第三部 创新营销 第三章 率先踏上中国家电零售连锁之路
1999年12月26日，南京新街口苏宁电器大厦盛大开业，苏宁从传统家电拓展到家电、消费电子、电脑、通信全系列综合电器经营。2000年，苏宁正式启动二次创业战略，开始综合家电经营的全国连锁化。
2004年3月，温家宝总理在无锡调研期间会见江苏企业家。当时，苏宁的家电连锁经营模式已获得成功，并得到了社会各界的肯定，企业正处于上市审核阶段。张近东向温总理介绍了苏宁电器的发展历程和未来规划：2004年新增100家店，新增100亿元销售，2009年集团营业额预计将突破1000亿元。温总理听了很高兴，对张近东说：“就凭你解决20多万人的就业，我们就要积极支持你。”并鼓励张近东要让苏宁“成为中国的沃尔玛”。
苏宁一直在朝着这个目标前进。一向低调的张近东在媒体面前毫不掩饰地展现了雄心：“美国有一个沃尔玛，但只有3亿人，而中国有13亿人，将来至少能培育3个沃尔玛，苏宁的目标就是成为中国的沃尔玛。”
从产品供不应求到供大于求，制造企业、渠道商、消费者、社会组织等力量此消彼长，造成市场环境始终处在动态的变化之中。从产品供不应求到供大于求，以及空调产品的单一性和季节性，中国空调制造企业开始承受巨大的竞争压力，除了采用价格手段打压其他空调制造企业，为了控制渠道和市场，制造商将矛头指向了渠道商。苏宁到底何去何从？在苏宁卖空调一片欣欣向荣的时候，领军人张近东却悄然决定将企业未来的经营战略从批发模式转向以零售为核心。到1999年，几经摸索的苏宁最终“舍批发专零售”，减少经营多年的二、三级市场批发渠道的比重，重点加强自营零售终端建设，走上了连锁之路。这是苏宁人主动跳出成功陷阱的自我革命。
纵观中国企业发展史，所有的民营企业都会在不同的发展阶段面临转折点。企业在创业、发展的过程中，很容易产生路径依赖心理——一旦进入某条成功的路径，就会习惯性地对这种路径产生依赖。具体而言，一旦企业选择了某种赢利方式，就如同走上了一条不归路，惯性的力量会不断强化企业对这种赢利模式的依赖。所谓当局者迷，企业难以发现自己的问题，或者发现了问题所在却找不到解决方案，无法走出迷宫。
事实上，成功是一个持续不断的过程。企业如果不能正确看待成功，成功就有可能构成迷障，遮蔽企业的视野，意识不到竞争者的威胁，为新进的竞争者、挑战者所颠覆。
《超级竞争：新时代的动态竞争理论与应用》一书的作者理查德·达文尼认为，企业无法长期维持竞争优势，随着更多的企业实施颠覆市场战略，技术和行业壁垒消失，竞争优势不断被创造、侵蚀、毁灭，然后是再创造。
如果说，理查德·达文尼的观点只是专家之见，那么，英国石油公司首席执行官约翰·布朗则是通过自己的商业实践，深刻地总结到：“放弃那些可以预测未来的不切实际的幻想。你唯一所能做的事情就是使自己能够应对不确定性——这也是生命中唯一可以确定的事。这种能力的形成就是战略规划的目的所在。”
成功是一种陷阱，因为任何经验模式都不足以保障永远成功。当既有的赢利模式不能适应变化了的客观实际，企业就要主动革自己的命，及时寻求转型。要想让企业继续发展下去，实现更高的目标，只有进行根本性的改造，才有可能让企业在一个新的台阶上重新开始发展。
1999年9月，空调大忙刚刚完毕，张近东召集全国中高层骨干近百人到中山陵疗养院，进行了为期10天的封闭式会议。正是这次会议的决策造就了今天的苏宁。
按照参会人的记忆，这次封闭式会议令人难忘：天气特别热，而参会人员每天早上要出操、军训，在被“折磨”得大汗淋漓之后，全天面对各种主题会议，展开激烈讨论。
这次会议的主题概括起来有二：充分研究连锁业态的发展、网络拓展的方向；同时，也对过去空调连锁探索过程中的一些问题作出总结，比如后台管理、信息化建设等。期间，张近东还专门请外部专家来谈互联网和无店铺销售的问题。
事实上，张近东早就敏锐地发现并提出中国的商业即将进入“终端网络为王”的时代。他曾经不止一次对自己的团队说：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。”
20世纪80年代被称为中国家电业的产品年代，20世纪90年代是厂家主导的营销年代，而进入21世纪，中国家电业将迎来全新的商业流通与厂家共同主导的年代。事实上，到20世纪90年代末，连锁业已经发展成为震撼国际经济界的一支新生力量，在社会经济生活中占据了举足轻重的地位。其来势之猛烈、风头之强劲，引起专家学者的深入探讨和各国政府的重视。
在美国、日本、欧洲等西方发达国家及地区，连锁业占到全社会商品零售额总量中的50%以上。连锁经营，被称为“现代流通革命”的一大标志。根据美国商务部的一项统计，加入连锁经营的企业成功率高达90%以上。21世纪将是连锁业称雄商界的世纪。时刻关注着连锁业动态的张近东无时无刻不为这个信息所鼓舞。
做零售，他想了不是一天两天了。在张近东的心目中，批发早已成为过去，单卖空调也已经成为过去，摆在苏宁面前的是综合电器连锁化经营。
创业初期空调专营对苏宁的起步和快速发展起了非常大的作用，使苏宁能够心无旁骛，集中全部的资源和精力，专心致志地把空调业务做大做强。而之所以要转向综合家电业务，是因为张近东看到，规模做大之后，苏宁暴露出单一产品经营的缺陷：产品销售季节性强，导致苏宁的风险性较大，稳定性较差。
另外，中国消费者和厂家的变化不能不引起注意：家电产品不再像过去一样属于大件消费品，而变成日常普通用品，中国老百姓希望能在一个店内购买到各种家电。而中国越来越多的家电厂家已从单个产品的制造向综合家电方向发展。在此情况下，与厂家匹配的商业企业必须适应上游企业的变化，并且关注消费者所出现的新趋势。
适应市场变化的最佳方式就是建立大规模的零售终端体系，而建立大规模零售终端体系的方法就是连锁。“只有连锁的高度统一性，才能使这个网络牢不可破；只有连锁的高度可复制性，才能实现网络规模的高速扩张；只有连锁的唯一性，才能保证不管这个网络规模有多大，企业都能对之实施有效的控制和管理。”苏宁在前几年尝试连锁经营的经验也验证了张近东的上述看法。
一句话，在新的形势下，苏宁做大做强的最佳选择就是全力发展连锁经营。
单一的空调连锁刚刚取得一些经验，马上就要取消批发转向零售；综合家电零售还在酝酿，又要马不停蹄地转向全国性连锁经营。不要说社会上的许多人对此议论纷纷，认为苏宁是在搞“大跃进”，头脑发热，就是苏宁内部也有许多人不理解，甚至怀疑。有人担心苏宁启动综合家电零售经营，人力、物力、管理体系和经验都十分欠缺，进行全国性的大规模推广缺少起码的基础；也有人认为连锁说起来很好，但在国内特别是业内还没有成熟的经验，苏宁率先去做，风险太大，应该等一等、看一看……
最后一天的会议由张近东亲自主持，针对企业内外诸多的担心和议论，张近东一锤定音：“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就‘杀掉’谁！”
最后，他明确宣布两个决定：第一，苏宁将单一空调经营转为向综合家电经营进军；第二，苏宁要进军全国性连锁经营。
张近东的坚决态度让大家最终明白，在苏宁当家人的心目中，批发已经成为过去，苏宁必须把批发大户的荣誉彻底忘掉，与过去作彻底的道别，重新开辟茫茫未知的新世界。这个新世界是家电零售连锁，而且是综合电器。
有远见者能洞察事物未来的发展趋势。对于任何企业而言，发展的路径和结局不外乎三种：先知先觉者领导行业，后知后觉者被动跟随，不知不觉者被淘汰出局。有危机意识和前瞻意识的张近东选择了第一条路。“遵义会议”是苏宁腾飞的一次质变，开创了中国商业领域的新业态，使苏宁成为中国流通业的“领头羊”。
1999年12月26日，苏宁打响了综合电器连锁的第一枪，在南京新街口，其自建的18层苏宁电器大厦开业，成为当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。早上8点，顾客的队伍已经围着大厦绕了好几圈，熙熙攘攘，苏宁不得不提前开门。这一天的营业额竟然达到数千万元，南京城一时间为之哗然。
所谓万事开头难，但也有良好的开始是成功的一半之说，下围棋时落下的第一颗子，绝不是为了争寸土而去，而是为了争势而去。张近东深知这个道理，所以在开第一家综合家电店的时候，倾尽了心力。
在苏宁人今天看来，当年新街口店的开业颇不容易。当时苏宁要开业，必须解决两大难题：一个是引进品牌，一个是广而告之。
当苏宁决意走综合家电连锁的消息传出之后，很多上游厂商实际上并不是很在意。毕竟，苏宁多年来专一经销空调，对于黑色家电、电脑、手机以及厨卫行业尚不熟悉，一下子从单一品类经营到多品类经营，其大手笔令众厂家将信将疑。而且，苏宁一直以批发占主导，现在突然宣布要搞综合电器商场，要专心搞零售，而且一上来就开出面积这么大的家电商场，很多家电企业对苏宁究竟能撑多久心存疑虑，再加上传统的零售渠道商的拼命施压，在摸不清楚苏宁底子的情况下，很多厂商看到更多的是苏宁一口吃天的风险，纷纷拒绝直接供货。
“我们唯一的想法就是要开业，要开业我们的产品就要丰富，我们要直面消费者，要告诉他们，从此苏宁是经营多种产品和品牌的，是可以满足他们各种需求的。我们的目标是长远的，但当时阶段性的目标是：我们必须要有产品。这个问题无法回避，我们必须去解决它！”张近东如是说。
当时为了完成品牌引进的目标，苏宁一家企业一家企业地进行游说，很多时候张近东会亲自出马。张近东亲自回访同在南京的A.O.史密斯热水器工厂，获得对方的支持，成为第一个进场的非空调企业。
但在与飞利浦彩电谈判时，却没那么顺利，对方明确表示不会直接供货给苏宁。“为了让他们给我们一点空间，实现品牌采购的成功，我们一次就进了价值600万元的飞利浦电器，把600多万元的钱给了他们，没有特别优惠，没有账期，同样都是客户，为什么这样对我们苏宁？我们忍了。不赚钱，我们也忍了。最开始对方给我什么价，我就卖什么价。比如，他供给我3000元一台，我就卖3000元一台。我们要走连锁化，就不能受价格问题干扰。当时我早作好了亏本的打算，客观讲我亏不起，但我必须要告诉我的团队，我要让他们没有顾虑。现在亏本，我们今后再想办法弥补，但我绝不会停下来，绝不因此而破坏整个计划和目标。”
面对苏宁零利润、“巨亏”引进品牌的诱惑，很多厂家迅速改变了态度，争相前来洽谈。引进品牌的问题算是解决了。接下来的最大问题是，要开业，就要隆重告知天下。
听到苏宁要开大型综合电器商场的消息，苏宁的老对手——新街口百货商店、中央商场、南京交家电总公司再次备感压力。虽然经历了市场经济的洗礼，不会再上演1993年那一场八对一的恶战，但他们下的工夫也还是不小。在货源、促销方面，他们严密防守，围追堵截，制造障碍；而在媒体控制上，力度尤大。
为了迷惑对手以及提前把工作做到位，苏宁就对外宣称12月18日开业。而对手们就提前把广告全部买断。对手摆出的姿态明显是：没有广告，让你默默无闻，看你怎么开业？！
那时候对手利用他们的实力，想让苏宁在媒体上无声无息。他们把媒体版面全部买断，打出和所有的供应商联合促销的广告，目的就是把苏宁的计划全部打乱。苏宁要开业，他们把广告全部包下来，还把苏宁的价格完全透明化。比如说某个彩电或某个冰箱，苏宁进价是2000元，他们就在广告中表明：苏宁进价2000元/台，我方现卖1700元。
面对这种情况，苏宁该怎么解决和应对呢？
《孙子兵法·虚实篇》云：“致人而不致于人。”意思是，作战中要能调动对手而不被对手所调动，实质就是通过调动对手而掌握战场主动权。《百战奇略·致战篇》进一步阐释：“凡致敌来战，则彼势常虚；不能赴战，则我势常实。多方以致敌之来，我据便地而待之，无有不胜。”就是说，调动敌人前来交战，就会使敌人处于兵势常虚、被动不利的地位；我不受敌人调动，就会使我军处于兵势常实、主动有利的地位。作战中，只要千方百计地调动敌人就范，就可以无往不胜。
张近东清醒地认识到，当对方火力太盛的时候，最明智的措施就是什么也不做，以静制动，于无声处听惊雷。
“他们打出来的广告一下子就把消费者的眼球吸引过去了，把大家的购买欲给调动起来了，打彩电仗、空调仗、冰箱仗，这无疑给苏宁的开业作了铺垫，我们只需要在对方消停的时候，趁机把自己的广告推出来。”
12月初，几个大商场包下大幅整版甚至跨版的广告，推出一系列铺天盖地、火药很浓的活动：有低价的，有乱价的，还有推出零利润的……五花八门，万箭齐发。等到他们把广告促销资源全部用尽，却看到12月18日那天苏宁在《现代快报》刊登的开业预告：“到今天的苏宁来看一看——苏宁电器商场12月26日盛大开业”，弄得他们措手不及。
对手的广告拦截没有成功。1999年12月26日，南京新街口淮海路，苏宁自主开发的苏宁电器广场隆重开业，甫一开业便获得巨大的成功。当天南京新街口人满为患，苏宁电器商场门庭若市，挤得人都喘不过气来。
苏宁总部所在地的淮海路电器大厦的开业成功，标志着苏宁战略转型首战告捷。事实上，这家店到现在仍然令苏宁人自豪。一年十几亿元的销售让苏宁淮海路电器大厦成为中国家电专业零售店中的标志和典范，被誉为“中华第一店”，南京新街口也被誉为“中华第一商圈”。
苏宁人把这次综合电器首店开张称为“淮海战役”。一方面，因为这第一家综合家电卖场在淮海路；另一方面，它与历史上的淮海战役何其相像。我们都知道，著名的淮海战役正是解放军在兵力、装备都不占优势的情况下同国民党重兵集团展开的决定性的战略决战，最后以解放军的全面胜利而告终。在整个开业过程中，苏宁属于不折不扣的弱者。最后，苏宁“虚晃一枪”，迂回避开了对手的空中封锁，随后借力打力，成功开业，这绝对是淮海战役的现代商战再现。
第一家综合家电卖场的成功开业，让苏宁坚定了走连锁化之路的信念。张近东心中的大石头终于落地了，而所有苏宁人的信心牢固了。
2000年，苏宁开始二次创业。在公司成立10周年之际，苏宁正式确定了全国连锁战略，横向扩张、纵向渗透，逐步建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建了核心商圈旗舰店、亚商圈中心店和区域商圈社区店的连锁网络布局。2001年，苏宁完成了江苏省内二级市场的网络布局。
2000年10月，苏宁10周年庆典前夕，张近东宣布：“苏宁要用3～5年的时间建1500家店，实现年销售额250亿～300亿元，打造全国最优秀的连锁网络服务品牌的‘跨世纪连锁计划’。”2000年12月，苏宁正式实施二次创业战略，全面推进全国电器连锁发展。
当企业在一个城市起家之后，追求连锁扩张是自然而然的想法。问题在于，如何连锁，如何扩张？企业发展讲究快速而稳健、有张有弛、攻守兼备，而不能连而不锁、大而不强、虚脱累垮。
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一城。连锁的发展，首先要从“谋势”、“布局”开始。苏宁在确定新的连锁之路后，就开始考虑连锁的整体布局。成功的战略规划与快速布局，使苏宁的连锁拓展步伐走在了业内同行的前面。
<strong>规划：横向扩张，纵向渗透</strong>
在连锁全国的战略布局上，苏宁是按照纵横交错、联动发展的思路规划的。
在对目标市场的划分方面，横向上，苏宁按地区分为华东一、华东二、华南、华中、华北、西南、西北和东北8个片区。纵向上，则按照国家的行政区划将全国市场划分为一、二、三、四级市场，针对不同的市场区域采取不同的连锁拓展策略。一级市场包括直辖市、省会城市、副省级城市；二级市场是地级城市；三级市场指县级市和县；四级市场就是乡镇。与此同时，在一级市场、部分二级市场设立大区管理中心，其他二、三、四级市场设立公司，并接受大区管理中心的管理。
具体来讲，在连锁实践中，苏宁采取的是横向扩张与纵向渗透相结合的立体式拓展模式。此种模式既可有效避免盲目无序扩张，又可实现对市场在广度与深度上的有效扩张。先行建立大区管理中心实现横向扩张，然后以这些大区中心为组织单位和据点，纵向开拓二、三、四级市场，这样就实现了裂变式的、几何级数的、稳健可控的扩张。
横向扩张即是在不同的城市开新店。在苏宁全国网络布局图上，将按自然地理区域为依据划分出的8个片区作为基本的扩张区域，然后针对每个地区再细分纵向扩张区域。在这些一、二级市场，苏宁的拓展模式是首先抢占核心商业繁华区的有利位置，以高质量的单店切入，控制市场制高点；然后重新整合当地电器零售市场，通过纵向渗透进一步扩大战果。
所谓纵向渗透，就是在同一个城市下辖的市场开新店，尤其是在大城市通过密集布点最大限度地扩大市场份额，完善店面连锁网络布局。张近东说，这好比做一个锅盖，要把锅（城市）罩住。苏宁连锁发展的任务就是在覆盖现有门店网络的基础上，进一步布局全国连锁的空白地带。
<strong>路线：高举高打、成片开发</strong>
苏宁的连锁发展路线是先走全国战略城市，再到区域中心城市，再到一般大中型城市，换言之，是自上而下的高举高打。基于此，苏宁还提出了成片开发原则，先是到每个城市的核心商圈开旗舰店，然后成片开发，即抓住中心城市，锁定骨干城市、支点城市，控制卫星城市。
在苏宁的规划中，不仅要快速占领中心城市和骨干城市，而且也要尽快占领支点城市。从华东、华南等发达地区来看，苏宁是以南京为大本营，辐射江浙一带中心城市为战略构想，进而攻占如北京、上海、广州、深圳等一线核心城市，形成全国区域制高点。同时，苏宁向如东莞、中山、佛山、温州、宁波、扬州、无锡、苏州等二线骨干城市延伸；对于发达的三、四级市场也要分步开拓，以开设常规电器店为主，形成网络覆盖；针对欠发达的三、四级市场，进行乡镇店布局，获取更多的份额。
在这样的连锁发展模式下，目前苏宁在全国发展建立起了38个大区（含香港）、300多个子公司，形成了北至黑龙江、南至海南、西至新疆、东至上海的全国横向连锁网络布局；在进入的市场类别上形成了从直辖市到省会城市、从地级城市到发达县级市和发达乡镇的完整的纵向连锁架构；在同一城市的不同区域，形成了从核心商圈的3C+旗舰店到城市副商圈的中心店，再到区域商圈社区店的完整城市布局体系，从而使“苏宁”这同一连锁品牌但不同经营特性的各类连锁店体系基本上能够满足不同消费群体所形成的差异化需求。
<strong>执行：数量决定质量，速度决定高度</strong>
从竞争的角度来讲，谁慢一步，就可能丧失宝贵的资源，在竞争中落后一步。快速扩张之道就是快速增加连锁店的数量。在连锁伊始，数量不是万能的，但没有数量是万万不能的。和竞争者赛跑，比的是速度，这是制胜的关键。“数量决定质量，速度决定高度”，这就是苏宁连锁发展的阶段性策略。
下面一组数据足以说明苏宁连锁拓展的速度：
2001年，平均28天开一家店，净利润为2525.29万元。
2002年，苏宁平均30天开一家店，净利润为5856.31万元。
2003年，苏宁平均17天开一家店，净利润为9890.19万元。
2004年，苏宁平均9天开一家店，净利润为1.81亿元。
2005年，苏宁平均3天开一家店，净利润为3.51亿元。
2006年，苏宁平均3天开一家店，净利润为7.2亿元。
从时间维度来看，苏宁连锁布局基本是沿着以下几个阶段展开的。
2000～2001年，渗透苏浙皖，巩固大本营。2000年，在被誉为“中华第一商圈”的南京新街口开设了旗舰店，并精心将其打造成为中华电器第一店，占据了行业制高点。从2001年开始，苏宁又开始在南京周边地区迅速拓展，进驻合肥、扬州、无锡、苏州以及杭州等城市，将苏浙皖地区连成一片，组成了苏宁连锁全国的大本营，标志着苏宁全国连锁网络雏形已经开始显露。
2002年，重点进攻京沪，建立标杆效应。2002年5月1日，苏宁北京安贞店开业；同日，苏宁上海四川北路店开业。北京、上海的布点成功，为苏宁占据了市场销售和品牌宣传的战略高地，树立了苏宁良好的成长性连锁企业的形象。
2003～2005年，随着苏宁“总部——大区——分公司”的三级连锁管理体系建设已经相当成熟，苏宁全国扩张步伐加快。
2003年，苏宁提出“连锁进入快车道”，相继进入成都、广州、重庆、沈阳、济南等地，在全国范围内建成64个大规模的连锁店，拉开了苏宁“连锁全国”的基本框架。
2004年是苏宁连锁事业进入质变的一年，制订了新增100家连锁店、新增100亿销售额的“双百”计划。2004年1月1日，苏宁华南区3C旗舰店——广州苏宁天河北路店成功开业，标志着由苏宁首倡的“3C连锁经营”理念在苏宁连锁体系内由最初的探索升华为成熟的经营模式。2004年，苏宁在昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙等一级城市迅速生根。
2005年，苏宁提出“连锁发展倍增”，以速度甩开业内同行。2005年上半年，苏宁分别在太原、郑州、呼和浩特、南昌开店成功。7月2日和9日，苏宁在武汉连开两店，大获成功，苏宁由此在国内率先胜利完成覆盖全国一级重点城市的家电连锁网络，连锁全国的目标顺利实现。
2002年苏宁重点进攻京沪，5月1日，苏宁北京安贞店开业；同日，苏宁上海四川北路店开业。北京、上海的布点成功，使苏宁占据了全国市场和品牌的战略高地，树立了苏宁跨区良性成长的连锁企业形象，也培养了大量专业人才，检验了信息、服务、物流平台的威力。它意味着在中国国内，没有苏宁进不了的市场、站不住的地区。
对于一个登山运动员来说，要么不登山，要登就登最高的山，登顶珠穆朗玛峰。会当凌绝顶，一览众山小。只有抢占了制高点，后续的造势才能势如破竹。
2002年是苏宁连锁发展中最为重要的一年。这一年年初，苏宁把目标首先放在两个最重要的市场上：北京和上海。在苏宁公司发展战略蓝图上，上海和北京被圈定为全国战略重点市场，进入这两大市场就等于拉开了占据全国市场的序幕，所以苏宁人格外看重。
<strong>进军北京意味着苏宁全国连锁进入攻坚阶段</strong>
在苏宁连锁拓展的进程中，进军北京是其最浓墨重彩的一笔。毕竟，大举进军北京，参与北京家电市场的整合进程，可以在中国最大的消费城市的家电市场重新洗牌过程中分一杯羹。对苏宁来说，比这意义更加深远的是，北京作为首都有着特殊的政治意义，进入北京是苏宁成为全国连锁的成人礼。
苏宁电器总裁金明认为：“北京是全国的制高点，拿下北京就意味着苏宁全国连锁进入了攻坚阶段。”
北京作为全国的政治、经济、文化中心，市场资源禀赋丰富，战略地位不言而喻。同时北京也是业内同行聚合的大本营，如果此时苏宁强攻北京取得胜利，就可以在全国造成强大的舆论攻势，品牌即可上位。
2002年4月16日，苏宁宣布，“五一”将在北京开出第一家大型电器连锁店——苏宁安贞店。
苏宁挥戈北上的信息公布之后，业界哗然。苏宁进军北京，与身居主场的国美一旦强硬碰撞，会引发什么样的市场反应？当时苏宁在北京有两大主要业内同行：一是盘踞坐大北京的大中电器，2003年大中电器开店量已达32家，销售位居北京市场份额第一；第二位的是后来成为苏宁全国性竞争同行的国美电器，与苏宁低调经营路线不同，国美在前进过程中曾吸引了大批媒体关注，连锁迅速在全国铺开，在声势上超过了苏宁，但低调的苏宁却先声夺人，高调地进入国美的发祥地北京，提前三年客场作战。
苏宁要想在这两头巨鳄口中分得一块蛋糕，让它们挪一挪位置，难度可想而知。嗅觉敏锐的媒体从苏宁的到来看到了一场精彩的市场争夺战即将上演，当地的晚报打出这样的标题——《苏宁真的来了》！
不仅外界担心，苏宁人自己也格外小心。据金明回忆：“安贞店是我们在北京开的第一个综合家电连锁店，如果这个店开不成功，我们将很难在北京立足。张董对此也相当重视，每天晚上都会给我们打电话了解进展。”
压力虽大，但是整体上对于拿下北京，苏宁信心十足。在媒体见面会上，苏宁人声称：“北京不只是北京人的市场，北京也是全国的市场甚至是国际市场。从2000年开始，北京出现了综合电器和连锁的整合格局，而且发展势头也比较快，我们在全国的连锁推进也看到了这种整合，此次要进入北京市场，就是要参与整个市场的整合。”
进军北京的苏宁中坚骨干们更是信心十足，他们的信心不是毫无根据的。事实上，苏宁筹备进入北京市场已不是一年两年的事情了。了解和考察多年，如今不过是时机成熟，水到渠成，正好强势出击而已。早在1998年，苏宁就已派出“先头部队”打入北京市场投石问路，开出批零兼营的空调专卖店。这些专卖店在北京家电市场进行了几年的探索，把握住市场脉搏，积累了一定的经验，培育了一批先遣人才，为苏宁大规模进军北京综合电器市场作好了充分准备。
而且苏宁通过调研发现，当时北京传统商业的家电经营正逐渐解体，越来越多的专业店正朝规模化方向发展，各种业态进入新的整合期。当时的数据显示，北京市场经营传统家电和3C、IT的经销商林林总总上千家，规模大小不一，市场极度分散。早年在北京赫赫有名的超音波电器、国通电器停止扩张步伐，新一轮整合正在进行，苏宁进北京成竹在胸，有得一拼，胜算在握。
除了前期的连锁铺垫，苏宁在北京筹建工作中作了详尽的市场调研。在实地调查中，苏宁人发现同行在营销策划、售后服务也有薄弱环节。比如在促销策划上，当时返券制度比较盛行，商家动辄返还上千元的购物券，此举虽然吸引了客流，但也造成商品价格“虚”高。针对对手营销成本较高的现实，苏宁只要在手段上创新，降低促销成本，就可以占据上风。
安贞店筹备过程中，大家白天分散在现场各忙各的工作，晚上回到宿舍之后集中开会讨论到底怎么做，研究市场，研究对手，研究产品，研究资源怎么分配，研究促销创新。
在开业的广告策划中，苏宁提出“实实在在让利，价格一步到位”的主题，并针对性地推出措施，只要消费者来苏宁就送购物券，只要购物就赠送套券。“对手是卖后送券，我们是卖前送券，针锋相对。”这种做法当时在全国其他市场上还没有见到过。另外，苏宁针对自己的服务，突出宣传其优势，提出苏宁的经营策略。临近开业前的那段时间，每个晚上北京苏宁公司都会召开协调工作会议。
5月1日，苏宁安贞店正式开业。
4月30日傍晚，很多北京周边的人就开车过来等开业，那一晚大概就有四五百人排队，他们都没有吃饭，金明组织后勤人员买来快餐和水，给他们一人一个盒饭、一瓶矿泉水。“这些消费者的热情实在令人感动！那时北京的夜晚很冷，我们的高管为了检查现场都一夜未归。到凌晨4点半开门时，门外黑压压，足足围了有5000余人，真可谓摩肩接踵，我们顿时为前一晚的不眠和辛苦准备备感欣慰。”金明至今记忆犹新，“这个8000平方米的店开业非常成功，也发生了很多出乎意料的感人场面。一连7天，我们都是早晨4点到5点开始营业，很多北京的员工由于住得比较远，一连几天他们都没有回家，就在现场席地而睡；我们原预测火暴场面将会持续3天，消费者的消费热情也会逐渐减退，于是3号晚我们就把玻璃门装了上去。没想到4号早晨商场门前的广场上依然围满了热情的消费者，刚装上的门居然都被挤断了……这样的火暴场景一直持续到7号为止。”
开业中北京消费者的极度热情也让金明记忆深刻：“制订开业计划时，销售目标我们的定的是800万元，最后以900多万元的成绩超额完成。这个数字刷新了北京单店开业当日营业额的历史最高纪录。”在当时的北京家电市场，苏宁创造了一个销售奇迹。
日出青山遮不住，大江东去入海流。苏宁进军北京大获全胜。此次成功，苏宁靠的固然有谋略的成分，但实际上，其成功的根源在于背后的实力——自营服务。进北京，苏宁带去了自营服务的理念和模式，这显然和以传统黑色家电起家、缺乏自营服务传统的当地业内同行形成巨大的差异。在店面正式运作之前，苏宁在北京市区已经建立起7个售后服务网点，分布在各区的“重点部位”，已经做到“销售未上，服务先行”。苏宁进军北京要的绝不是短期利益，而是长远发展，树立在北京家电市场的牢固地位。
随着安贞店的旗开得胜，苏宁一鼓作气，北京地安门店、联想桥店于当年6月和10月相继成功开业。2003年，北京苏宁荣膺北京市商委颁发的“北京电器连锁最佳成长奖”殊荣。到2004年12月，苏宁在北京已经拥有12家店面，经营面积近6万平方米，连锁网络覆盖了北京城区，并开设了通州、大兴、顺义3家京郊店面。进军北京为苏宁全国连锁树立了标杆，苏宁人更有信心了；同时，此举对于北京家电市场可谓一石激起千层浪，加速了行业内洗牌的格局。
<strong>攻下上海是全国连锁升级提速的重要一环</strong>
2002年5月1日，在北京安贞桥店开业的同一天，苏宁的上海四川北路店同时开业。
在苏宁的战略布局中，上海可谓是苏宁家门前的战略据点。上海毕竟是中国经济的制高点，苏宁要在上海有一席之地。
上海和北京一样，是全国商业重地。业内人士都清楚，没有哪个商家会对上海家电每年400亿元的销售份额无动于衷。据有关统计，上海曲阳商务中心、上海华联、上海永乐等当时已占据了上海家电市场一半以上的份额。苏宁在上海面临的最大对手是永乐，2002年，永乐在苏浙沪已开设40家连锁店，占据上海市场主导地位。北京国美、北京国通在1999年进入上海，很快北京国通经营出现困难，被迫关店。国美虽然也开出十几家店，但一直到2002年，国美在上海的开拓仍属于破冰期。攻下上海，对于苏宁全国连锁的示范效应重大。从规模和意义上来说，这是苏宁连锁升级提速的重要一环。
苏宁对上海并不陌生，早在1998年苏宁就来沪设立了空调专营连锁店。2000年12月底，苏宁在共康路上开出一家空调为主兼营其他家电的连锁店。但在2002之前，苏宁进军上海综合家电市场的序幕一直没有拉开。
苏宁这次在店面装修上下了很大工夫，整个装修风格、档次是上海家电销售商场最好的；在营销准备上更是周密计划，前期宣传十分到位。
2002年5月1日早上，四川北路店正式开业。与北京安贞店一样，顾客像潮水一样涌进门来，当天该店的营业额将近800万元，也创下了上海单店销售的纪录。
众多的外来客进入上海，为什么是这一次，苏宁强势进军上海就成功了呢？按照苏宁人的总结，在“价格、管理、服务”这三张牌上打出自己的特色，坚决用“价值战”摒弃两败俱伤的“价格战”，是苏宁得以成功的奥秘。苏宁强调，真正制胜于市场的是包括价格、管理、服务、信誉等各方面的综合能力水平。
以服务为例，当时，苏宁在上海市区已经建立起近10个售后服务网点，分布在各区的“重点部位”。在2002年的“五一”到来之前，苏宁更是以实际行动将服务做在前面，让上海滩的广大消费者提前得到苏宁全新“阳光服务”的“普照”。
4月25日到29日之间，苏宁向上海空调消费者提供免费检修服务。即在该时段，上海凡是有空调的用户在试机时，如发现无法启动、制冷效果不好，甚至不制冷等问题，无论是在什么时候、在什么商家购买的空调，只要致电苏宁的24小时服务热线，苏宁在接到用户的报修信息后分配到就近网点，小区网点会像快速反应部队一样，及时落实到人，以最快的速度确保24小时服务到位。维修人员到位后，用娴熟标准的技术加以检修，并提出处理建议，供消费者选择。最后，苏宁将把接受服务的用户信息输入电脑，利用苏宁先进的ERP信息管理系统上传回苏宁服务管理中心的信息库，并将按严格的程序通过长途电话进行回访。此项服务足以展示苏宁的良好形象，再次提高其美誉度。
四川北路店的成功开业为苏宁人强势登陆上海滩树立了信心。苏宁决定在随后的两年内，加快抢占速度。按照张近东当时的规划，按每30万人口开一家店的标准，苏宁要在上海新开门店60家，包括在浦东、徐家汇、长宁地区建设2～3家3C旗舰店。
迈出了旗开得胜的第一步，接下去苏宁在上海的连锁拓展开始渐入佳境，2004年，苏宁一次开了6家店。不久，苏宁便成为上海家电零售市场举足轻重的角色，有效地支援了苏宁在全国的进军步伐。到2005年，苏宁在上海已经建立了包括旗舰店、中心店、社区店在内的三种模式，总计21家连锁店的销售网络，年营业额近30亿元。至此，苏宁在永乐的大本营上海牢牢站稳了脚跟，并在永乐、国美的一次又一次市场夹击中越战越强。
2005年盛夏，在南京外围盘桓已久的国美终于要进南京了。南京市场血拼的战略性绝不仅仅是两家全国连锁企业在最后一个一级市场布点的争夺，而是牵动行业终极对决的开始。根据测算，苏皖市场家电市场容量近千亿元，而苏宁销售业绩的25％恰恰来自于苏皖市场。面临对手血拼苏宁、三年不要利润、杀气腾腾的架势，苏宁从容笑对，运用内功，就是要和对手打阵地战、持久战。
21世纪最初的5年里，家电连锁零售业可能是中国发展最快的行业之一，整个行业处于群雄逐鹿的战国时代。一天天连锁壮大的苏宁，让竞争对手如芒在背、坐立不安，遭遇战打遍全国，却难阻苏宁高歌猛进。以往的小碰小撞终于发展成为南京市场大对决。2005年，国美不再隔靴搔痒，而是直接把店开到苏宁的“大本营”——南京，面对面高调施压，公然宣称：3年不赚钱，也要把苏宁的老巢端掉。南京家电市场容量为100亿，拥有“中华第一商圈”的新街口，而且南京是长江三角洲城市带的“桥头堡”，与上海各持一端，对华东区域主要省份有着强大的辐射。对于国美而言，进入苏皖市场是一场“核心利润之战”，更是名副其实的战略“收官”之战。2005年，南京正成为中国家电连锁巨头全国战略对决的最后一个高地。2005年7月23日，是一个南京乃至全国家电连锁卖场都难以忘记的日子。现场“战斗”的激烈程度超出一般人的想象，媒体称之为“南京大会战”、“美苏争霸战”。苏宁与国美两大商业巨头面对面短兵相接。
黄光裕亲临南京，声称国美在南京要超规格运作，3年内不要利润。国美在距离苏宁旗舰店东面和北面不足百米之处同时开了一大一小“双子星”卖场，对苏宁的“核心阵地”两面夹击。在国美南京开业前夕，国美史无前例地邀请召开全球家电总裁峰会“逼宫”上游厂商声援国美、站队国美。国美选择的开会时间也别具用心——7月19日，太平天国都城天京（南京）被攻克的日子。一时间，南京成了全国家电厂商的是非之地，家电大战的火药桶导火线。面对国美在南京摆下的鸿门宴，家电厂商的高层避之唯恐不及。面对名不副实的全球家电总裁峰会，黄光裕悻悻地说，不来的是朋友，来的是英雄。
2005年7月中旬，在国美南京“双子星”卖场开业的前一周，其五大中心总经理、总监级管理者悉数集结南京。与此同时，国美向南京1万名市民赠送了价值100元的购物券，准备了5000万元的特价机、1000万元的赠品、8000万元的让利，更绝的是，市民只要将报纸上的国美促销广告剪下，就可以在国美南京“双子星”卖场当现金使用……
张近东的个性是“不惹事、不逞强，但也不怕事、不畏强，遇强更强。”。苏宁人从来都是欢迎竞争的，没有竞争就没有苏宁今天的发展。张近东曾语气轻松地对苏宁人说：“对手来了，这不是很好吗？这给了我们一个近距离观察了解他们的机会，看看他们到底怎么样，以前要看对手还得出差，现在他们送到门口来让我们看。”
巧合的是，国美进入南京的日子，正是苏宁上市一周年的纪念日。于是苏宁采取了以柔克刚的应对策略。一边是对手兵临城下，杀气腾腾，又是发宣言，又是下战书；一边是苏宁在打情感牌。
当时苏宁广告策略的重点是打亲和力品牌，在媒体上以整版整版的版面，诉求15年来消费者对苏宁的印象，苏宁全国各大区经理对于南京总部的信心，以及各个管理总部、员工终端体系对消费者的真实情感。用张近东的话，宣传不仅是给外面人看，其实对于员工也有很大的意义，能够把很多人说不出的话，通过一个很广泛的渠道告诉大家，表现出苏宁恢弘的气度。
在宣传方面是以柔克刚，但是在营销方面，苏宁却是绝对的硬碰硬。苏宁没有回避价格竞争这个敏感话题，因为消费者会比较价格。
张近东认为，苏宁要以服务营销创造价值，避免打价格战。但他同时认为，在特定的市场环境中，价格是一个关键的战略工具，在竞争中价格有很强大的杠杆效应。因此，在苏宁看来，自己在南京乃至江苏家电市场拥有绝对优势，家电厂家对苏宁的资源分配一直都有倾斜，在价格方面自己只会比同行更有优势，在关键时刻肯定会动用价格的杠杆效应。所以，在国美南京“双子星”卖场开业的晚上，“美苏”价格大战可谓是血流成河。
此次国美强攻南京市场颇有收获，据悉其“双子星”卖场开业当天营业额达4500万元，而苏宁当天的营业额也放量巨大，高达6000万元。
谈及苏宁应对国美的法宝，苏宁认为：“不管是连锁店面，还是服务、厂商支持，苏宁都具有其他家电连锁企业无法比拟的优势，外来家电要在南京立足，需要实力，也需要耐力。”
对于消费者而言，家电消费背后的服务是不可或缺的重要部分。苏宁一直有关注包括物流、售后、网点便利性等众多因素在内的整体价值意识。国美、永乐的物流和售后以外包为主，而苏宁扎根南京多年，物流、售后等服务均由苏宁自己的员工完成，服务网络遍布南京的大街小巷，这些都不是外来企业短期内能够复制和提供的。
进入南京的国美想方设法取悦南京消费者，不过要消除南京消费者的陌生感和种种疑虑，国美可能需要更长的时间、更多的耐心和付出。特别是南京的消费者并不特别看重一时的价格高低——对他们而言，能否“真诚到永远”是其评价商家们的终极依据。
在南京战役之前，两家家电连锁企业较量的可能是扩张的速度和发展的规模。在布局重合之处，双方偶尔爆发局部战争是在所难免的，没有谁主动地、有意识地组织过跨区域的集团攻坚战。在南京“七月流血战役”之后，以单店为单位的局部遭遇战不再重要，集合所有资源和智慧的、基于全局的战略对决却开始了。
苏宁连锁的最大特色就是标准化复制，先有标准，然后才是连锁的扩张。在连锁化之路上，有步骤有计划地稳步推进。制定和推行开店标准，加强执行力和控制力，成了日后苏宁之所以能够成功兼顾扩展速度与单店效益的基础。
2001年，苏宁平均40天新开1家店。2004年，苏宁集团制定了新增100家连锁店、新增100亿销售额的“双百”计划。到了2005年，苏宁开店年平均仅需2.2天。2005年“五一”，苏宁一天就在全国开了22家连锁店，创下了业界单日开店数量的最高纪录。
高速扩张的同时，苏宁亦有稳定的赢利。财务报表显示，2001年苏宁电器净利润2525万元，2002年为5856万元，2003年为9890万元。2004年销售业绩突破221亿元，名列商务部2004年全国商业连锁企业前三甲。
连锁速度不断提高，同时赢利水平同步上升，苏宁为什么能够“既快又好”？原因在于，苏宁逐渐形成了一套严格、科学的连锁标准。有了标准，连锁实质上就成了一项复制工作，速度就保证了；有了标准，开店就不会盲目，赢利也就有了保证。
苏宁认为，连锁的魅力在于通过标准化复制实现财富的倍增。连锁的实质就是一种店面的复制，而标准化是复制的必备前提。因为有自己的一套标准，肯德基、麦当劳、星巴克开遍全世界。张近东比谁都清楚，只有标准化的东西才有可能得到快速的复制和推广，中国连锁企业要想快速复制自己的连锁王国，就必须制定相应的标准。所以，在业内同行不惜一切代价疯狂扩张的时候，张近东要求自己的团队务必尽快形成自己的标准，宁缺毋滥。
有人曾用这样一个通俗的比喻来形容几家家电连锁企业的市场拓展：为了抢速度，有人光着脚就跑；有人随便穿上一双鞋就跑，鞋带都没系上；苏宁则是找了双合适的跑鞋，系紧鞋带再跑。
苏宁的开店有一套严格的程序和标准。
<strong>Step1：确定进入市场的规格和进入时机</strong>
在确定一个市场是不是能进入的时候，苏宁的做法是先了解这个市场。苏宁根据国家行政区划确定该市场的级别，组织人员进行城市和商圈调研。
一级市场是直辖市、省会城市、副省级城市；二级市场是地级城市；三级市场是县级市和县；四级市场是乡镇。与此同时，在一级市场、部分二级市场设立大区管理中心，其他二、三、四级市场接受大区管理中心的管理。在确定一个空白市场是否可以进驻的时候，苏宁人先对这个城市的基本资料进行分析，如城市的人口数量、GDP发展水平、社会零售总额等数据，进行收集整理和研究分析，参照苏宁内部的开发标准，结合城市人口规模、经济发展潜力、家电市场容量等指标对该市场进行综合判断。
然后，苏宁组织人员对目标市场进行实地调研。GDP、人口等指标数据相同的城市，实地调研的结果可能差异很大，当地的商业发展水平也可能不尽相同，对于苏宁而言，选择进入的时间也会不一样。
<strong>Step2：选择开店的商圈，排查适合的物业</strong>
在详细收集调研城市的城市发展规划、商圈分布、商圈级别等资料的基础上，确定商圈调研的先后顺序展开调研。
在进行商圈实地调研时，首先要明确商圈的辐射范围，对范围内各街道的商业物业、轨道交通站点等情况进行逐个排查，根据苏宁开发标准排查适合开店的商业物业。
在实地考察中，要求每一个规划调研员要把这个商圈内的每一条街和每一条街的人流聚合点找出来，这个聚合点可能有大、小之分，要区分出核心聚合点和核心商业物业。
苏宁要求规划人员把每一个商圈内的每一条街道、每一个聚合点里面的状况全部调研清楚。为什么这样做呢？主要是确定商圈内的人群流动线是什么样的。
苏宁还要求规划人员到当地进行实现调研时，要特别注意附近的公交车和地铁站点的数量与距离。在中国大多数市场，消费者以乘坐公共交通工具出行的比较多。公交车站、地铁站是一个大的人群流动线的起始点，可以看到人群具体会聚集到哪一块。如果公交显示人群流动线会到某广场，规划人员会画出一张图，描绘出人群具体从哪一条路、哪一个巷子穿过去到中心广场，然后调研团队按图索骥，要把这所有的线路都走一遍，以一个消费者的角度，亲身体验一下。一定要把每一条街道都体验清楚，看看消费者到底是不是这样走的，是不是走到某一条街道就拐弯了，再聚合到一个新的地方。
在对聚合点物业本身进行深入调研的时候，苏宁要求调研人员要带着两大任务。其一是看其商业的繁华程度。这个商圈内的聚合点、商业物业越多，就代表这个商圈越繁华。如一个只有一家超市的商圈，和另外一个有超市、百货、购物中心、餐饮汇集的商圈，这两个商业氛围肯定是不一样的。
接着就是详细的物业排查。苏宁要求调研每一个适合开店物业的所有楼层，仔细观察和记录该物业的业态和经营状况，包括记录商圈内所有商业的分布位置、名称、档次、经营品类、人群状况、物业状况、经营状况等。在选址这一方面，苏宁的宗旨是坚持核心商圈开大店的原则。苏宁的大店都建在核心商圈，每个城市都是首先进驻核心商圈。这是因为苏宁充分借鉴了自己的综合家电第一店南京新街口店的成功经验，从而奠定了这种模式。
<strong>Step3：确定开店数量和店面分布</strong>
一个城市要开多少家店，要考虑几方面因素。首先是该城市整体家电市场容量，然后是现有的家电销售渠道占比及苏宁在该城市的份额目标，再依据该城市商圈数量、等级及分布情况，确定苏宁开设的店面的数量和分布。比如，一个城市的家电市场容量经过具体测算是10亿元，苏宁要达到30%，就是销售要达到3亿元的规模。那具体这3亿元是开1家店，还是开5家店，就必须结合商圈大小、分布和竞争状况来确定。
<strong>Step4：确定开什么类型的店</strong>
通过商圈的调研，已经确定下来在哪里开、开几家店，接下来要确定的就是开什么类型的店，这也是根据商圈调研的结果。
当时，苏宁公司将连锁店分为旗舰店、中心店、社区店，这个划分主要依据店面的面积规模以及销售规模进行细分的。按照核心商圈旗舰店、区域商圈中心店、社区商圈社区店，以及乡镇连锁店来规划，分层次进行逐级连锁推广，不同性质的店有不同的定位。
旗舰店：一般位于一级市场的核心商圈和个别发达的二、三级市场的核心商圈核心位置，交通便利，让消费者购物来去无忧。作为家电与消费电子综合卖场，拥有8000～10000平方米的面积。
中心店：设在各级城市的二三级区域商圈、城郊交界商圈及特色商圈，与核心商圈大型旗舰店优势互补，满足市民多样的消费需求。商品出样的形式以两大类为主：一是以工厂标准形象的道具为承载体，二是以苏宁标准化道具为承载体。以工厂形象为主的商品出样区，既体现品牌的形象，又展示出产品的特性；以标准化道具出样的商品区，丰富的商品整齐地陈列在货架上，增加了顾客选择商品的范围。
社区店：在一、二级城市的大型社区和居住集中区开设，单店面积在3000平方米左右，对旗舰店、中心店形成补充，便于顾客就近购买。
乡镇店：特定消费群体主要以县、镇的居民和农民人群为主，其商品选择以中低档、高性价比为主。主要选择在传统门店服务覆盖的范围以外的偏远县城和较发达的乡镇，选取县、镇市场核心商圈的核心位置，单店面积在800～1500平方米。
<strong>Step5：店面标准化</strong>
从最基本的前期开发、店面规划、设计装修，包括店面的美陈布展、展台的设计和商品陈列，比如手机的柜台应该出什么样，主推机型放在哪边，价签是什么样的，怎么摆放，苏宁都有统一的标准。当然，这套标准也会更新、升级。
在苏宁，有专门的部门负责制定标准。电器店标准化设计部专门负责各类型电器店的标准制定；商业项目标准化设计部主要负责苏宁广场、苏宁电器广场标准；另外成立了物流基地标准化设计部门，专门负责苏宁物流基地的相关标准。在三个部门的牵头下，组织整个集团推进标准化工作的开展。除此之外，苏宁还成立了专门的标准监管部门，会对上述部门制定的一些标准进行监督、反馈，推进标准的执行。各个部门有标准方面的问题，可以通过各种途径反馈给标准监管部门，标准监管部门对标准进行梳理、评估，进而牵头对标准进行更新。
目前，前期开发、机电设备、装饰装潢、展台道具、商品规划、美陈布展、物资物料等部分已经形成了标准化手册，并整合为店面验收手册，除了通过内部信息化平台（OA）分享这些标准之外，总部还会把手册印刷好分发到各个大区。在标准手册里面，各个部分都有详细说明，具体的标准是什么、怎么来应用这些标准等。业务部门和操作部门一看就明了，相关部门均可以根据标准手册对各工作项目进行监管和反馈，强有力地推进标准不折不扣地执行。
当然，任何标准都是相对的，由于实际店面硬件等方面的限制，这套系统化的标准手册，未必所有的店面都完全适用。苏宁把标准做出来之后，会附注应用规范，解释哪些可以根据现场的情况如何进行调整，哪些是硬性标准不能变更；对于需要超出规定的，明确了具体的审批流程，在保障标准刚性的同时，确保不丧失灵活性。
比如店面办公区标准就是12～15平方米，一个店面有5个人，人均占地面积是2平方米左右，另外一个店面有6个人，增加1人就增加2平方米。再比如一楼原来的标准是500～800平方米，且整个楼层的布局会有一个商品的链接关系，比如一楼3C，二楼是家用电器。现在有一个店面租赁位置特别好，但只有500平方米，那么里面的面积、布局可以作一些适当的修改，但是大的商品链接关系是不变的，因为商品链接关系是集团根据多年的经验总结出来的。比如3C产品不能分割，因为有互动性和产品的关联性，冰箱、洗衣机也是在一个楼层，彩电、电子类消费产品尽量和3C比较贴近，这就有一些规则在里面。即便楼层变了，这个商品链接关系也是不变的。
此外，苏宁在持续发展，在不断引领新类型店面的涌现。对于这些新类型的店面，电器店标准化设计部会牵头集团各部门的力量进行设计，建立相关标准，为新类型店面的推广打下坚实的基础，进而推进店面标准化的不断循环优化。譬如，目前苏宁正在大力推进苏宁电器广场、苏宁广场等自建项目的建设，与此同时开展的，正是自建项目的相关标准的制定。
苏宁开店的标准化，最终集大成体现在一本手册——《连锁店筹建工作手册》上。这本筹建手册是单独印刷的，是苏宁的内部秘籍，涉及到各个业务体系的参考标准。具体包括市场调研、选址、工商注册登记、产品引进、资源谈判、装饰装修、美陈布展、公共关系、行政后勤事务、人员的招聘培训、信息管理建设、物流的安排、售后的安排、开业策划、开业后的评估等，都有详细的说明。《连锁店筹建工作手册》可谓苏宁连锁的教科书。
2005年，苏宁的全国连锁工程主体竣工，市场环境又有了新的变化，一些制造厂家开始“反连锁”。在厂商关系日趋紧张甚至对抗的背景下，苏宁高调提出厂商要构建“专业分工、合作共赢”的新型良好互动关系，重新整合供应链，以服务供应商的思想开展合作。
对于一个企业来说，狭义的竞争者是那些与本企业提供的产品或服务相似、服务的目标顾客也相似的其他企业，即人们通常所说的竞争对手。而广义的竞争者就是利益相关者，他们来自于方方面面，企业与自己的顾客、供应商之间，都存在着某种意义上的竞争关系。正如丘吉尔所说，没有永恒的朋友，只有永恒的利益。曾经的忠实顾客，昔日的合作伙伴，某一天保不住也会弃你而去。
2005年，中国家电市场的规模超过了5000亿元。在一级市场，家电连锁销售的比重超过了70%。据商务部公布的资料，2005年国美的门店总数达到426家，销售收入为498.4亿元；苏宁的门店总数达到363家，销售收入为397.2亿元。这一年，五星进军河南、浙江、成都市场，大中电器进入12个省会城市，中国家电连锁业呈现为蓬勃跃进的状态。
然而，超级连锁商的扩张行为引起了各大家电厂家的不安。2004年3月9日，国美总部向各地分公司下发了一份《关于清理格力空调库存的紧急通知》，要求其各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力随即反击，表示如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。国美、格力的隔阂由此而生。此后，双方经过短暂的对峙，同年3月以格力全线退出国美电器，宣告了双方合作的结束。
2005年5月初，TCL、创维、长虹、康佳等彩电巨头企业以首脑圆桌会议形式，联合商讨如何应对超级家电连锁企业。5月28日在北京举行的中国九大彩电企业峰会上，国内市场委员会成立，共同应对家电连锁企业成为一项重要议题。
大牌家电制造企业纷纷自建渠道引起了媒体的强烈关注。自2005年下半年以来，社会舆论对家电连锁扩张的质疑声一浪高过一浪，倒戈之声不绝于耳。苏宁将之概括为“反连锁寒流”。
厂商之间的关系是家电行业乃至其他行业老生常谈的话题。制造商与连锁零售商本来是销售通路的起点及终点，分别承担着各自的义务，起到相应的作用。为什么在国际成熟市场普遍被社会各界接受的连锁经营模式，在中国会受到上游制造厂家的掣肘？
双方争端的原因在于厂商之间游戏规则的制定和执行。在国外，通常制造商和零售商谈判一个采购供价，零售商依据自己的赢利预期和法律规定，决定销售价格；在中国，制造商和零售商主要谈判扣点，或者叫综合毛利率，由制造商决定供价、零售挂牌价，随时调整促销让价。由于供价和零售挂牌价虚高，制造商通过返点、补差等形式弥补零售商的毛利率。在这种游戏规则下，如果市场零售价相对不变，厂商之间一般都会相安无事。但由于厂家与厂家、商家与商家之间相互竞争，零售市场上价格波动是不以任何人的意志为转移的。一旦动了零售价格这块奶酪，厂商之间的矛盾便会此起彼伏。
在曾经由制造商主导渠道的时代，企业的营销人员只要凭借强势品牌和一定的广告投入，渠道开发简直可以说是水到渠成。而零售商发展到今天的地步，也是经历了数不尽的艰难坎坷，才走上了蜕变之路。回顾中国家电行业的发展历史，从萌芽到成熟的20年间，整个行业发生了翻天覆地的变化。市场从极度供不应求演变到严重产能过剩，行业利润从极度暴利到严重微利，产品从简单单一到丰富多样，变化波及面广、速度快的演变过程中，整个产业的重心开始由关注产品制造向重视商品的顺畅流通、消费需求的准确把握转变，商业资本重新抬头。
事实上，2000年以来中国之所以涌现出家电连锁浪潮，并不是因为苏宁等大型连锁企业孤立的主观行为，也不是因为家电连锁企业一时兴起的追逐时尚之举，而是渠道专业化、规模化发展必然导致的结果。另一方面，中国家电连锁浪潮，也是家电制造企业突破条块化区域市场限制，实现大生产、大市场之后，对大流通、大渠道的必然需求所引发的。毋庸置疑，以苏宁等为代表的大连锁卖场以平价为竞争手段，迎合了消费者货比三家的购买心理，越来越受到消费者青睐。从消费者的角度讲，连锁零售企业掌握市场主导权，为他们提供更多的优惠、更丰富的产品、更快捷优质的服务，也是市场消费的必然结果。
“反连锁寒流”反映出了家电制造企业在市场变化中的不适感。简单地说家电连锁企业强势，未免有些牵强，至少商品的定价权就不在零售商手中，连锁店说到底一直都只是一个销售家电产品的平台而已。对此，张近东说：“欧美国家定价由零售商决定，但国内定价权在生产厂家手中。从家电产品的价格来看，不存在渠道挤压厂家之说，不是渠道商就能够把价格压下去的。供应商与渠道商是伙伴关系，只不过是渠道商冲在前面。”
事实上，制造商自建渠道也存在很大的风险。这是一把双刃剑，比如某些家电厂家，在全国的专卖店数量已经发展到数千家，他们之所以能这样大量地开设专卖店，是因为他们吸收了大量的社会资金，由此促进了厂家的家电产品销售，但同时也导致它们在管理和资金链上出现了一些问题。很多业内人士都对家电厂家自建渠道表示“不看好”。
竞争的最高境界在于“不争”，没有合作者就没有生意圈。合作共赢，企业要善于化竞争为竞合，营造一个良性的商业生态系统。
其实，制造商和连锁零售商是相辅相成的关系，双方有一个共同目的：把市场做大。苏宁认为，制造商和零售商之间不应该是你死我活的关系，而是相互依存、共生共赢的关系。
面对“反连锁寒流”，苏宁对一些家电制造企业的苦衷表示理解，也不愿意加入所谓的话语权争夺战中。苏宁真心倡导“专业分工、合作双赢、协同竞争”的新型厂商关系。
一方面，作为专业连锁零售企业，苏宁愿意依靠自身庞大网络的影响力和对家电消费者购买行为的准确把握，及时将这些信息反馈给厂家，用于改进产品设计。毕竟，苏宁直接与顾客面对面接触交流，直面消费者的需求心理、购买偏好以及产品认知，掌握着最及时最丰富的信息。苏宁聚集了众多知名品牌，吸引了大量的消费者，不仅可以反馈一个品牌的消费者需求，而且可以反馈相同类型产品消费群的需求。脱离了连锁大卖场的制造企业，在把握消费者需求方面无疑失去了一个重要的手段。如果继续漠视这种现实，陈旧的渠道模式将有可能导致制造企业输掉未来。
另一方面，苏宁愿意将自己的物流信息系统与制造商对接，使厂家能够随时掌握产品的销售动态，及时对生产进行调整，既避免库存积压，又能及时供应到位，实现互利双赢。基于电子商务平台的消费品制造商——零售商联盟已经在欧美出现。在国外，沃尔玛和宝洁推出的“共享信息、共同研发”的高效消费者需求响应系统，就是一个消费者、制造企业、连锁企业三方共赢的经典案例。在此种模式下，制造企业能够有针对性地改进、提高自己的生产方式和生产水平。
苏宁希望通过供应商、连锁零售商双方的努力，重新梳理合作关系，分工明确，在各自的专业领域做好各自的工作，建立一种以市场和消费者为中心、为消费者创造价值基础之上的新型合作关系。苏宁认为，只有这样的合作关系才可以长久持续下去，否则，市场经济的杠杆将会以无形的力量调控市场，对家电制造厂家和连锁零售企业都造成相当大的损失。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
2004年3月，温家宝总理在无锡调研期间会见江苏企业家。当时，苏宁的家电连锁经营模式已获得成功，并得到了社会各界的肯定，企业正处于上市审核阶段。张近东向温总理介绍了苏宁电器的发展历程和未来规划：2004年新增100家店，新增100亿元销售，2009年集团营业额预计将突破1000亿元。温总理听了很高兴，对张近东说：“就凭你解决20多万人的就业，我们就要积极支持你。”并鼓励张近东要让苏宁“成为中国的沃尔玛”。
苏宁一直在朝着这个目标前进。一向低调的张近东在媒体面前毫不掩饰地展现了雄心：“美国有一个沃尔玛，但只有3亿人，而中国有13亿人，将来至少能培育3个沃尔玛，苏宁的目标就是成为中国的沃尔玛。”
从产品供不应求到供大于求，制造企业、渠道商、消费者、社会组织等力量此消彼长，造成市场环境始终处在动态的变化之中。从产品供不应求到供大于求，以及空调产品的单一性和季节性，中国空调制造企业开始承受巨大的竞争压力，除了采用价格手段打压其他空调制造企业，为了控制渠道和市场，制造商将矛头指向了渠道商。苏宁到底何去何从？在苏宁卖空调一片欣欣向荣的时候，领军人张近东却悄然决定将企业未来的经营战略从批发模式转向以零售为核心。到1999年，几经摸索的苏宁最终“舍批发专零售”，减少经营多年的二、三级市场批发渠道的比重，重点加强自营零售终端建设，走上了连锁之路。这是苏宁人主动跳出成功陷阱的自我革命。
纵观中国企业发展史，所有的民营企业都会在不同的发展阶段面临转折点。企业在创业、发展的过程中，很容易产生路径依赖心理——一旦进入某条成功的路径，就会习惯性地对这种路径产生依赖。具体而言，一旦企业选择了某种赢利方式，就如同走上了一条不归路，惯性的力量会不断强化企业对这种赢利模式的依赖。所谓当局者迷，企业难以发现自己的问题，或者发现了问题所在却找不到解决方案，无法走出迷宫。
事实上，成功是一个持续不断的过程。企业如果不能正确看待成功，成功就有可能构成迷障，遮蔽企业的视野，意识不到竞争者的威胁，为新进的竞争者、挑战者所颠覆。
《超级竞争：新时代的动态竞争理论与应用》一书的作者理查德·达文尼认为，企业无法长期维持竞争优势，随着更多的企业实施颠覆市场战略，技术和行业壁垒消失，竞争优势不断被创造、侵蚀、毁灭，然后是再创造。
如果说，理查德·达文尼的观点只是专家之见，那么，英国石油公司首席执行官约翰·布朗则是通过自己的商业实践，深刻地总结到：“放弃那些可以预测未来的不切实际的幻想。你唯一所能做的事情就是使自己能够应对不确定性——这也是生命中唯一可以确定的事。这种能力的形成就是战略规划的目的所在。”
成功是一种陷阱，因为任何经验模式都不足以保障永远成功。当既有的赢利模式不能适应变化了的客观实际，企业就要主动革自己的命，及时寻求转型。要想让企业继续发展下去，实现更高的目标，只有进行根本性的改造，才有可能让企业在一个新的台阶上重新开始发展。
1999年9月，空调大忙刚刚完毕，张近东召集全国中高层骨干近百人到中山陵疗养院，进行了为期10天的封闭式会议。正是这次会议的决策造就了今天的苏宁。
按照参会人的记忆，这次封闭式会议令人难忘：天气特别热，而参会人员每天早上要出操、军训，在被“折磨”得大汗淋漓之后，全天面对各种主题会议，展开激烈讨论。
这次会议的主题概括起来有二：充分研究连锁业态的发展、网络拓展的方向；同时，也对过去空调连锁探索过程中的一些问题作出总结，比如后台管理、信息化建设等。期间，张近东还专门请外部专家来谈互联网和无店铺销售的问题。
事实上，张近东早就敏锐地发现并提出中国的商业即将进入“终端网络为王”的时代。他曾经不止一次对自己的团队说：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。”
20世纪80年代被称为中国家电业的产品年代，20世纪90年代是厂家主导的营销年代，而进入21世纪，中国家电业将迎来全新的商业流通与厂家共同主导的年代。事实上，到20世纪90年代末，连锁业已经发展成为震撼国际经济界的一支新生力量，在社会经济生活中占据了举足轻重的地位。其来势之猛烈、风头之强劲，引起专家学者的深入探讨和各国政府的重视。
在美国、日本、欧洲等西方发达国家及地区，连锁业占到全社会商品零售额总量中的50%以上。连锁经营，被称为“现代流通革命”的一大标志。根据美国商务部的一项统计，加入连锁经营的企业成功率高达90%以上。21世纪将是连锁业称雄商界的世纪。时刻关注着连锁业动态的张近东无时无刻不为这个信息所鼓舞。
做零售，他想了不是一天两天了。在张近东的心目中，批发早已成为过去，单卖空调也已经成为过去，摆在苏宁面前的是综合电器连锁化经营。
创业初期空调专营对苏宁的起步和快速发展起了非常大的作用，使苏宁能够心无旁骛，集中全部的资源和精力，专心致志地把空调业务做大做强。而之所以要转向综合家电业务，是因为张近东看到，规模做大之后，苏宁暴露出单一产品经营的缺陷：产品销售季节性强，导致苏宁的风险性较大，稳定性较差。
另外，中国消费者和厂家的变化不能不引起注意：家电产品不再像过去一样属于大件消费品，而变成日常普通用品，中国老百姓希望能在一个店内购买到各种家电。而中国越来越多的家电厂家已从单个产品的制造向综合家电方向发展。在此情况下，与厂家匹配的商业企业必须适应上游企业的变化，并且关注消费者所出现的新趋势。
适应市场变化的最佳方式就是建立大规模的零售终端体系，而建立大规模零售终端体系的方法就是连锁。“只有连锁的高度统一性，才能使这个网络牢不可破；只有连锁的高度可复制性，才能实现网络规模的高速扩张；只有连锁的唯一性，才能保证不管这个网络规模有多大，企业都能对之实施有效的控制和管理。”苏宁在前几年尝试连锁经营的经验也验证了张近东的上述看法。
一句话，在新的形势下，苏宁做大做强的最佳选择就是全力发展连锁经营。
单一的空调连锁刚刚取得一些经验，马上就要取消批发转向零售；综合家电零售还在酝酿，又要马不停蹄地转向全国性连锁经营。不要说社会上的许多人对此议论纷纷，认为苏宁是在搞“大跃进”，头脑发热，就是苏宁内部也有许多人不理解，甚至怀疑。有人担心苏宁启动综合家电零售经营，人力、物力、管理体系和经验都十分欠缺，进行全国性的大规模推广缺少起码的基础；也有人认为连锁说起来很好，但在国内特别是业内还没有成熟的经验，苏宁率先去做，风险太大，应该等一等、看一看……
最后一天的会议由张近东亲自主持，针对企业内外诸多的担心和议论，张近东一锤定音：“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就‘杀掉’谁！”
最后，他明确宣布两个决定：第一，苏宁将单一空调经营转为向综合家电经营进军；第二，苏宁要进军全国性连锁经营。
张近东的坚决态度让大家最终明白，在苏宁当家人的心目中，批发已经成为过去，苏宁必须把批发大户的荣誉彻底忘掉，与过去作彻底的道别，重新开辟茫茫未知的新世界。这个新世界是家电零售连锁，而且是综合电器。
有远见者能洞察事物未来的发展趋势。对于任何企业而言，发展的路径和结局不外乎三种：先知先觉者领导行业，后知后觉者被动跟随，不知不觉者被淘汰出局。有危机意识和前瞻意识的张近东选择了第一条路。“遵义会议”是苏宁腾飞的一次质变，开创了中国商业领域的新业态，使苏宁成为中国流通业的“领头羊”。
1999年12月26日，苏宁打响了综合电器连锁的第一枪，在南京新街口，其自建的18层苏宁电器大厦开业，成为当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。早上8点，顾客的队伍已经围着大厦绕了好几圈，熙熙攘攘，苏宁不得不提前开门。这一天的营业额竟然达到数千万元，南京城一时间为之哗然。
所谓万事开头难，但也有良好的开始是成功的一半之说，下围棋时落下的第一颗子，绝不是为了争寸土而去，而是为了争势而去。张近东深知这个道理，所以在开第一家综合家电店的时候，倾尽了心力。
在苏宁人今天看来，当年新街口店的开业颇不容易。当时苏宁要开业，必须解决两大难题：一个是引进品牌，一个是广而告之。
当苏宁决意走综合家电连锁的消息传出之后，很多上游厂商实际上并不是很在意。毕竟，苏宁多年来专一经销空调，对于黑色家电、电脑、手机以及厨卫行业尚不熟悉，一下子从单一品类经营到多品类经营，其大手笔令众厂家将信将疑。而且，苏宁一直以批发占主导，现在突然宣布要搞综合电器商场，要专心搞零售，而且一上来就开出面积这么大的家电商场，很多家电企业对苏宁究竟能撑多久心存疑虑，再加上传统的零售渠道商的拼命施压，在摸不清楚苏宁底子的情况下，很多厂商看到更多的是苏宁一口吃天的风险，纷纷拒绝直接供货。
“我们唯一的想法就是要开业，要开业我们的产品就要丰富，我们要直面消费者，要告诉他们，从此苏宁是经营多种产品和品牌的，是可以满足他们各种需求的。我们的目标是长远的，但当时阶段性的目标是：我们必须要有产品。这个问题无法回避，我们必须去解决它！”张近东如是说。
当时为了完成品牌引进的目标，苏宁一家企业一家企业地进行游说，很多时候张近东会亲自出马。张近东亲自回访同在南京的A.O.史密斯热水器工厂，获得对方的支持，成为第一个进场的非空调企业。
但在与飞利浦彩电谈判时，却没那么顺利，对方明确表示不会直接供货给苏宁。“为了让他们给我们一点空间，实现品牌采购的成功，我们一次就进了价值600万元的飞利浦电器，把600多万元的钱给了他们，没有特别优惠，没有账期，同样都是客户，为什么这样对我们苏宁？我们忍了。不赚钱，我们也忍了。最开始对方给我什么价，我就卖什么价。比如，他供给我3000元一台，我就卖3000元一台。我们要走连锁化，就不能受价格问题干扰。当时我早作好了亏本的打算，客观讲我亏不起，但我必须要告诉我的团队，我要让他们没有顾虑。现在亏本，我们今后再想办法弥补，但我绝不会停下来，绝不因此而破坏整个计划和目标。”
面对苏宁零利润、“巨亏”引进品牌的诱惑，很多厂家迅速改变了态度，争相前来洽谈。引进品牌的问题算是解决了。接下来的最大问题是，要开业，就要隆重告知天下。
听到苏宁要开大型综合电器商场的消息，苏宁的老对手——新街口百货商店、中央商场、南京交家电总公司再次备感压力。虽然经历了市场经济的洗礼，不会再上演1993年那一场八对一的恶战，但他们下的工夫也还是不小。在货源、促销方面，他们严密防守，围追堵截，制造障碍；而在媒体控制上，力度尤大。
为了迷惑对手以及提前把工作做到位，苏宁就对外宣称12月18日开业。而对手们就提前把广告全部买断。对手摆出的姿态明显是：没有广告，让你默默无闻，看你怎么开业？！
那时候对手利用他们的实力，想让苏宁在媒体上无声无息。他们把媒体版面全部买断，打出和所有的供应商联合促销的广告，目的就是把苏宁的计划全部打乱。苏宁要开业，他们把广告全部包下来，还把苏宁的价格完全透明化。比如说某个彩电或某个冰箱，苏宁进价是2000元，他们就在广告中表明：苏宁进价2000元/台，我方现卖1700元。
面对这种情况，苏宁该怎么解决和应对呢？
《孙子兵法·虚实篇》云：“致人而不致于人。”意思是，作战中要能调动对手而不被对手所调动，实质就是通过调动对手而掌握战场主动权。《百战奇略·致战篇》进一步阐释：“凡致敌来战，则彼势常虚；不能赴战，则我势常实。多方以致敌之来，我据便地而待之，无有不胜。”就是说，调动敌人前来交战，就会使敌人处于兵势常虚、被动不利的地位；我不受敌人调动，就会使我军处于兵势常实、主动有利的地位。作战中，只要千方百计地调动敌人就范，就可以无往不胜。
张近东清醒地认识到，当对方火力太盛的时候，最明智的措施就是什么也不做，以静制动，于无声处听惊雷。
“他们打出来的广告一下子就把消费者的眼球吸引过去了，把大家的购买欲给调动起来了，打彩电仗、空调仗、冰箱仗，这无疑给苏宁的开业作了铺垫，我们只需要在对方消停的时候，趁机把自己的广告推出来。”
12月初，几个大商场包下大幅整版甚至跨版的广告，推出一系列铺天盖地、火药很浓的活动：有低价的，有乱价的，还有推出零利润的……五花八门，万箭齐发。等到他们把广告促销资源全部用尽，却看到12月18日那天苏宁在《现代快报》刊登的开业预告：“到今天的苏宁来看一看——苏宁电器商场12月26日盛大开业”，弄得他们措手不及。
对手的广告拦截没有成功。1999年12月26日，南京新街口淮海路，苏宁自主开发的苏宁电器广场隆重开业，甫一开业便获得巨大的成功。当天南京新街口人满为患，苏宁电器商场门庭若市，挤得人都喘不过气来。
苏宁总部所在地的淮海路电器大厦的开业成功，标志着苏宁战略转型首战告捷。事实上，这家店到现在仍然令苏宁人自豪。一年十几亿元的销售让苏宁淮海路电器大厦成为中国家电专业零售店中的标志和典范，被誉为“中华第一店”，南京新街口也被誉为“中华第一商圈”。
苏宁人把这次综合电器首店开张称为“淮海战役”。一方面，因为这第一家综合家电卖场在淮海路；另一方面，它与历史上的淮海战役何其相像。我们都知道，著名的淮海战役正是解放军在兵力、装备都不占优势的情况下同国民党重兵集团展开的决定性的战略决战，最后以解放军的全面胜利而告终。在整个开业过程中，苏宁属于不折不扣的弱者。最后，苏宁“虚晃一枪”，迂回避开了对手的空中封锁，随后借力打力，成功开业，这绝对是淮海战役的现代商战再现。
第一家综合家电卖场的成功开业，让苏宁坚定了走连锁化之路的信念。张近东心中的大石头终于落地了，而所有苏宁人的信心牢固了。
2000年，苏宁开始二次创业。在公司成立10周年之际，苏宁正式确定了全国连锁战略，横向扩张、纵向渗透，逐步建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建了核心商圈旗舰店、亚商圈中心店和区域商圈社区店的连锁网络布局。2001年，苏宁完成了江苏省内二级市场的网络布局。
2000年10月，苏宁10周年庆典前夕，张近东宣布：“苏宁要用3～5年的时间建1500家店，实现年销售额250亿～300亿元，打造全国最优秀的连锁网络服务品牌的‘跨世纪连锁计划’。”2000年12月，苏宁正式实施二次创业战略，全面推进全国电器连锁发展。
当企业在一个城市起家之后，追求连锁扩张是自然而然的想法。问题在于，如何连锁，如何扩张？企业发展讲究快速而稳健、有张有弛、攻守兼备，而不能连而不锁、大而不强、虚脱累垮。
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一城。连锁的发展，首先要从“谋势”、“布局”开始。苏宁在确定新的连锁之路后，就开始考虑连锁的整体布局。成功的战略规划与快速布局，使苏宁的连锁拓展步伐走在了业内同行的前面。
<strong>规划：横向扩张，纵向渗透</strong>
在连锁全国的战略布局上，苏宁是按照纵横交错、联动发展的思路规划的。
在对目标市场的划分方面，横向上，苏宁按地区分为华东一、华东二、华南、华中、华北、西南、西北和东北8个片区。纵向上，则按照国家的行政区划将全国市场划分为一、二、三、四级市场，针对不同的市场区域采取不同的连锁拓展策略。一级市场包括直辖市、省会城市、副省级城市；二级市场是地级城市；三级市场指县级市和县；四级市场就是乡镇。与此同时，在一级市场、部分二级市场设立大区管理中心，其他二、三、四级市场设立公司，并接受大区管理中心的管理。
具体来讲，在连锁实践中，苏宁采取的是横向扩张与纵向渗透相结合的立体式拓展模式。此种模式既可有效避免盲目无序扩张，又可实现对市场在广度与深度上的有效扩张。先行建立大区管理中心实现横向扩张，然后以这些大区中心为组织单位和据点，纵向开拓二、三、四级市场，这样就实现了裂变式的、几何级数的、稳健可控的扩张。
横向扩张即是在不同的城市开新店。在苏宁全国网络布局图上，将按自然地理区域为依据划分出的8个片区作为基本的扩张区域，然后针对每个地区再细分纵向扩张区域。在这些一、二级市场，苏宁的拓展模式是首先抢占核心商业繁华区的有利位置，以高质量的单店切入，控制市场制高点；然后重新整合当地电器零售市场，通过纵向渗透进一步扩大战果。
所谓纵向渗透，就是在同一个城市下辖的市场开新店，尤其是在大城市通过密集布点最大限度地扩大市场份额，完善店面连锁网络布局。张近东说，这好比做一个锅盖，要把锅（城市）罩住。苏宁连锁发展的任务就是在覆盖现有门店网络的基础上，进一步布局全国连锁的空白地带。
<strong>路线：高举高打、成片开发</strong>
苏宁的连锁发展路线是先走全国战略城市，再到区域中心城市，再到一般大中型城市，换言之，是自上而下的高举高打。基于此，苏宁还提出了成片开发原则，先是到每个城市的核心商圈开旗舰店，然后成片开发，即抓住中心城市，锁定骨干城市、支点城市，控制卫星城市。
在苏宁的规划中，不仅要快速占领中心城市和骨干城市，而且也要尽快占领支点城市。从华东、华南等发达地区来看，苏宁是以南京为大本营，辐射江浙一带中心城市为战略构想，进而攻占如北京、上海、广州、深圳等一线核心城市，形成全国区域制高点。同时，苏宁向如东莞、中山、佛山、温州、宁波、扬州、无锡、苏州等二线骨干城市延伸；对于发达的三、四级市场也要分步开拓，以开设常规电器店为主，形成网络覆盖；针对欠发达的三、四级市场，进行乡镇店布局，获取更多的份额。
在这样的连锁发展模式下，目前苏宁在全国发展建立起了38个大区（含香港）、300多个子公司，形成了北至黑龙江、南至海南、西至新疆、东至上海的全国横向连锁网络布局；在进入的市场类别上形成了从直辖市到省会城市、从地级城市到发达县级市和发达乡镇的完整的纵向连锁架构；在同一城市的不同区域，形成了从核心商圈的3C+旗舰店到城市副商圈的中心店，再到区域商圈社区店的完整城市布局体系，从而使“苏宁”这同一连锁品牌但不同经营特性的各类连锁店体系基本上能够满足不同消费群体所形成的差异化需求。
<strong>执行：数量决定质量，速度决定高度</strong>
从竞争的角度来讲，谁慢一步，就可能丧失宝贵的资源，在竞争中落后一步。快速扩张之道就是快速增加连锁店的数量。在连锁伊始，数量不是万能的，但没有数量是万万不能的。和竞争者赛跑，比的是速度，这是制胜的关键。“数量决定质量，速度决定高度”，这就是苏宁连锁发展的阶段性策略。
下面一组数据足以说明苏宁连锁拓展的速度：
2001年，平均28天开一家店，净利润为2525.29万元。
2002年，苏宁平均30天开一家店，净利润为5856.31万元。
2003年，苏宁平均17天开一家店，净利润为9890.19万元。
2004年，苏宁平均9天开一家店，净利润为1.81亿元。
2005年，苏宁平均3天开一家店，净利润为3.51亿元。
2006年，苏宁平均3天开一家店，净利润为7.2亿元。
从时间维度来看，苏宁连锁布局基本是沿着以下几个阶段展开的。
2000～2001年，渗透苏浙皖，巩固大本营。2000年，在被誉为“中华第一商圈”的南京新街口开设了旗舰店，并精心将其打造成为中华电器第一店，占据了行业制高点。从2001年开始，苏宁又开始在南京周边地区迅速拓展，进驻合肥、扬州、无锡、苏州以及杭州等城市，将苏浙皖地区连成一片，组成了苏宁连锁全国的大本营，标志着苏宁全国连锁网络雏形已经开始显露。
2002年，重点进攻京沪，建立标杆效应。2002年5月1日，苏宁北京安贞店开业；同日，苏宁上海四川北路店开业。北京、上海的布点成功，为苏宁占据了市场销售和品牌宣传的战略高地，树立了苏宁良好的成长性连锁企业的形象。
2003～2005年，随着苏宁“总部——大区——分公司”的三级连锁管理体系建设已经相当成熟，苏宁全国扩张步伐加快。
2003年，苏宁提出“连锁进入快车道”，相继进入成都、广州、重庆、沈阳、济南等地，在全国范围内建成64个大规模的连锁店，拉开了苏宁“连锁全国”的基本框架。
2004年是苏宁连锁事业进入质变的一年，制订了新增100家连锁店、新增100亿销售额的“双百”计划。2004年1月1日，苏宁华南区3C旗舰店——广州苏宁天河北路店成功开业，标志着由苏宁首倡的“3C连锁经营”理念在苏宁连锁体系内由最初的探索升华为成熟的经营模式。2004年，苏宁在昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙等一级城市迅速生根。
2005年，苏宁提出“连锁发展倍增”，以速度甩开业内同行。2005年上半年，苏宁分别在太原、郑州、呼和浩特、南昌开店成功。7月2日和9日，苏宁在武汉连开两店，大获成功，苏宁由此在国内率先胜利完成覆盖全国一级重点城市的家电连锁网络，连锁全国的目标顺利实现。
2002年苏宁重点进攻京沪，5月1日，苏宁北京安贞店开业；同日，苏宁上海四川北路店开业。北京、上海的布点成功，使苏宁占据了全国市场和品牌的战略高地，树立了苏宁跨区良性成长的连锁企业形象，也培养了大量专业人才，检验了信息、服务、物流平台的威力。它意味着在中国国内，没有苏宁进不了的市场、站不住的地区。
对于一个登山运动员来说，要么不登山，要登就登最高的山，登顶珠穆朗玛峰。会当凌绝顶，一览众山小。只有抢占了制高点，后续的造势才能势如破竹。
2002年是苏宁连锁发展中最为重要的一年。这一年年初，苏宁把目标首先放在两个最重要的市场上：北京和上海。在苏宁公司发展战略蓝图上，上海和北京被圈定为全国战略重点市场，进入这两大市场就等于拉开了占据全国市场的序幕，所以苏宁人格外看重。
<strong>进军北京意味着苏宁全国连锁进入攻坚阶段</strong>
在苏宁连锁拓展的进程中，进军北京是其最浓墨重彩的一笔。毕竟，大举进军北京，参与北京家电市场的整合进程，可以在中国最大的消费城市的家电市场重新洗牌过程中分一杯羹。对苏宁来说，比这意义更加深远的是，北京作为首都有着特殊的政治意义，进入北京是苏宁成为全国连锁的成人礼。
苏宁电器总裁金明认为：“北京是全国的制高点，拿下北京就意味着苏宁全国连锁进入了攻坚阶段。”
北京作为全国的政治、经济、文化中心，市场资源禀赋丰富，战略地位不言而喻。同时北京也是业内同行聚合的大本营，如果此时苏宁强攻北京取得胜利，就可以在全国造成强大的舆论攻势，品牌即可上位。
2002年4月16日，苏宁宣布，“五一”将在北京开出第一家大型电器连锁店——苏宁安贞店。
苏宁挥戈北上的信息公布之后，业界哗然。苏宁进军北京，与身居主场的国美一旦强硬碰撞，会引发什么样的市场反应？当时苏宁在北京有两大主要业内同行：一是盘踞坐大北京的大中电器，2003年大中电器开店量已达32家，销售位居北京市场份额第一；第二位的是后来成为苏宁全国性竞争同行的国美电器，与苏宁低调经营路线不同，国美在前进过程中曾吸引了大批媒体关注，连锁迅速在全国铺开，在声势上超过了苏宁，但低调的苏宁却先声夺人，高调地进入国美的发祥地北京，提前三年客场作战。
苏宁要想在这两头巨鳄口中分得一块蛋糕，让它们挪一挪位置，难度可想而知。嗅觉敏锐的媒体从苏宁的到来看到了一场精彩的市场争夺战即将上演，当地的晚报打出这样的标题——《苏宁真的来了》！
不仅外界担心，苏宁人自己也格外小心。据金明回忆：“安贞店是我们在北京开的第一个综合家电连锁店，如果这个店开不成功，我们将很难在北京立足。张董对此也相当重视，每天晚上都会给我们打电话了解进展。”
压力虽大，但是整体上对于拿下北京，苏宁信心十足。在媒体见面会上，苏宁人声称：“北京不只是北京人的市场，北京也是全国的市场甚至是国际市场。从2000年开始，北京出现了综合电器和连锁的整合格局，而且发展势头也比较快，我们在全国的连锁推进也看到了这种整合，此次要进入北京市场，就是要参与整个市场的整合。”
进军北京的苏宁中坚骨干们更是信心十足，他们的信心不是毫无根据的。事实上，苏宁筹备进入北京市场已不是一年两年的事情了。了解和考察多年，如今不过是时机成熟，水到渠成，正好强势出击而已。早在1998年，苏宁就已派出“先头部队”打入北京市场投石问路，开出批零兼营的空调专卖店。这些专卖店在北京家电市场进行了几年的探索，把握住市场脉搏，积累了一定的经验，培育了一批先遣人才，为苏宁大规模进军北京综合电器市场作好了充分准备。
而且苏宁通过调研发现，当时北京传统商业的家电经营正逐渐解体，越来越多的专业店正朝规模化方向发展，各种业态进入新的整合期。当时的数据显示，北京市场经营传统家电和3C、IT的经销商林林总总上千家，规模大小不一，市场极度分散。早年在北京赫赫有名的超音波电器、国通电器停止扩张步伐，新一轮整合正在进行，苏宁进北京成竹在胸，有得一拼，胜算在握。
除了前期的连锁铺垫，苏宁在北京筹建工作中作了详尽的市场调研。在实地调查中，苏宁人发现同行在营销策划、售后服务也有薄弱环节。比如在促销策划上，当时返券制度比较盛行，商家动辄返还上千元的购物券，此举虽然吸引了客流，但也造成商品价格“虚”高。针对对手营销成本较高的现实，苏宁只要在手段上创新，降低促销成本，就可以占据上风。
安贞店筹备过程中，大家白天分散在现场各忙各的工作，晚上回到宿舍之后集中开会讨论到底怎么做，研究市场，研究对手，研究产品，研究资源怎么分配，研究促销创新。
在开业的广告策划中，苏宁提出“实实在在让利，价格一步到位”的主题，并针对性地推出措施，只要消费者来苏宁就送购物券，只要购物就赠送套券。“对手是卖后送券，我们是卖前送券，针锋相对。”这种做法当时在全国其他市场上还没有见到过。另外，苏宁针对自己的服务，突出宣传其优势，提出苏宁的经营策略。临近开业前的那段时间，每个晚上北京苏宁公司都会召开协调工作会议。
5月1日，苏宁安贞店正式开业。
4月30日傍晚，很多北京周边的人就开车过来等开业，那一晚大概就有四五百人排队，他们都没有吃饭，金明组织后勤人员买来快餐和水，给他们一人一个盒饭、一瓶矿泉水。“这些消费者的热情实在令人感动！那时北京的夜晚很冷，我们的高管为了检查现场都一夜未归。到凌晨4点半开门时，门外黑压压，足足围了有5000余人，真可谓摩肩接踵，我们顿时为前一晚的不眠和辛苦准备备感欣慰。”金明至今记忆犹新，“这个8000平方米的店开业非常成功，也发生了很多出乎意料的感人场面。一连7天，我们都是早晨4点到5点开始营业，很多北京的员工由于住得比较远，一连几天他们都没有回家，就在现场席地而睡；我们原预测火暴场面将会持续3天，消费者的消费热情也会逐渐减退，于是3号晚我们就把玻璃门装了上去。没想到4号早晨商场门前的广场上依然围满了热情的消费者，刚装上的门居然都被挤断了……这样的火暴场景一直持续到7号为止。”
开业中北京消费者的极度热情也让金明记忆深刻：“制订开业计划时，销售目标我们的定的是800万元，最后以900多万元的成绩超额完成。这个数字刷新了北京单店开业当日营业额的历史最高纪录。”在当时的北京家电市场，苏宁创造了一个销售奇迹。
日出青山遮不住，大江东去入海流。苏宁进军北京大获全胜。此次成功，苏宁靠的固然有谋略的成分，但实际上，其成功的根源在于背后的实力——自营服务。进北京，苏宁带去了自营服务的理念和模式，这显然和以传统黑色家电起家、缺乏自营服务传统的当地业内同行形成巨大的差异。在店面正式运作之前，苏宁在北京市区已经建立起7个售后服务网点，分布在各区的“重点部位”，已经做到“销售未上，服务先行”。苏宁进军北京要的绝不是短期利益，而是长远发展，树立在北京家电市场的牢固地位。
随着安贞店的旗开得胜，苏宁一鼓作气，北京地安门店、联想桥店于当年6月和10月相继成功开业。2003年，北京苏宁荣膺北京市商委颁发的“北京电器连锁最佳成长奖”殊荣。到2004年12月，苏宁在北京已经拥有12家店面，经营面积近6万平方米，连锁网络覆盖了北京城区，并开设了通州、大兴、顺义3家京郊店面。进军北京为苏宁全国连锁树立了标杆，苏宁人更有信心了；同时，此举对于北京家电市场可谓一石激起千层浪，加速了行业内洗牌的格局。
<strong>攻下上海是全国连锁升级提速的重要一环</strong>
2002年5月1日，在北京安贞桥店开业的同一天，苏宁的上海四川北路店同时开业。
在苏宁的战略布局中，上海可谓是苏宁家门前的战略据点。上海毕竟是中国经济的制高点，苏宁要在上海有一席之地。
上海和北京一样，是全国商业重地。业内人士都清楚，没有哪个商家会对上海家电每年400亿元的销售份额无动于衷。据有关统计，上海曲阳商务中心、上海华联、上海永乐等当时已占据了上海家电市场一半以上的份额。苏宁在上海面临的最大对手是永乐，2002年，永乐在苏浙沪已开设40家连锁店，占据上海市场主导地位。北京国美、北京国通在1999年进入上海，很快北京国通经营出现困难，被迫关店。国美虽然也开出十几家店，但一直到2002年，国美在上海的开拓仍属于破冰期。攻下上海，对于苏宁全国连锁的示范效应重大。从规模和意义上来说，这是苏宁连锁升级提速的重要一环。
苏宁对上海并不陌生，早在1998年苏宁就来沪设立了空调专营连锁店。2000年12月底，苏宁在共康路上开出一家空调为主兼营其他家电的连锁店。但在2002之前，苏宁进军上海综合家电市场的序幕一直没有拉开。
苏宁这次在店面装修上下了很大工夫，整个装修风格、档次是上海家电销售商场最好的；在营销准备上更是周密计划，前期宣传十分到位。
2002年5月1日早上，四川北路店正式开业。与北京安贞店一样，顾客像潮水一样涌进门来，当天该店的营业额将近800万元，也创下了上海单店销售的纪录。
众多的外来客进入上海，为什么是这一次，苏宁强势进军上海就成功了呢？按照苏宁人的总结，在“价格、管理、服务”这三张牌上打出自己的特色，坚决用“价值战”摒弃两败俱伤的“价格战”，是苏宁得以成功的奥秘。苏宁强调，真正制胜于市场的是包括价格、管理、服务、信誉等各方面的综合能力水平。
以服务为例，当时，苏宁在上海市区已经建立起近10个售后服务网点，分布在各区的“重点部位”。在2002年的“五一”到来之前，苏宁更是以实际行动将服务做在前面，让上海滩的广大消费者提前得到苏宁全新“阳光服务”的“普照”。
4月25日到29日之间，苏宁向上海空调消费者提供免费检修服务。即在该时段，上海凡是有空调的用户在试机时，如发现无法启动、制冷效果不好，甚至不制冷等问题，无论是在什么时候、在什么商家购买的空调，只要致电苏宁的24小时服务热线，苏宁在接到用户的报修信息后分配到就近网点，小区网点会像快速反应部队一样，及时落实到人，以最快的速度确保24小时服务到位。维修人员到位后，用娴熟标准的技术加以检修，并提出处理建议，供消费者选择。最后，苏宁将把接受服务的用户信息输入电脑，利用苏宁先进的ERP信息管理系统上传回苏宁服务管理中心的信息库，并将按严格的程序通过长途电话进行回访。此项服务足以展示苏宁的良好形象，再次提高其美誉度。
四川北路店的成功开业为苏宁人强势登陆上海滩树立了信心。苏宁决定在随后的两年内，加快抢占速度。按照张近东当时的规划，按每30万人口开一家店的标准，苏宁要在上海新开门店60家，包括在浦东、徐家汇、长宁地区建设2～3家3C旗舰店。
迈出了旗开得胜的第一步，接下去苏宁在上海的连锁拓展开始渐入佳境，2004年，苏宁一次开了6家店。不久，苏宁便成为上海家电零售市场举足轻重的角色，有效地支援了苏宁在全国的进军步伐。到2005年，苏宁在上海已经建立了包括旗舰店、中心店、社区店在内的三种模式，总计21家连锁店的销售网络，年营业额近30亿元。至此，苏宁在永乐的大本营上海牢牢站稳了脚跟，并在永乐、国美的一次又一次市场夹击中越战越强。
2005年盛夏，在南京外围盘桓已久的国美终于要进南京了。南京市场血拼的战略性绝不仅仅是两家全国连锁企业在最后一个一级市场布点的争夺，而是牵动行业终极对决的开始。根据测算，苏皖市场家电市场容量近千亿元，而苏宁销售业绩的25％恰恰来自于苏皖市场。面临对手血拼苏宁、三年不要利润、杀气腾腾的架势，苏宁从容笑对，运用内功，就是要和对手打阵地战、持久战。
21世纪最初的5年里，家电连锁零售业可能是中国发展最快的行业之一，整个行业处于群雄逐鹿的战国时代。一天天连锁壮大的苏宁，让竞争对手如芒在背、坐立不安，遭遇战打遍全国，却难阻苏宁高歌猛进。以往的小碰小撞终于发展成为南京市场大对决。2005年，国美不再隔靴搔痒，而是直接把店开到苏宁的“大本营”——南京，面对面高调施压，公然宣称：3年不赚钱，也要把苏宁的老巢端掉。南京家电市场容量为100亿，拥有“中华第一商圈”的新街口，而且南京是长江三角洲城市带的“桥头堡”，与上海各持一端，对华东区域主要省份有着强大的辐射。对于国美而言，进入苏皖市场是一场“核心利润之战”，更是名副其实的战略“收官”之战。2005年，南京正成为中国家电连锁巨头全国战略对决的最后一个高地。2005年7月23日，是一个南京乃至全国家电连锁卖场都难以忘记的日子。现场“战斗”的激烈程度超出一般人的想象，媒体称之为“南京大会战”、“美苏争霸战”。苏宁与国美两大商业巨头面对面短兵相接。
黄光裕亲临南京，声称国美在南京要超规格运作，3年内不要利润。国美在距离苏宁旗舰店东面和北面不足百米之处同时开了一大一小“双子星”卖场，对苏宁的“核心阵地”两面夹击。在国美南京开业前夕，国美史无前例地邀请召开全球家电总裁峰会“逼宫”上游厂商声援国美、站队国美。国美选择的开会时间也别具用心——7月19日，太平天国都城天京（南京）被攻克的日子。一时间，南京成了全国家电厂商的是非之地，家电大战的火药桶导火线。面对国美在南京摆下的鸿门宴，家电厂商的高层避之唯恐不及。面对名不副实的全球家电总裁峰会，黄光裕悻悻地说，不来的是朋友，来的是英雄。
2005年7月中旬，在国美南京“双子星”卖场开业的前一周，其五大中心总经理、总监级管理者悉数集结南京。与此同时，国美向南京1万名市民赠送了价值100元的购物券，准备了5000万元的特价机、1000万元的赠品、8000万元的让利，更绝的是，市民只要将报纸上的国美促销广告剪下，就可以在国美南京“双子星”卖场当现金使用……
张近东的个性是“不惹事、不逞强，但也不怕事、不畏强，遇强更强。”。苏宁人从来都是欢迎竞争的，没有竞争就没有苏宁今天的发展。张近东曾语气轻松地对苏宁人说：“对手来了，这不是很好吗？这给了我们一个近距离观察了解他们的机会，看看他们到底怎么样，以前要看对手还得出差，现在他们送到门口来让我们看。”
巧合的是，国美进入南京的日子，正是苏宁上市一周年的纪念日。于是苏宁采取了以柔克刚的应对策略。一边是对手兵临城下，杀气腾腾，又是发宣言，又是下战书；一边是苏宁在打情感牌。
当时苏宁广告策略的重点是打亲和力品牌，在媒体上以整版整版的版面，诉求15年来消费者对苏宁的印象，苏宁全国各大区经理对于南京总部的信心，以及各个管理总部、员工终端体系对消费者的真实情感。用张近东的话，宣传不仅是给外面人看，其实对于员工也有很大的意义，能够把很多人说不出的话，通过一个很广泛的渠道告诉大家，表现出苏宁恢弘的气度。
在宣传方面是以柔克刚，但是在营销方面，苏宁却是绝对的硬碰硬。苏宁没有回避价格竞争这个敏感话题，因为消费者会比较价格。
张近东认为，苏宁要以服务营销创造价值，避免打价格战。但他同时认为，在特定的市场环境中，价格是一个关键的战略工具，在竞争中价格有很强大的杠杆效应。因此，在苏宁看来，自己在南京乃至江苏家电市场拥有绝对优势，家电厂家对苏宁的资源分配一直都有倾斜，在价格方面自己只会比同行更有优势，在关键时刻肯定会动用价格的杠杆效应。所以，在国美南京“双子星”卖场开业的晚上，“美苏”价格大战可谓是血流成河。
此次国美强攻南京市场颇有收获，据悉其“双子星”卖场开业当天营业额达4500万元，而苏宁当天的营业额也放量巨大，高达6000万元。
谈及苏宁应对国美的法宝，苏宁认为：“不管是连锁店面，还是服务、厂商支持，苏宁都具有其他家电连锁企业无法比拟的优势，外来家电要在南京立足，需要实力，也需要耐力。”
对于消费者而言，家电消费背后的服务是不可或缺的重要部分。苏宁一直有关注包括物流、售后、网点便利性等众多因素在内的整体价值意识。国美、永乐的物流和售后以外包为主，而苏宁扎根南京多年，物流、售后等服务均由苏宁自己的员工完成，服务网络遍布南京的大街小巷，这些都不是外来企业短期内能够复制和提供的。
进入南京的国美想方设法取悦南京消费者，不过要消除南京消费者的陌生感和种种疑虑，国美可能需要更长的时间、更多的耐心和付出。特别是南京的消费者并不特别看重一时的价格高低——对他们而言，能否“真诚到永远”是其评价商家们的终极依据。
在南京战役之前，两家家电连锁企业较量的可能是扩张的速度和发展的规模。在布局重合之处，双方偶尔爆发局部战争是在所难免的，没有谁主动地、有意识地组织过跨区域的集团攻坚战。在南京“七月流血战役”之后，以单店为单位的局部遭遇战不再重要，集合所有资源和智慧的、基于全局的战略对决却开始了。
苏宁连锁的最大特色就是标准化复制，先有标准，然后才是连锁的扩张。在连锁化之路上，有步骤有计划地稳步推进。制定和推行开店标准，加强执行力和控制力，成了日后苏宁之所以能够成功兼顾扩展速度与单店效益的基础。
2001年，苏宁平均40天新开1家店。2004年，苏宁集团制定了新增100家连锁店、新增100亿销售额的“双百”计划。到了2005年，苏宁开店年平均仅需2.2天。2005年“五一”，苏宁一天就在全国开了22家连锁店，创下了业界单日开店数量的最高纪录。
高速扩张的同时，苏宁亦有稳定的赢利。财务报表显示，2001年苏宁电器净利润2525万元，2002年为5856万元，2003年为9890万元。2004年销售业绩突破221亿元，名列商务部2004年全国商业连锁企业前三甲。
连锁速度不断提高，同时赢利水平同步上升，苏宁为什么能够“既快又好”？原因在于，苏宁逐渐形成了一套严格、科学的连锁标准。有了标准，连锁实质上就成了一项复制工作，速度就保证了；有了标准，开店就不会盲目，赢利也就有了保证。
苏宁认为，连锁的魅力在于通过标准化复制实现财富的倍增。连锁的实质就是一种店面的复制，而标准化是复制的必备前提。因为有自己的一套标准，肯德基、麦当劳、星巴克开遍全世界。张近东比谁都清楚，只有标准化的东西才有可能得到快速的复制和推广，中国连锁企业要想快速复制自己的连锁王国，就必须制定相应的标准。所以，在业内同行不惜一切代价疯狂扩张的时候，张近东要求自己的团队务必尽快形成自己的标准，宁缺毋滥。
有人曾用这样一个通俗的比喻来形容几家家电连锁企业的市场拓展：为了抢速度，有人光着脚就跑；有人随便穿上一双鞋就跑，鞋带都没系上；苏宁则是找了双合适的跑鞋，系紧鞋带再跑。
苏宁的开店有一套严格的程序和标准。
<strong>Step1：确定进入市场的规格和进入时机</strong>
在确定一个市场是不是能进入的时候，苏宁的做法是先了解这个市场。苏宁根据国家行政区划确定该市场的级别，组织人员进行城市和商圈调研。
一级市场是直辖市、省会城市、副省级城市；二级市场是地级城市；三级市场是县级市和县；四级市场是乡镇。与此同时，在一级市场、部分二级市场设立大区管理中心，其他二、三、四级市场接受大区管理中心的管理。在确定一个空白市场是否可以进驻的时候，苏宁人先对这个城市的基本资料进行分析，如城市的人口数量、GDP发展水平、社会零售总额等数据，进行收集整理和研究分析，参照苏宁内部的开发标准，结合城市人口规模、经济发展潜力、家电市场容量等指标对该市场进行综合判断。
然后，苏宁组织人员对目标市场进行实地调研。GDP、人口等指标数据相同的城市，实地调研的结果可能差异很大，当地的商业发展水平也可能不尽相同，对于苏宁而言，选择进入的时间也会不一样。
<strong>Step2：选择开店的商圈，排查适合的物业</strong>
在详细收集调研城市的城市发展规划、商圈分布、商圈级别等资料的基础上，确定商圈调研的先后顺序展开调研。
在进行商圈实地调研时，首先要明确商圈的辐射范围，对范围内各街道的商业物业、轨道交通站点等情况进行逐个排查，根据苏宁开发标准排查适合开店的商业物业。
在实地考察中，要求每一个规划调研员要把这个商圈内的每一条街和每一条街的人流聚合点找出来，这个聚合点可能有大、小之分，要区分出核心聚合点和核心商业物业。
苏宁要求规划人员把每一个商圈内的每一条街道、每一个聚合点里面的状况全部调研清楚。为什么这样做呢？主要是确定商圈内的人群流动线是什么样的。
苏宁还要求规划人员到当地进行实现调研时，要特别注意附近的公交车和地铁站点的数量与距离。在中国大多数市场，消费者以乘坐公共交通工具出行的比较多。公交车站、地铁站是一个大的人群流动线的起始点，可以看到人群具体会聚集到哪一块。如果公交显示人群流动线会到某广场，规划人员会画出一张图，描绘出人群具体从哪一条路、哪一个巷子穿过去到中心广场，然后调研团队按图索骥，要把这所有的线路都走一遍，以一个消费者的角度，亲身体验一下。一定要把每一条街道都体验清楚，看看消费者到底是不是这样走的，是不是走到某一条街道就拐弯了，再聚合到一个新的地方。
在对聚合点物业本身进行深入调研的时候，苏宁要求调研人员要带着两大任务。其一是看其商业的繁华程度。这个商圈内的聚合点、商业物业越多，就代表这个商圈越繁华。如一个只有一家超市的商圈，和另外一个有超市、百货、购物中心、餐饮汇集的商圈，这两个商业氛围肯定是不一样的。
接着就是详细的物业排查。苏宁要求调研每一个适合开店物业的所有楼层，仔细观察和记录该物业的业态和经营状况，包括记录商圈内所有商业的分布位置、名称、档次、经营品类、人群状况、物业状况、经营状况等。在选址这一方面，苏宁的宗旨是坚持核心商圈开大店的原则。苏宁的大店都建在核心商圈，每个城市都是首先进驻核心商圈。这是因为苏宁充分借鉴了自己的综合家电第一店南京新街口店的成功经验，从而奠定了这种模式。
<strong>Step3：确定开店数量和店面分布</strong>
一个城市要开多少家店，要考虑几方面因素。首先是该城市整体家电市场容量，然后是现有的家电销售渠道占比及苏宁在该城市的份额目标，再依据该城市商圈数量、等级及分布情况，确定苏宁开设的店面的数量和分布。比如，一个城市的家电市场容量经过具体测算是10亿元，苏宁要达到30%，就是销售要达到3亿元的规模。那具体这3亿元是开1家店，还是开5家店，就必须结合商圈大小、分布和竞争状况来确定。
<strong>Step4：确定开什么类型的店</strong>
通过商圈的调研，已经确定下来在哪里开、开几家店，接下来要确定的就是开什么类型的店，这也是根据商圈调研的结果。
当时，苏宁公司将连锁店分为旗舰店、中心店、社区店，这个划分主要依据店面的面积规模以及销售规模进行细分的。按照核心商圈旗舰店、区域商圈中心店、社区商圈社区店，以及乡镇连锁店来规划，分层次进行逐级连锁推广，不同性质的店有不同的定位。
旗舰店：一般位于一级市场的核心商圈和个别发达的二、三级市场的核心商圈核心位置，交通便利，让消费者购物来去无忧。作为家电与消费电子综合卖场，拥有8000～10000平方米的面积。
中心店：设在各级城市的二三级区域商圈、城郊交界商圈及特色商圈，与核心商圈大型旗舰店优势互补，满足市民多样的消费需求。商品出样的形式以两大类为主：一是以工厂标准形象的道具为承载体，二是以苏宁标准化道具为承载体。以工厂形象为主的商品出样区，既体现品牌的形象，又展示出产品的特性；以标准化道具出样的商品区，丰富的商品整齐地陈列在货架上，增加了顾客选择商品的范围。
社区店：在一、二级城市的大型社区和居住集中区开设，单店面积在3000平方米左右，对旗舰店、中心店形成补充，便于顾客就近购买。
乡镇店：特定消费群体主要以县、镇的居民和农民人群为主，其商品选择以中低档、高性价比为主。主要选择在传统门店服务覆盖的范围以外的偏远县城和较发达的乡镇，选取县、镇市场核心商圈的核心位置，单店面积在800～1500平方米。
<strong>Step5：店面标准化</strong>
从最基本的前期开发、店面规划、设计装修，包括店面的美陈布展、展台的设计和商品陈列，比如手机的柜台应该出什么样，主推机型放在哪边，价签是什么样的，怎么摆放，苏宁都有统一的标准。当然，这套标准也会更新、升级。
在苏宁，有专门的部门负责制定标准。电器店标准化设计部专门负责各类型电器店的标准制定；商业项目标准化设计部主要负责苏宁广场、苏宁电器广场标准；另外成立了物流基地标准化设计部门，专门负责苏宁物流基地的相关标准。在三个部门的牵头下，组织整个集团推进标准化工作的开展。除此之外，苏宁还成立了专门的标准监管部门，会对上述部门制定的一些标准进行监督、反馈，推进标准的执行。各个部门有标准方面的问题，可以通过各种途径反馈给标准监管部门，标准监管部门对标准进行梳理、评估，进而牵头对标准进行更新。
目前，前期开发、机电设备、装饰装潢、展台道具、商品规划、美陈布展、物资物料等部分已经形成了标准化手册，并整合为店面验收手册，除了通过内部信息化平台（OA）分享这些标准之外，总部还会把手册印刷好分发到各个大区。在标准手册里面，各个部分都有详细说明，具体的标准是什么、怎么来应用这些标准等。业务部门和操作部门一看就明了，相关部门均可以根据标准手册对各工作项目进行监管和反馈，强有力地推进标准不折不扣地执行。
当然，任何标准都是相对的，由于实际店面硬件等方面的限制，这套系统化的标准手册，未必所有的店面都完全适用。苏宁把标准做出来之后，会附注应用规范，解释哪些可以根据现场的情况如何进行调整，哪些是硬性标准不能变更；对于需要超出规定的，明确了具体的审批流程，在保障标准刚性的同时，确保不丧失灵活性。
比如店面办公区标准就是12～15平方米，一个店面有5个人，人均占地面积是2平方米左右，另外一个店面有6个人，增加1人就增加2平方米。再比如一楼原来的标准是500～800平方米，且整个楼层的布局会有一个商品的链接关系，比如一楼3C，二楼是家用电器。现在有一个店面租赁位置特别好，但只有500平方米，那么里面的面积、布局可以作一些适当的修改，但是大的商品链接关系是不变的，因为商品链接关系是集团根据多年的经验总结出来的。比如3C产品不能分割，因为有互动性和产品的关联性，冰箱、洗衣机也是在一个楼层，彩电、电子类消费产品尽量和3C比较贴近，这就有一些规则在里面。即便楼层变了，这个商品链接关系也是不变的。
此外，苏宁在持续发展，在不断引领新类型店面的涌现。对于这些新类型的店面，电器店标准化设计部会牵头集团各部门的力量进行设计，建立相关标准，为新类型店面的推广打下坚实的基础，进而推进店面标准化的不断循环优化。譬如，目前苏宁正在大力推进苏宁电器广场、苏宁广场等自建项目的建设，与此同时开展的，正是自建项目的相关标准的制定。
苏宁开店的标准化，最终集大成体现在一本手册——《连锁店筹建工作手册》上。这本筹建手册是单独印刷的，是苏宁的内部秘籍，涉及到各个业务体系的参考标准。具体包括市场调研、选址、工商注册登记、产品引进、资源谈判、装饰装修、美陈布展、公共关系、行政后勤事务、人员的招聘培训、信息管理建设、物流的安排、售后的安排、开业策划、开业后的评估等，都有详细的说明。《连锁店筹建工作手册》可谓苏宁连锁的教科书。
2005年，苏宁的全国连锁工程主体竣工，市场环境又有了新的变化，一些制造厂家开始“反连锁”。在厂商关系日趋紧张甚至对抗的背景下，苏宁高调提出厂商要构建“专业分工、合作共赢”的新型良好互动关系，重新整合供应链，以服务供应商的思想开展合作。
对于一个企业来说，狭义的竞争者是那些与本企业提供的产品或服务相似、服务的目标顾客也相似的其他企业，即人们通常所说的竞争对手。而广义的竞争者就是利益相关者，他们来自于方方面面，企业与自己的顾客、供应商之间，都存在着某种意义上的竞争关系。正如丘吉尔所说，没有永恒的朋友，只有永恒的利益。曾经的忠实顾客，昔日的合作伙伴，某一天保不住也会弃你而去。
2005年，中国家电市场的规模超过了5000亿元。在一级市场，家电连锁销售的比重超过了70%。据商务部公布的资料，2005年国美的门店总数达到426家，销售收入为498.4亿元；苏宁的门店总数达到363家，销售收入为397.2亿元。这一年，五星进军河南、浙江、成都市场，大中电器进入12个省会城市，中国家电连锁业呈现为蓬勃跃进的状态。
然而，超级连锁商的扩张行为引起了各大家电厂家的不安。2004年3月9日，国美总部向各地分公司下发了一份《关于清理格力空调库存的紧急通知》，要求其各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力随即反击，表示如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。国美、格力的隔阂由此而生。此后，双方经过短暂的对峙，同年3月以格力全线退出国美电器，宣告了双方合作的结束。
2005年5月初，TCL、创维、长虹、康佳等彩电巨头企业以首脑圆桌会议形式，联合商讨如何应对超级家电连锁企业。5月28日在北京举行的中国九大彩电企业峰会上，国内市场委员会成立，共同应对家电连锁企业成为一项重要议题。
大牌家电制造企业纷纷自建渠道引起了媒体的强烈关注。自2005年下半年以来，社会舆论对家电连锁扩张的质疑声一浪高过一浪，倒戈之声不绝于耳。苏宁将之概括为“反连锁寒流”。
厂商之间的关系是家电行业乃至其他行业老生常谈的话题。制造商与连锁零售商本来是销售通路的起点及终点，分别承担着各自的义务，起到相应的作用。为什么在国际成熟市场普遍被社会各界接受的连锁经营模式，在中国会受到上游制造厂家的掣肘？
双方争端的原因在于厂商之间游戏规则的制定和执行。在国外，通常制造商和零售商谈判一个采购供价，零售商依据自己的赢利预期和法律规定，决定销售价格；在中国，制造商和零售商主要谈判扣点，或者叫综合毛利率，由制造商决定供价、零售挂牌价，随时调整促销让价。由于供价和零售挂牌价虚高，制造商通过返点、补差等形式弥补零售商的毛利率。在这种游戏规则下，如果市场零售价相对不变，厂商之间一般都会相安无事。但由于厂家与厂家、商家与商家之间相互竞争，零售市场上价格波动是不以任何人的意志为转移的。一旦动了零售价格这块奶酪，厂商之间的矛盾便会此起彼伏。
在曾经由制造商主导渠道的时代，企业的营销人员只要凭借强势品牌和一定的广告投入，渠道开发简直可以说是水到渠成。而零售商发展到今天的地步，也是经历了数不尽的艰难坎坷，才走上了蜕变之路。回顾中国家电行业的发展历史，从萌芽到成熟的20年间，整个行业发生了翻天覆地的变化。市场从极度供不应求演变到严重产能过剩，行业利润从极度暴利到严重微利，产品从简单单一到丰富多样，变化波及面广、速度快的演变过程中，整个产业的重心开始由关注产品制造向重视商品的顺畅流通、消费需求的准确把握转变，商业资本重新抬头。
事实上，2000年以来中国之所以涌现出家电连锁浪潮，并不是因为苏宁等大型连锁企业孤立的主观行为，也不是因为家电连锁企业一时兴起的追逐时尚之举，而是渠道专业化、规模化发展必然导致的结果。另一方面，中国家电连锁浪潮，也是家电制造企业突破条块化区域市场限制，实现大生产、大市场之后，对大流通、大渠道的必然需求所引发的。毋庸置疑，以苏宁等为代表的大连锁卖场以平价为竞争手段，迎合了消费者货比三家的购买心理，越来越受到消费者青睐。从消费者的角度讲，连锁零售企业掌握市场主导权，为他们提供更多的优惠、更丰富的产品、更快捷优质的服务，也是市场消费的必然结果。
“反连锁寒流”反映出了家电制造企业在市场变化中的不适感。简单地说家电连锁企业强势，未免有些牵强，至少商品的定价权就不在零售商手中，连锁店说到底一直都只是一个销售家电产品的平台而已。对此，张近东说：“欧美国家定价由零售商决定，但国内定价权在生产厂家手中。从家电产品的价格来看，不存在渠道挤压厂家之说，不是渠道商就能够把价格压下去的。供应商与渠道商是伙伴关系，只不过是渠道商冲在前面。”
事实上，制造商自建渠道也存在很大的风险。这是一把双刃剑，比如某些家电厂家，在全国的专卖店数量已经发展到数千家，他们之所以能这样大量地开设专卖店，是因为他们吸收了大量的社会资金，由此促进了厂家的家电产品销售，但同时也导致它们在管理和资金链上出现了一些问题。很多业内人士都对家电厂家自建渠道表示“不看好”。
竞争的最高境界在于“不争”，没有合作者就没有生意圈。合作共赢，企业要善于化竞争为竞合，营造一个良性的商业生态系统。
其实，制造商和连锁零售商是相辅相成的关系，双方有一个共同目的：把市场做大。苏宁认为，制造商和零售商之间不应该是你死我活的关系，而是相互依存、共生共赢的关系。
面对“反连锁寒流”，苏宁对一些家电制造企业的苦衷表示理解，也不愿意加入所谓的话语权争夺战中。苏宁真心倡导“专业分工、合作双赢、协同竞争”的新型厂商关系。
一方面，作为专业连锁零售企业，苏宁愿意依靠自身庞大网络的影响力和对家电消费者购买行为的准确把握，及时将这些信息反馈给厂家，用于改进产品设计。毕竟，苏宁直接与顾客面对面接触交流，直面消费者的需求心理、购买偏好以及产品认知，掌握着最及时最丰富的信息。苏宁聚集了众多知名品牌，吸引了大量的消费者，不仅可以反馈一个品牌的消费者需求，而且可以反馈相同类型产品消费群的需求。脱离了连锁大卖场的制造企业，在把握消费者需求方面无疑失去了一个重要的手段。如果继续漠视这种现实，陈旧的渠道模式将有可能导致制造企业输掉未来。
另一方面，苏宁愿意将自己的物流信息系统与制造商对接，使厂家能够随时掌握产品的销售动态，及时对生产进行调整，既避免库存积压，又能及时供应到位，实现互利双赢。基于电子商务平台的消费品制造商——零售商联盟已经在欧美出现。在国外，沃尔玛和宝洁推出的“共享信息、共同研发”的高效消费者需求响应系统，就是一个消费者、制造企业、连锁企业三方共赢的经典案例。在此种模式下，制造企业能够有针对性地改进、提高自己的生产方式和生产水平。
苏宁希望通过供应商、连锁零售商双方的努力，重新梳理合作关系，分工明确，在各自的专业领域做好各自的工作，建立一种以市场和消费者为中心、为消费者创造价值基础之上的新型合作关系。苏宁认为，只有这样的合作关系才可以长久持续下去，否则，市场经济的杠杆将会以无形的力量调控市场，对家电制造厂家和连锁零售企业都造成相当大的损失。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
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