第三篇 资源解放，动全身方可牵一发 第十章 共赢思维：共同把蛋糕做大
在加拿大一个偏僻农村，住着一个老头，他有3个儿子。大儿子、二儿子都在城市工作，小儿子和他在一起，父子俩相依为命。
有一天，有个人找到老头，对他说：“老人家，我想把你的小儿子带到大城市工作。”
老头十分气愤：“不行，绝对不行，你滚蛋吧！”
这个人不慌不忙地说：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？”
老头思虑再三，觉得不能让儿子错过这个机会，于是他同意了。
过了几天，这个人找到洛克菲勒，对他说：“尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象。”
洛克菲勒说：“快滚蛋吧！”
这个人很平静地说：“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？”
洛克菲勒同意了。
又过了几天，这个人找到世界银行总裁，对他说：“尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！”
总裁先生说：“不可能，这里这么多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢？而且还必须是马上？你给我滚蛋吧。”
这个人镇定地说：“如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”
总裁先生同意了。
故事诙谐幽默，告诉我们一个道理：在这个世界上，没有做不到，只有想不到。只要我们能找到利益相关者，实现共赢，就能抓住问题的核心。作为企业家和经理人，更应该学会共赢思维，用共赢思维引导企业的决策和管理。
共赢思维将成为知识经济时代的主导思维方式，这是时代发展的必然。在知识经济时代，知识和信息成为最重要的战略资源，它们具有可共享性与利用的无限性的特点，而共赢思维强调的正是资源的共享，这无疑适应了时代发展的需要。企业家运用共赢思维，对于提升思维素质，开拓思维视野具有非常重要的导向意义。
因此，在知识经济时代，企业必将成为一荣俱荣、一衰俱衰的一个整体；企业家也必将通过共赢思维来整合资源，实现利益的最大化。
共赢思维是双赢思维的扩展，它要求企业家在处理企业中的各种多边关系、企业内部与外部环境之间的关系时，通过“1+1>2”的机制，共同“把蛋糕做大”，在不损害第三方利益、不以牺牲环境为代价的前提下，各方均取得较自由竞争时更好的结果。
共赢不仅要相互交往的双方互利(共赢)，更重要的是不以牺牲第三者利益为代价。有些人庸俗化地理解共赢，比如企业之间相互勾结哄抬或压低物价、权钱交易、共同犯罪作案、集体腐败，虽然合作者都得到了好处，但由于损害了他人或公共利益，因而不是共赢。
共赢思维强调的是以共同的合作为基础，实现资源利用的最大化。企业与竞争对手的关系，不再是单纯的你死我活的血腥竞争关系，而是一种互惠共生、合作共赢的关系。通过共赢合作，使资源得到充分利用，从而实现“1+1>2”或“1+1≥2”，即共同把“蛋糕做大”，因而各方均可得到更多的利益，有利于持续发展。
2000年，当网络泡沫导致全世界互联网面临寒冬时，中国也不例外。但中国互联网走出寒冬的路径却有点特殊。QQ和短信是迎来网络春天的功臣。
当初开发QQ时，腾讯并不了解它的商业模式。当拥有上千万用户时，腾讯还有些恐慌，因为这需要大量的服务器资源，需要大量的资本投入。移动QQ的出现，不仅使腾讯获得了极大收益，而且也使参与其中的中国移动、网络增值服务商、相关网站均受益匪浅，以QQ和移动为中心的共赢利益体形成。短信的爆炸式增长，让中国移动始料不及。互联网站参与之后，短信更大范围的增长更是出人意料。有消息说，短信分成是部分网站度过互联网寒冬的重要原因。不管怎样，大家各有各的资源：电信运营商拥有大量客户、QQ拥有大量使用者、网站吸引着上亿眼球，这些资源的整合，产生了巨大的共赢效益，让所有参与者都从中获得了收益。
共赢思维是一种基于互敬、寻求互惠互利的思考框架，这种思维鼓励我们解决问题，并协助个人找到互惠的解决办法，是一种信息、力量、认可及报酬的分享。
共赢思维的基础是存在大量的非“零和游戏”。“零和游戏”使得人们不得不分出你我来，因为只能是“一正一负”的结果。而现实中存在大量的非“零和游戏”，而且多数情况下，你中有我，我中有你，大家处于一个利益共同体中，一损俱损，一荣俱荣。
拥有共赢思维，才能使1+1>2，才能共同将蛋糕做大，一边享受蛋糕的美味，一边继续一起做蛋糕。不要着急分蛋糕，而要考虑怎样才能分享到更大的蛋糕。
企业家要善于运用共赢思维，实现企业间的互利共荣。任何企业，都有自己的合作伙伴，企业家应该善用共赢思维，使企业之间合作共赢、互利共荣，实现自我收益的最大化。
公元前450年，古希腊历史学家希罗多德在埃及奥博斯城的鳄鱼神庙，发现了一种奇怪的现象。他注意到大理石水池中的鳄鱼，在饱食后常张着大嘴，听凭一种灰色的小鸟在那里啄食剔牙。这使他非常惊讶，他在著作中写道：“所有的鸟兽都避开凶残的鳄鱼，只有这种小鸟却能同鳄鱼友好相处，鳄鱼从不伤害这种小鸟，因为它需要小鸟的帮助。鳄鱼离水上岸后，张开大嘴，让这种小鸟飞到它的嘴里去吃水蛭等小动物，这使鳄鱼感到很舒服。”这种灰色的小鸟叫“牙签鸟”，又称“鳄鱼鸟”。它在鳄鱼的“血盆大口”中寻觅水蛭、苍蝇和食物残屑；有时，牙签鸟干脆在鳄鱼栖居地营巢，为鳄鱼站岗放哨，只要一有风吹草动，它们就会一哄而散，使鳄鱼猛醒过来，做好准备。正因为如此，鳄鱼和牙签鸟才能和睦共处，形成互利共荣的良好合作局面。
动物尚且懂得共赢互利，作为“万物之灵长”的人类更应该学会共赢思维。改革开放后出现的“温州模式”其实就是合作共赢、互利共荣的典范。因为任何人、任何企业并非完美无缺，只有让你的合作者生活得更好，你也才能更好地生活。仔细想一想，企业家应该如何处理企业经营中的决策和管理问题呢？老板与员工的关系、上级与下属的关系、企业与顾客的关系、企业与竞争对手的关系，等等，不也是一种互通有无、互利共荣的关系吗？企业家要通过强化自身的共赢思维，提高资源的整合能力和利用能力。只有让别人快乐的人，才能使自己快乐；同样，只有让别的企业赢利，你的企业才能赢利。
很多企业把企业和企业之间的竞争关系简单定义为敌对关系，如此，竞争就变成了你死我活的搏斗。其实，正是因为竞争对手的存在，我们才能前进，才能不断地变革、不断地创新。从这个意义上讲，我们和竞争对手在同一条船上，我们既是竞争关系，又是合作共存关系。有位马拉松奥运冠军，总是跑得最快，记者向他请教秘诀，他说，每次我在跑的时候，我就想象着身后有条狼在追赶，出于恐惧，自然就提速了。是啊，企业经营管理活动，不也是如此吗？企业感觉到竞争压力的存在，就像身后有条狼在追赶一样，就会奋不顾身地奔跑，前进，再前进！如果身后有一条狼，我们就能跑出火箭般的速度！这个道理说明，有狼追赶未必是坏事，对企业而言，有压力才有动力，有差距才有目标，有目标就会有希望！
分众传媒如果没有聚众的竞争压力，不可能那么快地进行融资；阿里巴巴如果没有eBay咄咄逼人的进攻，不可能创新出免费的交易模式；微软如果只把IBM当做对手，那它只是一个三流的软件公司。所以，企业家应该感谢竞争对手，因为，正是竞争使大家共存，使大家共同开拓了市场，从而形成一个利益共同体。我们在同一条船上，企业家只有意识到共赢的重要性，才能在竞争中合作，在合作中竞争。
蒙牛集团董事长牛根生深谙竞争共存的道理。1999年，蒙牛创业时，有记者问：蒙牛的广告牌上有“创内蒙古乳业第二品牌”的字样，这当然是一种精心策划的广告艺术。那么请问，您认为蒙牛有超过伊利的那一天吗？如果有，是什么时候？如果没有，原因是什么？
牛根生答道：没有。竞争只会促进发展。你发展别人也发展，最后的结果往往是“双赢”，而不一定是“你死我活”。一个地方因竞争而催生多个名牌的例子国内国际都很多。德国是弹丸之地，比我们内蒙古还小，但它产生了5个世界级的名牌汽车公司。有一年，一个记者问“奔驰”的老总，奔驰车为什么飞速进步、风靡世界，“奔驰”老总回答说“因为宝马将我们撵得太紧了”。记者转问“宝马”老总同一个问题，宝马老总回答说“因为奔驰跑得太快了”。美国百事可乐诞生以后，可口可乐的销售量不但没有下降，反而大幅度增长，这是竞争逼使它们共同走出美国、走向世界的缘故。
在牛根生的办公室，挂着一张“竞争队友”战略分布图。牛根生说：“竞争伙伴不能称之为对手，应该称之为竞争队友。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有一个共有品牌‘内蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’。伊利在上海A股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利是休戚相关的。”
正是基于这种高超的共赢战略思维，牛根生秉承“小赢凭智，大赢靠德”的价值理念，最终使蒙牛成为中国乳业的龙头老大。企业家要善于用共赢思维处理企业发展中的战略问题，而不是用浅薄的短视的方法去认识竞争，竞争本身促使企业实现了新陈代谢，其正面意义和价值不可低估。
有个年轻人，大学毕业后进入出版社做编辑，他的文笔优美，工作更是负责。那时出版社正在进行一套丛书的编辑，每个人都很忙，但老板并没有增加人手的打算，于是编辑部的人也被派到发行部、业务部帮忙。但整个编辑部只有那个年轻人能随时接受老板的调遣，其他人都不愿意帮忙。
这个年轻人说：“吃亏就是占便宜！”
事实上他做的工作似乎是费力不讨好，他要帮忙包书、送书，像个苦力一样。后来他又去业务部，参与直销工作，包括取稿、跑印刷厂、邮寄……只要有人开口要求，他都乐意帮忙！
两年过后，他自己成立了一家出版公司，公司经营得有声有色。
原来他是在吃亏的时候，把出版社的编辑、发行、直销等工作流程都摸熟了。他成了这方面的行家里手。
现在，他的公司规模越来越大，但他仍然抱着这样的态度做事，对作者，他用吃亏来换取信任；对员工，他用吃亏来换取他们的积极性；对印刷厂，他用吃亏来换取品质……
这个年轻人，的确很值得人敬佩。但是在现实生活中，有几个人可以做到呢？很多人只想占便宜，不肯吃亏，那怎么可能作出成就呢？中国古人说“将欲取之，必先予之”，说的就是吃小亏、占大便宜的道理。这种思考问题的方式是共赢思维的一种表现。企业家要学会共赢思维，就要学会妥协。妥协并不是无原则，而是着眼未来。在市场竞争激烈的今天，企业家更要学会妥协，无论是战略思考、团队合作，还是决策管理，产品营销都要通过妥协来实现共赢。
可口可乐一开始进入中国时，向中国赠送了两条生产线，花费约100万美元。可口可乐公司宣称，这是为了让驻华使馆的工作人员可以喝到正宗的可口可乐饮料。可口可乐的这一举动，看起来是赔本买卖，其实却为它赚足了信誉和形象，现在，遍布国内的可口可乐生产线，每一条都是掏钱购买的。可口可乐将妥协的策略运用得娴熟至此，不得不让人佩服。
微软在营销战略上也是运用妥协共赢的高手。跨国企业一提到中国的盗版问题，就咬牙切齿，微软却从不提盗版之事。为什么呢？原来，微软认为，计算机软件是一种技术性比较强的专业市场，购买软件的成本很高，如果严厉打击盗版，就会失去很多用户。其实恰恰通过盗版，微软的品牌被树立起来，等到市场逐渐成熟，购买者的经济能力得以提高，微软的收益自然就会增加。正是因为如此，有人认为是盗版成就了微软。妥协共赢是一种战略谋划，企业家应该充分领会其中的思维价值。
在决策中，企业家学会共赢妥协，也能产生显著的效果。
所罗门王在位期间，有一天，两个妇女带着一死一活两个孩子来报案，说她们睡觉时压死了一个小孩，并都称活着的小孩是自己的。所罗门王听完了两位妇女的陈述，说：“拿剑来，把这活着的小孩劈开两半，分她们每人一半。”这时，一位妇女大声号哭起来：“陛下，把孩子给她吧，不要杀死这孩子。”可另一位妇女却说：“把孩子切成两半吧，我们每人一半。”所罗门王说：“把孩子交给不愿杀死孩子的妇人，这才是真正的母亲。”
这是《圣经·旧约》中记载的所罗门王判案的著名故事。所罗门王是圣经中一位拥有极高智慧的国王。这个故事中，两个妇人作出不同的选择，不愿意把自己孩子杀死的妇人是真正的母亲，她的选择对决策者而言，有很大的启发意义。这位母亲意识到：与其得到半个死孩子，不如把孩子送给对方，这充分体现了妥协精神。如果企业家和经理人在决策中，不能得到任何实质利益，不如放弃自己的利益，成全对方，反而能落个顺水人情。
管理大师彼得·德鲁克认为，决策必然会遇到妥协，妥协是决策的常态。柳传志曾送给他的接班人杨元庆一句话：要学会妥协。企业家要学会妥协，不要把自己的决定强加给下属，必须争取他们的支持，减少决策的阻力，为决策执行营造良好的内部环境。一个不会服从命令的士兵不是一个好士兵，同样的，一个不会妥协的企业家不是一个卓越的企业家。
现代竞争思维认为，妥协不是服从，服从就是执行命令，妥协则是决策上的让步。优秀的企业家绝不会在涉及价值观等核心问题上让步。善于妥协不是一味地忍让和无原则地妥协，而是意味着对对方的尊重，尊重对方的文化、价值观及利益。总之，妥协是必要的让步，妥协是为了实现双赢、共赢。
在市场经济条件下，买家与卖家的关系变为相互依赖，使得讨价还价流行开来。在这种情况下，如果不肯作出任何妥协，那只能失去自身的生存与发展的机会，成为最终的失败者。
从前有座山，山上有座小庙，庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。
不久，来了个老和尚。他一到庙里，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，老和尚心想一个人去挑水太吃亏了，便要小和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放在扁担的中央，两人才心安理得。这样总算还有水喝。
后来，又来了个胖和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和老和尚叫他自己去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。三个和尚这才一起奋力救火，大火扑灭了，他们也终于觉醒了。
从此三个和尚齐心协力，自然就有水喝了。
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这个故事说的是古人，反映的却是中国人的通病。史迪芬·柯维曾说：力量往往来自差异，而非相似之处，即整体大于个别的总和。对于企业家而言，要摆脱三个和尚没水吃的困境，实现共赢，就必须改变自身的思维方式，从我做起。
共赢不可能轻易实现，只能是人们努力追求的结果。追求共赢的前提，是清楚地认识共赢的好处，并坚信，在一定的客观条件下，通过主观努力并采取恰当的途径，就一定能够实现共赢。
追求共赢，必须树立共赢的意愿，在寻求自己利益的同时，也主动考虑别人的利益，从而建立一个利益共同体，以互利、互信、互赖、合作代替独立竞争。为此，个人的品德修养十分重要。为实现共赢，需要自我修炼，改变旧思维，养成正直、诚信、成熟和自信的优秀个人品格。
企业家如何运用共赢思维实现共赢，将“蛋糕”做大呢？毫无疑问，共赢的目标是将“蛋糕”做大，即实现“1+1>2”或“1+1≥2”。为实现共赢，需要综合运用各种管理理论、方法和经验。实践证明，下述思路值得重视和借鉴：
（1）求同存异，寻求第三方案。这种方案不是相互竞争者任何一方的“最佳”方案，却是能满足每个竞争者利益的最合适的方案。通过协商、妥协、谈判共同形成的第三方案，其核心是尊重每一个竞争者的利益，尽可能求同存异。
（2）资源共享，不求所有，但求所用。知识经济的发展，使人们认识了资源共享的重要性。信誉、品牌、生态环境、社会关系等都是无形资产，企业家应该树立不求所有、但求所用的观念，充分整合各种资源，譬如牛根生的“先建市场，后建工厂”的理论，就是一种虚拟联合，充分地利用别人的工厂和设备以及自身的管理、经营经验，从而实现强强联合、优势互补，使资源整合最优化、利益最大化。
（3）联合创新。很多大型企业，相互联合进行技术创新，创新结果共享，使投入最小化，利益最大化。企业内部，跨部门合作也是实现共赢、减少重复建设、提高资源利用率的有效途径。
（4）建设学习型组织。企业家要学习，企业更要学习，学习各种管理理论。培根曾言：“熟知不等于真知。”作为企业家或经理人，特别是高层次管理者，只有通过不断学习，才能从系统的、整体的、全局的、社会的角度来进行决策、进行管理活动。构建学习型组织，是实现共赢的根本出路。
<strong>延伸阅读</strong>最具国际想象力的中国冒险家
TCL集团总裁李东生被认为是“最具国际想象力的中国冒险家”，他强大的资源整合能力充分体现了其共赢思维的成熟。
在当今的彩电企业三大巨头中，TCL最晚进入这一行业。一直到1992年，TCL才以近乎OEM的方式生产彩电。但李东生运用共赢思维，进行强有力的资源整合，TCL一开始就按照国际化的标准高起点运作，包括广告投放、CI、渠道终端的重新组织，在极短的时间内便在行业内站稳了脚跟，仅用了3年时间，就一跃成为全行业第三名。迄今为止，TCL的营销网络还是行业内最具竞争力的渠道组织。
2003年11月，TCL集团出资数亿美元，以旗下的电视机业务与法国电子巨头汤姆逊公司彩电业务进行整合重组。在新成立的全球最大的彩电企业中，TCL占有67%的股份，年销售额将达35亿美元，年销售彩电1800多万台，全球市场占有率达到10%。《财富》杂志评论说，该协议是目前为止中国公司获得西方企业控制权的最大的并购案之一。协议的签署使TCL有效地控制了汤姆逊公司在美国、法国、波兰和泰国的电视机厂的运作。
TCL集团总裁李东生在《致全体员工的信》中说：“与真正的世界级企业相比，TCL还有较大差距。当别人在大步疾驰时，我们不得不跑得更快。我们要把与汤姆逊的战略合作当成一次学习的机会，迅速提高管理水平和国际化经营能力。”
毫无疑问，李东生是产业界的英雄，TCL和汤姆逊合资公司的成立仪式甚至请动了正在欧盟访问的总理温家宝。他的共赢战略必将推动TCL实现全面的国家化。
玫瑰与花刺相遇，各自告别了俗艳与尖刻，成就了花中皇后的地位；乔丹与皮蓬相遇，各自告别了独角戏与狂傲腔，成就了历史上的神话公牛；TCL与汤姆逊相遇，成就了中国企业国际化共赢战略的新坐标。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
有一天，有个人找到老头，对他说：“老人家，我想把你的小儿子带到大城市工作。”
老头十分气愤：“不行，绝对不行，你滚蛋吧！”
这个人不慌不忙地说：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？”
老头思虑再三，觉得不能让儿子错过这个机会，于是他同意了。
过了几天，这个人找到洛克菲勒，对他说：“尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象。”
洛克菲勒说：“快滚蛋吧！”
这个人很平静地说：“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？”
洛克菲勒同意了。
又过了几天，这个人找到世界银行总裁，对他说：“尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！”
总裁先生说：“不可能，这里这么多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢？而且还必须是马上？你给我滚蛋吧。”
这个人镇定地说：“如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”
总裁先生同意了。
故事诙谐幽默，告诉我们一个道理：在这个世界上，没有做不到，只有想不到。只要我们能找到利益相关者，实现共赢，就能抓住问题的核心。作为企业家和经理人，更应该学会共赢思维，用共赢思维引导企业的决策和管理。
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因此，在知识经济时代，企业必将成为一荣俱荣、一衰俱衰的一个整体；企业家也必将通过共赢思维来整合资源，实现利益的最大化。
共赢思维是双赢思维的扩展，它要求企业家在处理企业中的各种多边关系、企业内部与外部环境之间的关系时，通过“1+1>2”的机制，共同“把蛋糕做大”，在不损害第三方利益、不以牺牲环境为代价的前提下，各方均取得较自由竞争时更好的结果。
共赢不仅要相互交往的双方互利(共赢)，更重要的是不以牺牲第三者利益为代价。有些人庸俗化地理解共赢，比如企业之间相互勾结哄抬或压低物价、权钱交易、共同犯罪作案、集体腐败，虽然合作者都得到了好处，但由于损害了他人或公共利益，因而不是共赢。
共赢思维强调的是以共同的合作为基础，实现资源利用的最大化。企业与竞争对手的关系，不再是单纯的你死我活的血腥竞争关系，而是一种互惠共生、合作共赢的关系。通过共赢合作，使资源得到充分利用，从而实现“1+1>2”或“1+1≥2”，即共同把“蛋糕做大”，因而各方均可得到更多的利益，有利于持续发展。
2000年，当网络泡沫导致全世界互联网面临寒冬时，中国也不例外。但中国互联网走出寒冬的路径却有点特殊。QQ和短信是迎来网络春天的功臣。
当初开发QQ时，腾讯并不了解它的商业模式。当拥有上千万用户时，腾讯还有些恐慌，因为这需要大量的服务器资源，需要大量的资本投入。移动QQ的出现，不仅使腾讯获得了极大收益，而且也使参与其中的中国移动、网络增值服务商、相关网站均受益匪浅，以QQ和移动为中心的共赢利益体形成。短信的爆炸式增长，让中国移动始料不及。互联网站参与之后，短信更大范围的增长更是出人意料。有消息说，短信分成是部分网站度过互联网寒冬的重要原因。不管怎样，大家各有各的资源：电信运营商拥有大量客户、QQ拥有大量使用者、网站吸引着上亿眼球，这些资源的整合，产生了巨大的共赢效益，让所有参与者都从中获得了收益。
共赢思维是一种基于互敬、寻求互惠互利的思考框架，这种思维鼓励我们解决问题，并协助个人找到互惠的解决办法，是一种信息、力量、认可及报酬的分享。
共赢思维的基础是存在大量的非“零和游戏”。“零和游戏”使得人们不得不分出你我来，因为只能是“一正一负”的结果。而现实中存在大量的非“零和游戏”，而且多数情况下，你中有我，我中有你，大家处于一个利益共同体中，一损俱损，一荣俱荣。
拥有共赢思维，才能使1+1>2，才能共同将蛋糕做大，一边享受蛋糕的美味，一边继续一起做蛋糕。不要着急分蛋糕，而要考虑怎样才能分享到更大的蛋糕。
企业家要善于运用共赢思维，实现企业间的互利共荣。任何企业，都有自己的合作伙伴，企业家应该善用共赢思维，使企业之间合作共赢、互利共荣，实现自我收益的最大化。
公元前450年，古希腊历史学家希罗多德在埃及奥博斯城的鳄鱼神庙，发现了一种奇怪的现象。他注意到大理石水池中的鳄鱼，在饱食后常张着大嘴，听凭一种灰色的小鸟在那里啄食剔牙。这使他非常惊讶，他在著作中写道：“所有的鸟兽都避开凶残的鳄鱼，只有这种小鸟却能同鳄鱼友好相处，鳄鱼从不伤害这种小鸟，因为它需要小鸟的帮助。鳄鱼离水上岸后，张开大嘴，让这种小鸟飞到它的嘴里去吃水蛭等小动物，这使鳄鱼感到很舒服。”这种灰色的小鸟叫“牙签鸟”，又称“鳄鱼鸟”。它在鳄鱼的“血盆大口”中寻觅水蛭、苍蝇和食物残屑；有时，牙签鸟干脆在鳄鱼栖居地营巢，为鳄鱼站岗放哨，只要一有风吹草动，它们就会一哄而散，使鳄鱼猛醒过来，做好准备。正因为如此，鳄鱼和牙签鸟才能和睦共处，形成互利共荣的良好合作局面。
动物尚且懂得共赢互利，作为“万物之灵长”的人类更应该学会共赢思维。改革开放后出现的“温州模式”其实就是合作共赢、互利共荣的典范。因为任何人、任何企业并非完美无缺，只有让你的合作者生活得更好，你也才能更好地生活。仔细想一想，企业家应该如何处理企业经营中的决策和管理问题呢？老板与员工的关系、上级与下属的关系、企业与顾客的关系、企业与竞争对手的关系，等等，不也是一种互通有无、互利共荣的关系吗？企业家要通过强化自身的共赢思维，提高资源的整合能力和利用能力。只有让别人快乐的人，才能使自己快乐；同样，只有让别的企业赢利，你的企业才能赢利。
很多企业把企业和企业之间的竞争关系简单定义为敌对关系，如此，竞争就变成了你死我活的搏斗。其实，正是因为竞争对手的存在，我们才能前进，才能不断地变革、不断地创新。从这个意义上讲，我们和竞争对手在同一条船上，我们既是竞争关系，又是合作共存关系。有位马拉松奥运冠军，总是跑得最快，记者向他请教秘诀，他说，每次我在跑的时候，我就想象着身后有条狼在追赶，出于恐惧，自然就提速了。是啊，企业经营管理活动，不也是如此吗？企业感觉到竞争压力的存在，就像身后有条狼在追赶一样，就会奋不顾身地奔跑，前进，再前进！如果身后有一条狼，我们就能跑出火箭般的速度！这个道理说明，有狼追赶未必是坏事，对企业而言，有压力才有动力，有差距才有目标，有目标就会有希望！
分众传媒如果没有聚众的竞争压力，不可能那么快地进行融资；阿里巴巴如果没有eBay咄咄逼人的进攻，不可能创新出免费的交易模式；微软如果只把IBM当做对手，那它只是一个三流的软件公司。所以，企业家应该感谢竞争对手，因为，正是竞争使大家共存，使大家共同开拓了市场，从而形成一个利益共同体。我们在同一条船上，企业家只有意识到共赢的重要性，才能在竞争中合作，在合作中竞争。
蒙牛集团董事长牛根生深谙竞争共存的道理。1999年，蒙牛创业时，有记者问：蒙牛的广告牌上有“创内蒙古乳业第二品牌”的字样，这当然是一种精心策划的广告艺术。那么请问，您认为蒙牛有超过伊利的那一天吗？如果有，是什么时候？如果没有，原因是什么？
牛根生答道：没有。竞争只会促进发展。你发展别人也发展，最后的结果往往是“双赢”，而不一定是“你死我活”。一个地方因竞争而催生多个名牌的例子国内国际都很多。德国是弹丸之地，比我们内蒙古还小，但它产生了5个世界级的名牌汽车公司。有一年，一个记者问“奔驰”的老总，奔驰车为什么飞速进步、风靡世界，“奔驰”老总回答说“因为宝马将我们撵得太紧了”。记者转问“宝马”老总同一个问题，宝马老总回答说“因为奔驰跑得太快了”。美国百事可乐诞生以后，可口可乐的销售量不但没有下降，反而大幅度增长，这是竞争逼使它们共同走出美国、走向世界的缘故。
在牛根生的办公室，挂着一张“竞争队友”战略分布图。牛根生说：“竞争伙伴不能称之为对手，应该称之为竞争队友。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有一个共有品牌‘内蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’。伊利在上海A股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利是休戚相关的。”
正是基于这种高超的共赢战略思维，牛根生秉承“小赢凭智，大赢靠德”的价值理念，最终使蒙牛成为中国乳业的龙头老大。企业家要善于用共赢思维处理企业发展中的战略问题，而不是用浅薄的短视的方法去认识竞争，竞争本身促使企业实现了新陈代谢，其正面意义和价值不可低估。
有个年轻人，大学毕业后进入出版社做编辑，他的文笔优美，工作更是负责。那时出版社正在进行一套丛书的编辑，每个人都很忙，但老板并没有增加人手的打算，于是编辑部的人也被派到发行部、业务部帮忙。但整个编辑部只有那个年轻人能随时接受老板的调遣，其他人都不愿意帮忙。
这个年轻人说：“吃亏就是占便宜！”
事实上他做的工作似乎是费力不讨好，他要帮忙包书、送书，像个苦力一样。后来他又去业务部，参与直销工作，包括取稿、跑印刷厂、邮寄……只要有人开口要求，他都乐意帮忙！
两年过后，他自己成立了一家出版公司，公司经营得有声有色。
原来他是在吃亏的时候，把出版社的编辑、发行、直销等工作流程都摸熟了。他成了这方面的行家里手。
现在，他的公司规模越来越大，但他仍然抱着这样的态度做事，对作者，他用吃亏来换取信任；对员工，他用吃亏来换取他们的积极性；对印刷厂，他用吃亏来换取品质……
这个年轻人，的确很值得人敬佩。但是在现实生活中，有几个人可以做到呢？很多人只想占便宜，不肯吃亏，那怎么可能作出成就呢？中国古人说“将欲取之，必先予之”，说的就是吃小亏、占大便宜的道理。这种思考问题的方式是共赢思维的一种表现。企业家要学会共赢思维，就要学会妥协。妥协并不是无原则，而是着眼未来。在市场竞争激烈的今天，企业家更要学会妥协，无论是战略思考、团队合作，还是决策管理，产品营销都要通过妥协来实现共赢。
可口可乐一开始进入中国时，向中国赠送了两条生产线，花费约100万美元。可口可乐公司宣称，这是为了让驻华使馆的工作人员可以喝到正宗的可口可乐饮料。可口可乐的这一举动，看起来是赔本买卖，其实却为它赚足了信誉和形象，现在，遍布国内的可口可乐生产线，每一条都是掏钱购买的。可口可乐将妥协的策略运用得娴熟至此，不得不让人佩服。
微软在营销战略上也是运用妥协共赢的高手。跨国企业一提到中国的盗版问题，就咬牙切齿，微软却从不提盗版之事。为什么呢？原来，微软认为，计算机软件是一种技术性比较强的专业市场，购买软件的成本很高，如果严厉打击盗版，就会失去很多用户。其实恰恰通过盗版，微软的品牌被树立起来，等到市场逐渐成熟，购买者的经济能力得以提高，微软的收益自然就会增加。正是因为如此，有人认为是盗版成就了微软。妥协共赢是一种战略谋划，企业家应该充分领会其中的思维价值。
在决策中，企业家学会共赢妥协，也能产生显著的效果。
所罗门王在位期间，有一天，两个妇女带着一死一活两个孩子来报案，说她们睡觉时压死了一个小孩，并都称活着的小孩是自己的。所罗门王听完了两位妇女的陈述，说：“拿剑来，把这活着的小孩劈开两半，分她们每人一半。”这时，一位妇女大声号哭起来：“陛下，把孩子给她吧，不要杀死这孩子。”可另一位妇女却说：“把孩子切成两半吧，我们每人一半。”所罗门王说：“把孩子交给不愿杀死孩子的妇人，这才是真正的母亲。”
这是《圣经·旧约》中记载的所罗门王判案的著名故事。所罗门王是圣经中一位拥有极高智慧的国王。这个故事中，两个妇人作出不同的选择，不愿意把自己孩子杀死的妇人是真正的母亲，她的选择对决策者而言，有很大的启发意义。这位母亲意识到：与其得到半个死孩子，不如把孩子送给对方，这充分体现了妥协精神。如果企业家和经理人在决策中，不能得到任何实质利益，不如放弃自己的利益，成全对方，反而能落个顺水人情。
管理大师彼得·德鲁克认为，决策必然会遇到妥协，妥协是决策的常态。柳传志曾送给他的接班人杨元庆一句话：要学会妥协。企业家要学会妥协，不要把自己的决定强加给下属，必须争取他们的支持，减少决策的阻力，为决策执行营造良好的内部环境。一个不会服从命令的士兵不是一个好士兵，同样的，一个不会妥协的企业家不是一个卓越的企业家。
现代竞争思维认为，妥协不是服从，服从就是执行命令，妥协则是决策上的让步。优秀的企业家绝不会在涉及价值观等核心问题上让步。善于妥协不是一味地忍让和无原则地妥协，而是意味着对对方的尊重，尊重对方的文化、价值观及利益。总之，妥协是必要的让步，妥协是为了实现双赢、共赢。
在市场经济条件下，买家与卖家的关系变为相互依赖，使得讨价还价流行开来。在这种情况下，如果不肯作出任何妥协，那只能失去自身的生存与发展的机会，成为最终的失败者。
从前有座山，山上有座小庙，庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。
不久，来了个老和尚。他一到庙里，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，老和尚心想一个人去挑水太吃亏了，便要小和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放在扁担的中央，两人才心安理得。这样总算还有水喝。
后来，又来了个胖和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和老和尚叫他自己去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。三个和尚这才一起奋力救火，大火扑灭了，他们也终于觉醒了。
从此三个和尚齐心协力，自然就有水喝了。
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这个故事说的是古人，反映的却是中国人的通病。史迪芬·柯维曾说：力量往往来自差异，而非相似之处，即整体大于个别的总和。对于企业家而言，要摆脱三个和尚没水吃的困境，实现共赢，就必须改变自身的思维方式，从我做起。
共赢不可能轻易实现，只能是人们努力追求的结果。追求共赢的前提，是清楚地认识共赢的好处，并坚信，在一定的客观条件下，通过主观努力并采取恰当的途径，就一定能够实现共赢。
追求共赢，必须树立共赢的意愿，在寻求自己利益的同时，也主动考虑别人的利益，从而建立一个利益共同体，以互利、互信、互赖、合作代替独立竞争。为此，个人的品德修养十分重要。为实现共赢，需要自我修炼，改变旧思维，养成正直、诚信、成熟和自信的优秀个人品格。
企业家如何运用共赢思维实现共赢，将“蛋糕”做大呢？毫无疑问，共赢的目标是将“蛋糕”做大，即实现“1+1>2”或“1+1≥2”。为实现共赢，需要综合运用各种管理理论、方法和经验。实践证明，下述思路值得重视和借鉴：
（1）求同存异，寻求第三方案。这种方案不是相互竞争者任何一方的“最佳”方案，却是能满足每个竞争者利益的最合适的方案。通过协商、妥协、谈判共同形成的第三方案，其核心是尊重每一个竞争者的利益，尽可能求同存异。
（2）资源共享，不求所有，但求所用。知识经济的发展，使人们认识了资源共享的重要性。信誉、品牌、生态环境、社会关系等都是无形资产，企业家应该树立不求所有、但求所用的观念，充分整合各种资源，譬如牛根生的“先建市场，后建工厂”的理论，就是一种虚拟联合，充分地利用别人的工厂和设备以及自身的管理、经营经验，从而实现强强联合、优势互补，使资源整合最优化、利益最大化。
（3）联合创新。很多大型企业，相互联合进行技术创新，创新结果共享，使投入最小化，利益最大化。企业内部，跨部门合作也是实现共赢、减少重复建设、提高资源利用率的有效途径。
（4）建设学习型组织。企业家要学习，企业更要学习，学习各种管理理论。培根曾言：“熟知不等于真知。”作为企业家或经理人，特别是高层次管理者，只有通过不断学习，才能从系统的、整体的、全局的、社会的角度来进行决策、进行管理活动。构建学习型组织，是实现共赢的根本出路。
<strong>延伸阅读</strong>最具国际想象力的中国冒险家
TCL集团总裁李东生被认为是“最具国际想象力的中国冒险家”，他强大的资源整合能力充分体现了其共赢思维的成熟。
在当今的彩电企业三大巨头中，TCL最晚进入这一行业。一直到1992年，TCL才以近乎OEM的方式生产彩电。但李东生运用共赢思维，进行强有力的资源整合，TCL一开始就按照国际化的标准高起点运作，包括广告投放、CI、渠道终端的重新组织，在极短的时间内便在行业内站稳了脚跟，仅用了3年时间，就一跃成为全行业第三名。迄今为止，TCL的营销网络还是行业内最具竞争力的渠道组织。
2003年11月，TCL集团出资数亿美元，以旗下的电视机业务与法国电子巨头汤姆逊公司彩电业务进行整合重组。在新成立的全球最大的彩电企业中，TCL占有67%的股份，年销售额将达35亿美元，年销售彩电1800多万台，全球市场占有率达到10%。《财富》杂志评论说，该协议是目前为止中国公司获得西方企业控制权的最大的并购案之一。协议的签署使TCL有效地控制了汤姆逊公司在美国、法国、波兰和泰国的电视机厂的运作。
TCL集团总裁李东生在《致全体员工的信》中说：“与真正的世界级企业相比，TCL还有较大差距。当别人在大步疾驰时，我们不得不跑得更快。我们要把与汤姆逊的战略合作当成一次学习的机会，迅速提高管理水平和国际化经营能力。”
毫无疑问，李东生是产业界的英雄，TCL和汤姆逊合资公司的成立仪式甚至请动了正在欧盟访问的总理温家宝。他的共赢战略必将推动TCL实现全面的国家化。
玫瑰与花刺相遇，各自告别了俗艳与尖刻，成就了花中皇后的地位；乔丹与皮蓬相遇，各自告别了独角戏与狂傲腔，成就了历史上的神话公牛；TCL与汤姆逊相遇，成就了中国企业国际化共赢战略的新坐标。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
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