章地，张近东理性地以己之长，攻彼之短，找准强者的弱点攻击，攻其一点，不及其余。事实证明，强者的弱处不经打。
首先，苏宁坚决全面应战，跟进降价，并且承诺：消费者在南京任何商场所购同类商品的价格，如果比苏宁价格低，苏宁就全额收购并支付差价。这一充满自信的创新之举使广大消费者为之一震，购买者趋之若鹜。在降价的第一天，消费者蜂拥而至，店内店外挤满了人，收银台前排起了长队，日销售额突破1000万元。
当时的苏宁在资金实力、营业面积、地理位置、市场地位、社会资源等方面都不及八大国有商场中的任何一个，苏宁却能赢得这场实力悬殊的商战，为什么？张近东总结说，苏宁的综合实力不如它们，但手中有三张王牌——厂商合作、专业化服务、规模化经营。正是凭借这三张王牌，苏宁有较低的进货成本、较低的运营成本、较大的利润空间，在降价之后仍然能够赢利，支撑企业正常运营，与八大国有商业企业对抗。
而且，正是由于“淡季订货、反季节打款”，支持空调生产企业在淡季生产，帮助它们获取更多的商业利益，张近东与空调生产企业有了共同的利益基础，建立了深厚的关系。在关键时刻，苏宁可以免除货源方面的后顾之忧，不必担心“巧妇难为无米之炊”。
5月19日，广东三洋空调生产厂在南京举行空调新闻发布会暨供货商会议，当主持人介绍与会来宾苏宁总经理张近东时，八大商场的代表立即起立，放下会议资料袋，集体退场。
多年后，张近东回忆当时的情景时说：“当时我的感觉是震惊，第一次体会到商战的可怕，原本和你称兄道弟的人忽然那么对你，一般人很难接受。但我还是镇定地把我的话讲完，我觉得我赢了。”
最让张近东感动的是，广东三洋当时的董事长陆维光当即发话，哪怕一台空调卖不出去，也要把空调代理权授予苏宁，明确表示力挺苏宁。
而春兰的回馈甚至在更早的时候。1992年，由于南京高温季节不太长，加上“复关”风声紧，空调市场陷入低谷。当年10月，春兰空调生产厂家在扬州召开1993年订货会，推出一系列优惠政策鼓励经销商多订货。然而，许多经销商担心未来一年空调销售不畅，空调压在手里，形成库存，不敢大批量订货。只有张近东毅然与厂家订立了4800万元的订货合同，成为订货会上订货最多的销售商。从1992年12月到1993年5月，苏宁公司每个月预付400万元的订货款，针对张近东的预付款，空调厂家则在货源与价格上给予充分的回报。就此，苏宁与厂商结成了以诚信为基础的稳固的合作伙伴，也为苏宁最终渡过危机埋下了伏笔。
这是中国家电业第一次在卖方市场条件下爆发的商业企业“价格战”。看似弱势的苏宁以一抗八，以相对优势战胜了强势实力的围攻，最终成为这场大战的赢家，一跃成为国内最大空调经销商，当年空调销售额达到3亿元。
危与机相伴而生、相反相成，危中有机，机中有危，危与机在一定的条件下是可以互相转化的。
换一个角度，如果合理地借用危机，借助舆论的影响力，为企业正本清源，不失为一种品牌推广的最佳途径。苏宁与八大商场的博弈，就是一次成功的转危为机、借力提升品牌的经典案例。
1993年5月24日，八大国有商场的总经理相约来到《扬子晚报》编辑部，就空调大战发表各自的看法，他们的主要观点是：
1.八大商场的联合主要是维护国家商业主渠道的作用，维护国家、消费者和企业的利益；我们要对国家负责，如果打价格战，企业损失不小，国家损失更大，工厂也倒霉。
2.市场竞争应该是商品质量和售后服务的竞争，打价格战是个体户的做法。
3.企业要对消费者负责，不能打一枪换一个地方。空调卖砸了，有的商店可以卖其他的，但消费者怎么办？八家国有商场的联合主要是维护国家、消费者和企业利益。
4.在市场经济条件下竞争，要走“大市场、大贸易、大联合”这条路。美国一些连锁店，全国价格都统一。美国也有反倾销法规，如果哪一家价格低，其他商店就联合起来反对它。
5.国家在税利上对一些企业实行优惠，是为了支持企业扩大再生产，而不是用来搞优惠让利，甚至打价格战。为消费者服务应体现在售前、售中、售后全过程中，压价倾销，企业无利可图，甚至亏本，受损的是国家。
除了在空调价格上针锋相对，交战双方也把战火引到了媒体上，发起了一场声势浩大的媒体舆论攻防战。
苏宁也毫不示弱，针锋相对，发起了反攻。
苏宁分别在《服务导报》和《南京日报》上公布苏宁在货源和价格两个方面取得秘密优势的做法，那就是他在淡季时的订购与打款，因此获得了相对较低的价格，苏宁把这些利润让给消费者，何“罪”之有？
在采访中，张近东指出：“有人说这场空调大战是价格之争，我认为这只是问题的表象，适销产品的货源之争才是本质。有人指责我搞倾销，现在春兰与华宝供不应求，我们怎么会搞倾销呢？无论是我们公司还是我们的同行，都没有产品积压。至于我们采取薄利多销的经营方式加快周转，是企业正当的经营手段。”
苏宁在《扬子晚报》上刊登了一个名曰“后羿射日”的广告，真诚地表达了自己的诉求：让利消费者。后羿拉弓怒射，8个太阳应声而落。不言而喻，画面中的后羿是苏宁的化身，而坠落的8个太阳，就是八大商场。
苏宁公开了自己的“秘密武器”，公众恍然大悟，消费者与舆论开始同情、支持与声援苏宁。
苏宁面对危机时，张近东以社会公众和消费者的利益为重，迅速、恰当地作出反应，以真诚、负责任的心态与社会公众和消费者沟通，因势利导，借题发挥，强有力地提升了苏宁品牌的知名度和美誉度。
1992年前后，国内有关姓“资”与姓“社”、“计划”与“市场”的争论十分激烈。邓小平在南方视察时指出，计划经济和市场经济不是判断社会主义和资本主义的标准，市场经济不代表资本主义，社会主义也需要市场。在这一大趋势下，舆论正好需要找到现实的案例加以关注，苏宁就成了最好的样板。
很快，江苏乃至全国经济理论界开始高度关注这一事件，一些专家将此视为“市场经济与计划经济正面较量的一场交锋”，显然，这时舆论明显站到了苏宁这边。这样，苏宁就成了市场经济的代表，而八大商场就成了计划经济的象征。八大商场提前在舆论战上败下阵来。
著名管理大师彼得·德鲁克将创业者定义为：“那些能寻找变化，并积极反应，把它当做机会充分利用起来的人。”张近东被动应战，却主动地利用了此次事件，通过媒体和舆论的广泛宣传，对苏宁品牌进行推广，借势成为中国最大的空调经销商。
商战过后，1994年5月，中国家电行业产销双方都极为重视的全国春季家电交易会在南京举行，一时间万商云集。然而，令人不解的是，中国家电业内业外大名鼎鼎的苏宁居然没有被邀请参会。明眼人一看即知，这肯定与上一年的南京空调商战有关，或者说是那场商战中失利的一方在施加影响，阻止苏宁与会。
没有代表资格自然是进不了会场的，然而苏宁的影响力却是任何门卫、铁门都挡不住的，来自全国各地的许多客商有的先到交易大会会场露一下面，然后就悄悄地溜出来，去宁海路60号的苏宁公司洽谈生意，也有的客商干脆就直奔苏宁。敏锐的媒体记者发现这一现象时报道说，在本届交易会期间，苏宁公司所在地宁海路60号已成了本届交易会的分会场。没有参会资格的苏宁却享受了超级明星待遇，可谓意料之外，情理之中。
“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”如果上游没有活水不断地补充进来，下游河道就可能干涸。
从战略上看，企业获取竞争优势的方向，是沿着一条产业价值链，要么向上游延伸掌控资源，要么向下游拓展掌控顾客，二者必居其一，或兼而有之。企业营销，就是沿着一条产业价值链，抓关键环节，掌控资源或顾客。如果说自营服务体现了苏宁人争取下游顾客的超前意识，那么随着苏宁与供应商共同成长，竭尽全力强化与上游供应商价值共享的关系，则体现了苏宁争取上游资源的高瞻远瞩。
张近东认为，在市场短缺、产品供不应求的情况下，构筑和强化与上游供应商牢固的合作关系，对苏宁未来的发展将起到极大的推动作用，尤其是与名牌厂家的合作关系，更是重中之重，因为“想要做多大的生意，就要去找多大的伙伴”。张近东甚至更为深刻而直白地说，与上游供应商的关系不仅是苏宁的资源，更应该是苏宁的核心资产，在商品短缺时如此，在未来复杂多变的市场上仍是如此。
企业与企业的竞争，在营销层面一开始可能是点对点的问题，但是竞争到了一定的阶段，就必然演变成面对面的问题，成为链与链的竞争。如果业内同行利用一条产业价值链的协同优势参与竞争，另一个企业还在孤军作战，劣势就很明显。反过来，如果业内同行还没有意识到链的竞争威力，一个企业就协同上游厂家编织了一张网，针对其他企业竞争，那么肯定拥有优势。
面对全国甚至国外寻求合作的厂商，张近东总是以礼相待，热情欢迎。本着诚信合作、共同发展的理念，他广交朋友，共谋利益。很快，重情意、讲义气的张近东结交了一批商界朋友，许多商家宁愿绕一道弯也愿意与苏宁合作。
张近东在与厂家交往的时候以厚道为原则，双方在价格方面公开、透明，一方赚多少，另一方一清二楚。而且，当很多小批发商遇到资金困难的时候，工厂不发货，苏宁会批发给他们，给予其一定的还款账期，赢得他们的感激与信任。正是这些情感因素，奠定了苏宁在家电行业中的重要地位。在关键的取舍之际，这种感情会发挥作用。
当时在对一些品牌的投款过程中，苏宁开创了许多投入上的第一。在1993年年底到1994年年初的淡季里，苏宁向华宝、春兰、松下、三菱、三洋等名牌厂家滚动投入超过1亿元的资金，得到的回报也十分诱人：与一般经销商相比，从华宝拿到的价格要低10%，从江南、美的等厂家拿到的价格甚至更低。
1994年年底，华宝、春兰、广东三洋三家是苏宁公司重点经营的品牌，这三家企业分别从苏宁获得了2亿、1亿和5000万元的资金支持。苏宁的这些资金都来自银行贷款，按当时的利率计算，苏宁为此要承担的利息就超过500万元。
企业需要利润，就像人体需要氧气、食物和水一样，没有它们就没有生命，但这些不是生命的意义和目的。正如彼得·德鲁克所说：“那些仅把眼光盯在利润上的企业总有一天会没有利润可赚。盯住高额的利润有时候并不能给你带来高额的利润。”高额利润是需要上游、中游和下游一起分享的，也只有分享才能创造心理价值。
正是一次次大手笔资金投入和以合作共赢为目的的签单，一次次化解了空调生产厂家为资金短缺所困的燃眉之急。苏宁的真情、真诚感动了很多合作厂家。在一个炎热的夏季，华宝柜机走俏市场，在要货客商手拿支票甚至有人手持现金排成长龙的情况下，华宝不为所动，不但在价格上给予苏宁额外的优惠，甚至把产量的一半拨给了苏宁。如此一来，连广东的一些经销商家要进华宝柜机也不得不向苏宁要货。
源头，在苏宁看来，不仅是商品的源头，是经济价值和功能价值的源头，更是心理价值、情感价值的源头。无数事实证明，互为依靠的企业要长久发展，仅仅以经济价值、功能价值作为纽带，其产业链的关系必然是脆弱的。
随后的日子，当苏宁与同行展开全国连锁交锋时，上游供应商对苏宁的支持常常让业内同行妒忌甚至愤怒，而苏宁方面也直言不讳地说，苏宁与上游供应商的关系是任何业内同行都难以比拟的，双方的关系不只是利益，还有患难之交的感情和人格魅力。应该说，从创业伊始，苏宁就有了朴实的商业生态意识，与合作伙伴一起营造一个良性的生态环境，共同创造价值，共谋发展。事实上，只要了解一下苏宁发展的历史就会明白，这种关系不是靠一时的投机取巧所能获得的，更不是凭着一股霸气威逼利诱所能达到的。
时间到了1996年，此时的苏宁营业额达到创纪录的15亿元，成为全国空调业最大的代理商。有数据显示，1996年，全国30个省、市、自治区中，除山西、内蒙古、吉林、西藏、甘肃、青海、宁夏、新疆等12个省、自治区不生产空调外，其他18个省、市、自治区均设有空调生产厂家，或大规模或小批量地生产空调。全国空调的主产区在珠江三角洲和长江三角洲，其中仅广东省、江苏省、山东省、上海市的空调产量就占全国总产量的80%以上。
从1990年一无所有，到1996年业内第一；从1990年初生牛犊，到1996年站稳脚跟，6年时间，苏宁取得了突飞猛进的发展，也遭遇了各种各样的变故。苏宁一路历经坎坷地走过来，回顾它的足迹，点点闪光的智慧引我们深思。
其一，创业选择需要务实。创业选择是一种重要的经济行为，这种行为受到“看不见的手”的引导，表现为“经济人”的理性选择，即趋利避害，追求利益最大化。苏宁选择冷门的空调切入市场，出于现实的考虑，也恰恰符合了“经济人”的理性选择，可以说是无心插柳，又可以说是有心种花。
其二，踏踏实实挖掘市场机遇。广义来讲，任何时间、任何地点，对任何人都有着无数的创业机会，但对个人来说，由于所处的环境、个人具备的条件不同，创业机会也就不同。有心创业的人不能甘于等待，也不能盲目追求。张近东先深做内功，然后深入分析市场需求，最后主动出击，最终擒得了难得的机遇。
其三，大胆创新，寻找行业新模式。很多创业者迫于生存压力，往往采取随大溜的做法，以避免风险，他们不敢怀疑，更不敢冒险去改变那些既定的、约定俗成、被业内奉为真理的规律和规则。而苏宁的行事风格则颇为另类，它以一个新进者，首创“淡季订货、反季打款”，率先开展自营服务。事实证明，这些大胆创新才最有价值：谁是规则的制定者，与进入时间没有必然关系！企业基于旧有规则而建立起来的优势地位，反过来并不一定能确保旧有规则永远继续下去。创新是后来者后来居上的捷径，守旧是守成者盛极而衰的滑梯。
其四，整合资源应对市场竞争。每个人都是巨人，有着无穷的潜能，这点同样适用于创业初期的企业。苏宁的经验告诉我们，创业初期的企业看似弱小，但是在遭遇业内同行的强烈攻击时，整合自身资源，发挥潜能作用；整合外部资源，为我所有；整合环境资源，发挥协同效应，借势借力，照样可以以弱胜强。
成功没有定规，条条大道通罗马。经历前更没有规律可循。“我们在每个阶段都碰到很多东西，我们做的只是以变应变，像足球比赛一样，在动态的对抗中把握射门的机会。”张近东坦言。的确，没有一个创业机会是完美的，也没有任何创业者是在完全适合自己的条件下开展创业活动的。世界上没有完全相似的两个事物，更不可能有完全相同的两段经历，创业这件事没有真理。那么，创业是否只能两眼一抹黑地摸索呢？或许张近东的这句话可以给创业者一些启迪：“可以跟着感觉走，但内心的价值观要恒定。”松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
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