第二十二章 江山启示 法无定法
企业是想要做大的，那么做大有没有必胜的方法呢？
正确答案是：有相对的方法，但是没有一定成功的方法。
很多专家评论企业时，往往强调要先做强，说只有在做强的基础上才做大，实际上这是个诡辩。
比如创业，什么时间最好？
专家说等你有钱、有经验的时候，可往往等你真有钱，万事俱备的时候，可能创业的机遇也丧失了，你的创业激情也没有了。
比如学生，什么是最好的成功之路？
专家说你应该好好学习，考上清华北大，然后海外深造，最后成为着名的科学家、企业家。
不是说这条路不对，而是说这未必是唯一的路。看看现在的成功人士，真正按这条路走向成功的比例很少。
有个玩笑，一位着名的企业家说：你们今天努力学习的目标，就是为我们这些没有读完大学的老板打工的。
换句话说，即使这条路绝对正确，只要考上清华北大的人都一定成功，那么考不上的人呢？难道就没有办法成功吗？
比如小企业，我们说要打造竞争优势。
实际上一个小企业的资源很少，一起步就具有核心竞争能力是凤毛麟角，这样的企业当然能成功。但是如果你不具备竞争优势，难道就不能发展了吗？
实际情况大多数小企业起初都是差不多的，各有所长，各有所短。
小企业是怎么成功的？往往是在某一个特殊时期，它的一个长处发挥好了，抓住了机遇，形成微弱的优势，随后优势就能自然放大。
比如我成本低，我可以降价，这样市场扩大，规模就扩大，效益上升，人员扩大，我可以吸引更多的人才，这样优势就更明显。
所以，大部分企业的成功都是一招鲜，在策划、销售、技术、管理某一个局部突破，然后把局部优势转为整体优势。最典型的是秦池，胆子大，敢打广告，结果也成功了好几年。
这是一个简单的真理，但是很少人说实话。因为成功后，人就容易迷失自己，加上有专家、媒体帮助吹牛，于是把一个长处总结为全能天才。同样，专家、媒体也喜欢落井下石，一失败，就能把你批的体无完肤，好像你不失败就不正常。
创新这个词很流行，说什么人无我有。
这还是悖论，中国的企业这么多，如果每家都是人无我有，哪有这么多的创新呢？
我们说投资要找新领域，不要投资产能过剩。
这句话在短缺经济时代是对的，但是随着市场经济发展，你看看还有什么产业不是过剩的，不过剩那都是新产业、新技术，不过这些东西没有几个人懂，如果人人都懂，没有门槛，那能算新技术吗？
同样，做大和做强的关系也是辨证的。
能形成核心竞争力当然好，不能形成，那么先做大后做强，也没有什么不好的，这也是一条成功之路。
只要你有钱，你把一个行业前几十位，多收购几家，一整合形成规模优势、垄断优势，这同样是很好的做强策略。
所以做强和做大是一体两面，并没有一定要先做大后做强的，只是时机的选择问题，而且往往是循环的。企业经常是先做大，后做强，再做大，再做强。
企业发展到底应该走多元化，还是专业化道路？
看看国外的大企业就知道，有专业化成功的，也有多元化成功的，所以仍然是辩证关系。
专业化的优点是对行业熟悉，管理比较内行，而且外派人员比较容易。
专业化的缺点在于：
一是专业化收购谈判难，因为涉及收购同行，往往同行是冤家，不是危难时候不好收购，因为你懂行，对方管理层知道你不倚重他们，当然不希望合作。
二是专业化往往跨区域，总部和子公司距离太远，这样管理成本高，而且总部的政治平台发挥有限，也容易失控。
三是专业化风险大，因为行业是有波动的，出现行业大低谷，你会束手无策，死得很惨。
四是专业化文化单一，人是混血儿好，企业也一样，多元化企业可以交流经验，有时候其他行业的经验对本行业可能作用更大。
多元化的优点是抗风险能力强，发展机遇更大，文化更健康。
多元化的缺点在于：
一是总部管理难度大，对领导的要求是艺术管理、文化管理、人才管理，而不是专家管理。
二是新行业谈判比较简单，但是因为不懂行，容易上当。
三是资源配置不集中，通才多而专家少。
大部分企业发展是多元化和专业化杂交，一个企业做大了，不可能在一个地方拼命建设，那样有运输成本、资源条件等限制，要发展必然是跨区域发展或者区域多元化。
企业做大了，在当地有影响力，可以利用政府资源涉足其他行业，这样管理成本低。做得更大了，可以选择一个产业，进行跨区域专业化。然后是很多产业跨区域做大，结果必然有的好、有的差，又开始选择主业回归。可到一定时候，产业发展是有瓶颈的，又要走多元化。
多元化有时候是必然选择，有的企业所在行业很小，你已经做到第一、甚至垄断地位，你不多元化怎么办？除非你不发展。
所以多元化和专业化是一体两面，企业需要根据环境、自身情况、机遇等决定的，还是属于一种选择问题。
企业是需要战略的，如同一个人要有自己的理想、职业发展规划。
小企业资源很少，又侧重在局部市场竞争，老板自己整天搞经营，对企业内部和外部情况都熟悉，老板的远期想法就是企业战略。这个时期主要是原始资本积累，重要的是抓机遇，什么项目挣钱、什么有资源就干什么，这符合实际情况。
企业越大，产业越多，老板就忙不过来，这时候战略就必须要有人研究、参谋甚至决策。但是不管多大的企业，战略也要有灵活性，要考虑机遇。
机遇本身是战略制订的一个依据，但是外部机遇是变动的，所以导致战略需要及时修订。
战略是要清晰，但是不能太理想。
比如投资，你一定要一个好行业，选定很清晰的目标企业，一要控股，二要价格低，三要效益好，四要没有历史隐患……
有这么好的企业为什么要给你控股，一定和你干呢？
这就想找老婆一样，你不能完全按照梦中情人的标准：脸蛋要端正，身材要苗条，父母要有钱，文化要高，品德要好，对我忠贞不二，能下的厨房，照顾家庭任劳任怨，最好对我外面的红旗飘飘也是置若罔闻，甚至鼓励支持。天下哪有这么好的女人呢？有这样的女人难道就一定非你不嫁吗？
投资像恋爱，不能太理想，也不能没有条件。理想和现实要结合起来，和战略意图差距太大当然不能干，但也不能太挑剔，要抓住主要因素，不能求全，应该遵循满意原则。否则必然丧失发展机遇，最终成为剩男、剩女一族。
所以战略和机遇是一体两面，战略太灵活的等于没有，过于强抓机遇容易迷失方向，战略太僵化等于中毒，过于迷信战略容易丧失机遇。
管理是相对的，没有最完美的管理方法。管理模式也如此，集权和民主这两种模式，都存在优缺点。
像华源和丰原实施的闪电战，都是因为集权管理，决策迅速，如果内部采用民主决策，不仅效率低，而且保密性差。
集权的麻烦在于选定集权者难，制约集权者蜕变难。
如何保证选定的这个集权者就是能力强，这比较麻烦，对于一把手有时候你不给他权力他确实干不好，可如果你给他权力，他要是不能干，企业就遭殃了，所以选择一个强有力的领导比较难。
即使一个集权者能力非常强，但能不能保证他永远伟大，这更难，成功后谁能抗拒名利的诱惑？无论是国有还是民营，都有很多案例，一个卓越的领袖后期出现品德和能力蜕变，结果无人阻止，最后出大事情才被换下。
同样，企业做大了，总部对下属子公司也存在管理力度问题。
总部放手不管，下面容易诸侯割据，容易出乱子。
总部管狠了，层层汇报，会议多，效率低，而且工作失误找不到责任人，因为大家都参与了，该惩罚谁呢？
所以管理模式也存在不确定性，科学决策、民主决策这些概念是用来做报告的，大部分企业都是在集权和民主这两种模式之间摇摆，只是侧重度不同。
真正优秀的企业往往是集权制，但数量很少，因为能持续保持清醒的集权者不容易。
结论：企业成功没有固定的方法，起家往往是一招成功，持续做大就需要不断调整模式和方法，而这种调整有运气成分，成则为对，败则为错。任何方法都是在一定条件下，才存在对错的。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
正确答案是：有相对的方法，但是没有一定成功的方法。
很多专家评论企业时，往往强调要先做强，说只有在做强的基础上才做大，实际上这是个诡辩。
比如创业，什么时间最好？
专家说等你有钱、有经验的时候，可往往等你真有钱，万事俱备的时候，可能创业的机遇也丧失了，你的创业激情也没有了。
比如学生，什么是最好的成功之路？
专家说你应该好好学习，考上清华北大，然后海外深造，最后成为着名的科学家、企业家。
不是说这条路不对，而是说这未必是唯一的路。看看现在的成功人士，真正按这条路走向成功的比例很少。
有个玩笑，一位着名的企业家说：你们今天努力学习的目标，就是为我们这些没有读完大学的老板打工的。
换句话说，即使这条路绝对正确，只要考上清华北大的人都一定成功，那么考不上的人呢？难道就没有办法成功吗？
比如小企业，我们说要打造竞争优势。
实际上一个小企业的资源很少，一起步就具有核心竞争能力是凤毛麟角，这样的企业当然能成功。但是如果你不具备竞争优势，难道就不能发展了吗？
实际情况大多数小企业起初都是差不多的，各有所长，各有所短。
小企业是怎么成功的？往往是在某一个特殊时期，它的一个长处发挥好了，抓住了机遇，形成微弱的优势，随后优势就能自然放大。
比如我成本低，我可以降价，这样市场扩大，规模就扩大，效益上升，人员扩大，我可以吸引更多的人才，这样优势就更明显。
所以，大部分企业的成功都是一招鲜，在策划、销售、技术、管理某一个局部突破，然后把局部优势转为整体优势。最典型的是秦池，胆子大，敢打广告，结果也成功了好几年。
这是一个简单的真理，但是很少人说实话。因为成功后，人就容易迷失自己，加上有专家、媒体帮助吹牛，于是把一个长处总结为全能天才。同样，专家、媒体也喜欢落井下石，一失败，就能把你批的体无完肤，好像你不失败就不正常。
创新这个词很流行，说什么人无我有。
这还是悖论，中国的企业这么多，如果每家都是人无我有，哪有这么多的创新呢？
我们说投资要找新领域，不要投资产能过剩。
这句话在短缺经济时代是对的，但是随着市场经济发展，你看看还有什么产业不是过剩的，不过剩那都是新产业、新技术，不过这些东西没有几个人懂，如果人人都懂，没有门槛，那能算新技术吗？
同样，做大和做强的关系也是辨证的。
能形成核心竞争力当然好，不能形成，那么先做大后做强，也没有什么不好的，这也是一条成功之路。
只要你有钱，你把一个行业前几十位，多收购几家，一整合形成规模优势、垄断优势，这同样是很好的做强策略。
所以做强和做大是一体两面，并没有一定要先做大后做强的，只是时机的选择问题，而且往往是循环的。企业经常是先做大，后做强，再做大，再做强。
企业发展到底应该走多元化，还是专业化道路？
看看国外的大企业就知道，有专业化成功的，也有多元化成功的，所以仍然是辩证关系。
专业化的优点是对行业熟悉，管理比较内行，而且外派人员比较容易。
专业化的缺点在于：
一是专业化收购谈判难，因为涉及收购同行，往往同行是冤家，不是危难时候不好收购，因为你懂行，对方管理层知道你不倚重他们，当然不希望合作。
二是专业化往往跨区域，总部和子公司距离太远，这样管理成本高，而且总部的政治平台发挥有限，也容易失控。
三是专业化风险大，因为行业是有波动的，出现行业大低谷，你会束手无策，死得很惨。
四是专业化文化单一，人是混血儿好，企业也一样，多元化企业可以交流经验，有时候其他行业的经验对本行业可能作用更大。
多元化的优点是抗风险能力强，发展机遇更大，文化更健康。
多元化的缺点在于：
一是总部管理难度大，对领导的要求是艺术管理、文化管理、人才管理，而不是专家管理。
二是新行业谈判比较简单，但是因为不懂行，容易上当。
三是资源配置不集中，通才多而专家少。
大部分企业发展是多元化和专业化杂交，一个企业做大了，不可能在一个地方拼命建设，那样有运输成本、资源条件等限制，要发展必然是跨区域发展或者区域多元化。
企业做大了，在当地有影响力，可以利用政府资源涉足其他行业，这样管理成本低。做得更大了，可以选择一个产业，进行跨区域专业化。然后是很多产业跨区域做大，结果必然有的好、有的差，又开始选择主业回归。可到一定时候，产业发展是有瓶颈的，又要走多元化。
多元化有时候是必然选择，有的企业所在行业很小，你已经做到第一、甚至垄断地位，你不多元化怎么办？除非你不发展。
所以多元化和专业化是一体两面，企业需要根据环境、自身情况、机遇等决定的，还是属于一种选择问题。
企业是需要战略的，如同一个人要有自己的理想、职业发展规划。
小企业资源很少，又侧重在局部市场竞争，老板自己整天搞经营，对企业内部和外部情况都熟悉，老板的远期想法就是企业战略。这个时期主要是原始资本积累，重要的是抓机遇，什么项目挣钱、什么有资源就干什么，这符合实际情况。
企业越大，产业越多，老板就忙不过来，这时候战略就必须要有人研究、参谋甚至决策。但是不管多大的企业，战略也要有灵活性，要考虑机遇。
机遇本身是战略制订的一个依据，但是外部机遇是变动的，所以导致战略需要及时修订。
战略是要清晰，但是不能太理想。
比如投资，你一定要一个好行业，选定很清晰的目标企业，一要控股，二要价格低，三要效益好，四要没有历史隐患……
有这么好的企业为什么要给你控股，一定和你干呢？
这就想找老婆一样，你不能完全按照梦中情人的标准：脸蛋要端正，身材要苗条，父母要有钱，文化要高，品德要好，对我忠贞不二，能下的厨房，照顾家庭任劳任怨，最好对我外面的红旗飘飘也是置若罔闻，甚至鼓励支持。天下哪有这么好的女人呢？有这样的女人难道就一定非你不嫁吗？
投资像恋爱，不能太理想，也不能没有条件。理想和现实要结合起来，和战略意图差距太大当然不能干，但也不能太挑剔，要抓住主要因素，不能求全，应该遵循满意原则。否则必然丧失发展机遇，最终成为剩男、剩女一族。
所以战略和机遇是一体两面，战略太灵活的等于没有，过于强抓机遇容易迷失方向，战略太僵化等于中毒，过于迷信战略容易丧失机遇。
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像华源和丰原实施的闪电战，都是因为集权管理，决策迅速，如果内部采用民主决策，不仅效率低，而且保密性差。
集权的麻烦在于选定集权者难，制约集权者蜕变难。
如何保证选定的这个集权者就是能力强，这比较麻烦，对于一把手有时候你不给他权力他确实干不好，可如果你给他权力，他要是不能干，企业就遭殃了，所以选择一个强有力的领导比较难。
即使一个集权者能力非常强，但能不能保证他永远伟大，这更难，成功后谁能抗拒名利的诱惑？无论是国有还是民营，都有很多案例，一个卓越的领袖后期出现品德和能力蜕变，结果无人阻止，最后出大事情才被换下。
同样，企业做大了，总部对下属子公司也存在管理力度问题。
总部放手不管，下面容易诸侯割据，容易出乱子。
总部管狠了，层层汇报，会议多，效率低，而且工作失误找不到责任人，因为大家都参与了，该惩罚谁呢？
所以管理模式也存在不确定性，科学决策、民主决策这些概念是用来做报告的，大部分企业都是在集权和民主这两种模式之间摇摆，只是侧重度不同。
真正优秀的企业往往是集权制，但数量很少，因为能持续保持清醒的集权者不容易。
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