第二篇 谋略进退，智慧改变格局 第九章 加减法思维：多元化还是专业化
古老的阿拉伯世界流传一则充满智慧的故事。
有位老人死后，留下一张遗嘱给他的三个儿子：他的财产是十七只骆驼，按照这样的方式划分，大儿子可以得到一半数量的骆驼，二儿子则是三分之一，三儿子则是九分之一。
但是这样的话，问题并不好解决，十七只骆驼不能整除于二、三或是九，结果是势必要将两只骆驼宰了分尸才可以。可死骆驼又不值钱，三兄弟为了这个问题大伤脑筋，闹得不可开交。
最后，他们请德高望重的族长来裁判。族长了解情况后，想了想告诉他们，为了使三兄弟和睦相处，他决定再送他们一只骆驼，以凑成十八只。
这样，老大就得了九只骆驼，老二、老三则分别拿到六只和两只。
颇为有趣的是，三兄弟的骆驼加起来还是十七只，多的那一只，仍旧回到了族长手中。
这则故事被收录在各类脑筋急转弯的书籍里。这位族长用什么样的方式解决了问题呢？显然是增加了骆驼的数量，这种用加法的方式思考问题的思维，我们称为加法思维；反之，则是减法思维。
对于企业家而言，加减法思维，并不是简单的数据运算，而是一种战略和谋略。在中国目前的市场经济条件下，加减法思维，对于企业家如何进行企业战略选择及谋略改进，具有非常重要的意义。
加减法思维，首先涉及的是思维方法。加法思维和减法思维是两种相反又相成的思维方式，它们既具有各自特点，又能够充分统一。我们首先分别分析加法思维和减法思维。
1、加法思维
加法思维的前提是加法视角。加法视角就是认识问题的方式发散，既可以是数量的增加，也可以是范围的扩大，甚至是不同事物的组合，从而产生新的功能。
在香港市场上，中国、泰国、澳大利亚的大米声誉不错。中国大米香，泰国大米嫩，澳大利亚大米软。三者各有特色，各具优势。但奇怪的是，三者都销路平平，不见红火。或许是特色太突出而难以吊人胃口吧。米商很发愁，思考如何改变这种状况。
一天，米商突发奇想，将三种米混合起来如何？自家试着煮着吃，味道好极了。他如法炮制，自己“加工”出“三合米”，谁知得到了人们广泛的认同，赢得了一片好行情。人们说，这种米去掉三种大米突出的特色，又兼有三种共同的优点。
三米合一，十分简单，却耐人寻味。它的神奇之处在于共生共存，取长补短——三优相加长更长，三短相接短变长；三者杂处，长处互见，短处互补。
其实，人们运用这种思维方式进行广泛的创新。比如鸡尾酒是多种酒的混合、酱醋辣的三味合一的调味品、农业上的复合肥、医药上的复方药……
很多时候，人们发现，充分利用各种事物之间的优势互补，通过一定方式的加法，可以产生一种新的事物，比如文摘类刊物的出现。
第一次世界大战后，美国人沃利斯面对越来越多的报纸杂志，产生了将各种报刊中最优秀文章的精华汇集在一本刊物里的想法，并很快付诸实施。《读者文摘》创刊后，深受欢迎，获得巨大成功，仅在美国就发行达近千万册，并翻译成10多种文字发行。这种办刊方法也为他人所效仿，在我国，目前此类报纸杂志已有数十种，最著名的就是《读者》杂志。
作为一种思维视角，加法思维使简单事物变得复杂化，单一功能复合化，从而产生一种复合的作用。但是，一旦事物的数量增加到一定程度，也会产生一系列问题。
2、减法思维
与加法视角相反，减法思维则是将复杂事物简单化，减法视角就是将多样功能专一化。
派克先生原来是一个销售自来水笔的小店铺的店主。他每天凝视着那些待售的笔发呆，真想制造出质量更高的笔，但是他无从下手。
终于有一天，他豁然开朗，把这一问题分成若干部分进行思考：从笔的成分构成、原料组成、造型、功能等多个方面分开分析，并对现有笔的长短处进行综合分析。如从笔的构成方面分析，就可将之分为笔杆、笔尖、笔帽等，这几个方面又可以进一步细化。如笔帽从功能方面分析，就有旋拧式、插入式、流线型等。
最后，他对笔进行改进，其发明的流线型、插入式的笔帽结构获得了专利。
这就是世界著名的派克自来水笔的由来。
派克笔的成功给我们很大的启示：和我们许多人一样，派克先生在开始进行研究时，也是一筹莫展，不知从何处入手。但是，他将笔的各种要素进行分解研究，这样就很清晰地找到了下手的着力点，终于取得了非凡的创新成就。
加减法思维是一种重要的思维方法。“加一加”、“减一减”，是创新思维的重要方法。将有限的资源进行充分整合，对烦琐的事物进行简化，从而提升效率、增加收益。
但是，对于企业家而言，加减法思维就不仅仅是一种思维视角，还是一种谋略。
学者吴稼祥在他的《智慧算术——加减谋略论》一书中将加减法定义为：所谓加法，就是自我发展，以及增加、扩展或组合对自己有利的正面因素的方法，包括通过学习增加知识的方法；所谓减法，就是削弱对手，以及消除或减少对自己有害的负面因素的方法，包括消除偏见，戒除不良嗜好等，把自己还原成完好状态的方法。
毫无疑问，加减法都试图用最少的资源，产生最大的利益。从企业管理层面讲，加减法的内涵得以扩大，比如企业业务量的扩大或减少，所从事的行业的增减等，都可以看做是一种加减法。企业家是选择加法还是减法，以及加减法组合使用，都要视企业发展的阶段和市场环境而定。
中国的企业家，在20多年的发展历程中，做加法的多，做减法的少，做加减组合的就更少。结果是，在做加法的过程中，大量企业悲壮地成为多元化进程中的先驱，我们以前所熟悉的一些明星企业如春都、太阳神、巨人、三株，等等，都是盲目多元化的殉道者，作为企业家，对多元化不可不察。万科是中国企业中做减法最成功的企业，王石所表现出的理性和冷静的企业家精神，为减法思维做了一个有力的注脚。
曾几何时，春都以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。
然而，几年之后，这家明星企业便跌入低谷。上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。是什么导致了春都的陨落？
1984年，国家取消了生猪的统购统销政策，肉联企业被强行推向了市场。面对巨大的政策机遇，春都的领导者高凤来以敏锐的眼光和超前意识，率先从日本引进了我国第一条火腿肠生产线，投资上马火腿肠生产项目。1987年8月，春都牌的火腿肠在河南洛阳诞生。
政策空间和时代机遇使春都迅速红遍全国。春都的销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益。春都火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条增至109条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨，却依然无法满足市场的需求。
到20世纪90年代初，春都成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。
成功来得太快，使春都的经营者开始盲目多元化。
1994年下半年，春都在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家企业，使经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多业态并举的道路。这些企业经营项目繁杂、相互间关联度低，且投资时间又很集中，春都开始陷入多元化的泥淖中。
2002年7月，春都已经没有可用的周转资金，主业基本停产，亏损数亿元。这个昔日的明星企业日薄西山。
更为严重的是春都品牌核心价值的快速弱化和流失，在消费者眼里，春都由火腿肠的代名词变成了妇科药、心脏药、猕猴桃汁、大红枣汁、木材甚至猪饲料。
事实上，多元化未必错误，但缺乏战略推进次序的多元化以及缺少对企业发展阶段认识的多元化，所破坏的正是企业的核心竞争力，是对脆弱的企业品牌和价值的弱化。盲目的多元化，追求数量上的做大，而忽略质量上的做强，必然导致企业家将一种战术选择无限放大为一种战略追求，这正是春都覆亡的教训所在。
郎咸平通过研究发现，世界500强企业中，真正多元化的企业只有通用公司一家，而且通用公司的多元化，还是与主业密切相关的业务多元化。我们中国的企业，动不动就跨行业，这种多元化既十分危险，也十分脆弱。所以，对于大部分企业而言，做加法本身还是有难度的。
1984年万科成立，主营电器仪器贸易，进口日本产品，如索尼、松下、JVC，同时兼营其他业务，旗下拥有服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、K金首饰厂，基本是什么赚钱做什么。
“这样说吧，就是除了黄赌毒、军火不做之外，万科基本上都涉及到了。”王石曾经这样介绍早期的万科。“以前万科是在产品选择方向上出了问题，所以过往的发展才比较反复，直到2002年才真正进入高速增长期。”
1993年，万科开始着力做减法。
一是从多元化走向专业化，万科的主营业务迅速削减至2001年只剩房地产。
二是房地产开发的区域从15个城市，强行压缩至5个城市。万科开始专注于做房地产。
从一个万金油公司到专注于房地产公司，万科完成了它的减法。
万科在这个反复强化的目标集聚过程中，使自己的核心竞争力得到了同步提升，这似乎印证了葛洛松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
有位老人死后，留下一张遗嘱给他的三个儿子：他的财产是十七只骆驼，按照这样的方式划分，大儿子可以得到一半数量的骆驼，二儿子则是三分之一，三儿子则是九分之一。
但是这样的话，问题并不好解决，十七只骆驼不能整除于二、三或是九，结果是势必要将两只骆驼宰了分尸才可以。可死骆驼又不值钱，三兄弟为了这个问题大伤脑筋，闹得不可开交。
最后，他们请德高望重的族长来裁判。族长了解情况后，想了想告诉他们，为了使三兄弟和睦相处，他决定再送他们一只骆驼，以凑成十八只。
这样，老大就得了九只骆驼，老二、老三则分别拿到六只和两只。
颇为有趣的是，三兄弟的骆驼加起来还是十七只，多的那一只，仍旧回到了族长手中。
这则故事被收录在各类脑筋急转弯的书籍里。这位族长用什么样的方式解决了问题呢？显然是增加了骆驼的数量，这种用加法的方式思考问题的思维，我们称为加法思维；反之，则是减法思维。
对于企业家而言，加减法思维，并不是简单的数据运算，而是一种战略和谋略。在中国目前的市场经济条件下，加减法思维，对于企业家如何进行企业战略选择及谋略改进，具有非常重要的意义。
加减法思维，首先涉及的是思维方法。加法思维和减法思维是两种相反又相成的思维方式，它们既具有各自特点，又能够充分统一。我们首先分别分析加法思维和减法思维。
1、加法思维
加法思维的前提是加法视角。加法视角就是认识问题的方式发散，既可以是数量的增加，也可以是范围的扩大，甚至是不同事物的组合，从而产生新的功能。
在香港市场上，中国、泰国、澳大利亚的大米声誉不错。中国大米香，泰国大米嫩，澳大利亚大米软。三者各有特色，各具优势。但奇怪的是，三者都销路平平，不见红火。或许是特色太突出而难以吊人胃口吧。米商很发愁，思考如何改变这种状况。
一天，米商突发奇想，将三种米混合起来如何？自家试着煮着吃，味道好极了。他如法炮制，自己“加工”出“三合米”，谁知得到了人们广泛的认同，赢得了一片好行情。人们说，这种米去掉三种大米突出的特色，又兼有三种共同的优点。
三米合一，十分简单，却耐人寻味。它的神奇之处在于共生共存，取长补短——三优相加长更长，三短相接短变长；三者杂处，长处互见，短处互补。
其实，人们运用这种思维方式进行广泛的创新。比如鸡尾酒是多种酒的混合、酱醋辣的三味合一的调味品、农业上的复合肥、医药上的复方药……
很多时候，人们发现，充分利用各种事物之间的优势互补，通过一定方式的加法，可以产生一种新的事物，比如文摘类刊物的出现。
第一次世界大战后，美国人沃利斯面对越来越多的报纸杂志，产生了将各种报刊中最优秀文章的精华汇集在一本刊物里的想法，并很快付诸实施。《读者文摘》创刊后，深受欢迎，获得巨大成功，仅在美国就发行达近千万册，并翻译成10多种文字发行。这种办刊方法也为他人所效仿，在我国，目前此类报纸杂志已有数十种，最著名的就是《读者》杂志。
作为一种思维视角，加法思维使简单事物变得复杂化，单一功能复合化，从而产生一种复合的作用。但是，一旦事物的数量增加到一定程度，也会产生一系列问题。
2、减法思维
与加法视角相反，减法思维则是将复杂事物简单化，减法视角就是将多样功能专一化。
派克先生原来是一个销售自来水笔的小店铺的店主。他每天凝视着那些待售的笔发呆，真想制造出质量更高的笔，但是他无从下手。
终于有一天，他豁然开朗，把这一问题分成若干部分进行思考：从笔的成分构成、原料组成、造型、功能等多个方面分开分析，并对现有笔的长短处进行综合分析。如从笔的构成方面分析，就可将之分为笔杆、笔尖、笔帽等，这几个方面又可以进一步细化。如笔帽从功能方面分析，就有旋拧式、插入式、流线型等。
最后，他对笔进行改进，其发明的流线型、插入式的笔帽结构获得了专利。
这就是世界著名的派克自来水笔的由来。
派克笔的成功给我们很大的启示：和我们许多人一样，派克先生在开始进行研究时，也是一筹莫展，不知从何处入手。但是，他将笔的各种要素进行分解研究，这样就很清晰地找到了下手的着力点，终于取得了非凡的创新成就。
加减法思维是一种重要的思维方法。“加一加”、“减一减”，是创新思维的重要方法。将有限的资源进行充分整合，对烦琐的事物进行简化，从而提升效率、增加收益。
但是，对于企业家而言，加减法思维就不仅仅是一种思维视角，还是一种谋略。
学者吴稼祥在他的《智慧算术——加减谋略论》一书中将加减法定义为：所谓加法，就是自我发展，以及增加、扩展或组合对自己有利的正面因素的方法，包括通过学习增加知识的方法；所谓减法，就是削弱对手，以及消除或减少对自己有害的负面因素的方法，包括消除偏见，戒除不良嗜好等，把自己还原成完好状态的方法。
毫无疑问，加减法都试图用最少的资源，产生最大的利益。从企业管理层面讲，加减法的内涵得以扩大，比如企业业务量的扩大或减少，所从事的行业的增减等，都可以看做是一种加减法。企业家是选择加法还是减法，以及加减法组合使用，都要视企业发展的阶段和市场环境而定。
中国的企业家，在20多年的发展历程中，做加法的多，做减法的少，做加减组合的就更少。结果是，在做加法的过程中，大量企业悲壮地成为多元化进程中的先驱，我们以前所熟悉的一些明星企业如春都、太阳神、巨人、三株，等等，都是盲目多元化的殉道者，作为企业家，对多元化不可不察。万科是中国企业中做减法最成功的企业，王石所表现出的理性和冷静的企业家精神，为减法思维做了一个有力的注脚。
曾几何时，春都以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。
然而，几年之后，这家明星企业便跌入低谷。上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。是什么导致了春都的陨落？
1984年，国家取消了生猪的统购统销政策，肉联企业被强行推向了市场。面对巨大的政策机遇，春都的领导者高凤来以敏锐的眼光和超前意识，率先从日本引进了我国第一条火腿肠生产线，投资上马火腿肠生产项目。1987年8月，春都牌的火腿肠在河南洛阳诞生。
政策空间和时代机遇使春都迅速红遍全国。春都的销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益。春都火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条增至109条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨，却依然无法满足市场的需求。
到20世纪90年代初，春都成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。
成功来得太快，使春都的经营者开始盲目多元化。
1994年下半年，春都在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家企业，使经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多业态并举的道路。这些企业经营项目繁杂、相互间关联度低，且投资时间又很集中，春都开始陷入多元化的泥淖中。
2002年7月，春都已经没有可用的周转资金，主业基本停产，亏损数亿元。这个昔日的明星企业日薄西山。
更为严重的是春都品牌核心价值的快速弱化和流失，在消费者眼里，春都由火腿肠的代名词变成了妇科药、心脏药、猕猴桃汁、大红枣汁、木材甚至猪饲料。
事实上，多元化未必错误，但缺乏战略推进次序的多元化以及缺少对企业发展阶段认识的多元化，所破坏的正是企业的核心竞争力，是对脆弱的企业品牌和价值的弱化。盲目的多元化，追求数量上的做大，而忽略质量上的做强，必然导致企业家将一种战术选择无限放大为一种战略追求，这正是春都覆亡的教训所在。
郎咸平通过研究发现，世界500强企业中，真正多元化的企业只有通用公司一家，而且通用公司的多元化，还是与主业密切相关的业务多元化。我们中国的企业，动不动就跨行业，这种多元化既十分危险，也十分脆弱。所以，对于大部分企业而言，做加法本身还是有难度的。
1984年万科成立，主营电器仪器贸易，进口日本产品，如索尼、松下、JVC，同时兼营其他业务，旗下拥有服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、K金首饰厂，基本是什么赚钱做什么。
“这样说吧，就是除了黄赌毒、军火不做之外，万科基本上都涉及到了。”王石曾经这样介绍早期的万科。“以前万科是在产品选择方向上出了问题，所以过往的发展才比较反复，直到2002年才真正进入高速增长期。”
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一是从多元化走向专业化，万科的主营业务迅速削减至2001年只剩房地产。
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