第四章 横空出世：空调里的商业逻辑 并购与改革实现弯道超越
上世纪90年代是我国家电业发展的爆发期，经过“价格战”“渠道战”“科技战”等一系列没有硝烟的战火洗礼，一大批老牌企业先后倒下，海尔、美的、海信等新生力量在并购厮杀中逐渐声名鹊起。尤其是在1996年以后，随着人民生活水平的不断提高，空调市场呈现出爆发式的增长，格力、海尔、科龙、海信等传统冰洗企业也借机全面进入空调领域。
不过，此时空调的核心技术依然掌握在国外企业尤其是日本企业手中。早在1993年，低调务实的何享健就决定与国际大公司合作来提高自己的核心竞争力和经营水平，实现在空调技术上对国内同行的超越。这年5月，美的与日本东芝签约进行空调技术合作。由于何应强在华凌工作时就与日本三菱、东芝等厂家非常熟悉，此次合作也非常顺利。
如果将当时的东芝比作现在NBA巨星姚明的话，那美的就是刚在CBA打上主力却希望进入世界篮球殿堂的新秀球员。因为实力上的差距，当时东芝给美的开出的条件也相当苛刻，其中有一条是“美的每卖出一台空调东芝都将获得技术提成”。此外，美的还得支付一些其他的费用，并且要从东芝采购零配件。
对此，何享健没有任何异议，全部答应下来并照章执行，这种付出和信任令东芝方面十分感动，这也为美的后来与东芝展开多次合作打下了良好的感情基础。在后来的并购过程中，何享健一直强调一定要掌握核心技术或核心资源，否则宁可放弃并购业务；在进行资本运作时，他认为“有钱、有科技，什么都能做到”。可见，他对核心技术和科技创新的刻骨铭心，从此时就已经开始了。
与东芝的此次合作是何享健播下的一颗10年后才能看到巨大收益的种子，它甚至为美的在2008年之后率先发起“变频战争”提供了强大的科技支持。同样，在这一年，张近东和黄光裕这两位家电零售巨头也播下了属于自己的种子。前者在这年春夏之交的“空调大战”中上演了一只小舢板对抗“八大航母”的好戏，在与南京八大国有商场正面交锋中苏宁大获全胜，当年实现销售额3亿元，比上年增长182％；后者与哥哥黄俊钦正式分家，24岁的黄光裕分得“国美”这块招牌和几十万元现金，并迅速将小门面打造成一家大型电器商城，从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话。
6年之后的1999年，美的与东芝开始了资本层面的合作。何享健曾打算与东芝合作建一家压缩机工厂，但是政府不同意，只允许万家乐与东芝合资办厂，双方于1995年合资成立广东东芝万家乐制冷设备有限公司，资产总额达7.7亿元，预计年产150万台压缩机。可是在第二年投产后，空调市场的“价格战”打得十分惨烈，压缩机价格急剧下降，东芝万家乐连年出现较大亏损。1999年2月，美的以5400万元购买东芝万家乐40％的股权，由此介入压缩机业务。
何享健之所以要介入压缩机业务，缘于空调产品在供应链方面的需要，因为随着1994年开始批量生产空调，压缩机供应总是跟不上来，这严重制约了空调产能规模扩张。陈序强曾跟何享健开玩笑说：“到哪天我们能生产压缩机就好了，不要到处求人。”到1999年并购万家乐时，何享健笑着对陈序强说：“你看，我们曾经讲过自己做压缩机的愿望终于实现了，不再受制于人了。”到2003年，美的压缩机从100万台扩大至500万台，产能翻了5倍，美的迅速成为国内压缩机行业的第一集团军。
此后的2004年和2008年，双方又先后开始新的合作。先是在2004年4月宣布组建广东美芝精密制造有限公司，注册资本约6409万元，其中美的投资3845万元，占60％，东芝开利投资2564万元，占40％，主要生产高附加值的新冷媒、高能效的环保节能型产品，满足市场对该类产品不断增长的需求。4年后的2008年11月，双方又签订了商用空调R410a高能效直流变频技术转让备忘录，何享健希望借此机会令美的中央空调在直流变频等领域取得突破，进一步提升美的在商用空调领域的竞争实力。
在与东芝合作的几年里，美的在国内空调市场也完成了两次大的并购业务。1998年，美的收购安徽芜湖丽光空调厂，为挺进华东地区建立了一个“革命根据地”。2004年11月，美的以2.345亿元收购华凌42.4％的股份，成为华凌集团第一控股股东。据2003年年报显示，华凌当年销售冰箱78.6万台、空调69.1万台，此举对美的空调增强在华南市场的号召力作用明显。
美的空调的跨越期出现在1998年。在此前的1994年、1995年，美的空调全国销售排名一直在第三四名左右，到1996年却急剧下滑至第七位，1997年的空调销量和销售收入竟然还要低于1996年。1997年，何享健坚持进行事业部改制，方洪波出任空调事业部国内营销公司总经理。
上任伊始，在何享健的支持下，方洪波大胆提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”这“两个转变”的思路，实行“大市场、细耕作”的营销策略，改变以少数经销商为中心的传统模式，实现以消费者为中心的全新模式。同时，他还亲自到全国各大高校选拔人才，整整招了19批年轻的“小虎队”，提高了整个销售队伍的素质。
1998年，美的空调销量剑指三强，达90万台，增长速度是200%，销量和增长幅度均位居当时行业第一。美的不仅借此走出危机，还顺利成为空调一线品牌。此后，美的空调迎来了销售爆发期，每年以20%左右的幅度实现销量增长。到2000年8月，美的空调销售收入突破50亿元。2001年，美的空调内销220万台，出口30万台，据说当时销量已跃居全国第一。至此，以追随者身份进入空调行业的美的奠定了其在空调行业的位置。
纵观中国家电行业发展趋势，大致可以分为三个阶段：价格竞争时代、渠道竞争时代、产品竞争时代。2000年以后，以价格战为主的时代已经过去，渠道竞争和产品竞争终将到来。1993年就坐上家电连锁这辆“无人巴士”扬长而去的张近东和黄光裕此时已成为家电零售行业的两大霸主，“正在成为制约中国家电产业进一步发展的因素”（董明珠语）。
美的如何在这两大家电连锁业的“鲨鱼”和“鳄鱼”的夹缝中游入蓝海、如何在“快鱼吃慢鱼”激烈竞争的家电红海中觅得机会？这是何享健在新世纪要考虑的问题。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
不过，此时空调的核心技术依然掌握在国外企业尤其是日本企业手中。早在1993年，低调务实的何享健就决定与国际大公司合作来提高自己的核心竞争力和经营水平，实现在空调技术上对国内同行的超越。这年5月，美的与日本东芝签约进行空调技术合作。由于何应强在华凌工作时就与日本三菱、东芝等厂家非常熟悉，此次合作也非常顺利。
如果将当时的东芝比作现在NBA巨星姚明的话，那美的就是刚在CBA打上主力却希望进入世界篮球殿堂的新秀球员。因为实力上的差距，当时东芝给美的开出的条件也相当苛刻，其中有一条是“美的每卖出一台空调东芝都将获得技术提成”。此外，美的还得支付一些其他的费用，并且要从东芝采购零配件。
对此，何享健没有任何异议，全部答应下来并照章执行，这种付出和信任令东芝方面十分感动，这也为美的后来与东芝展开多次合作打下了良好的感情基础。在后来的并购过程中，何享健一直强调一定要掌握核心技术或核心资源，否则宁可放弃并购业务；在进行资本运作时，他认为“有钱、有科技，什么都能做到”。可见，他对核心技术和科技创新的刻骨铭心，从此时就已经开始了。
与东芝的此次合作是何享健播下的一颗10年后才能看到巨大收益的种子，它甚至为美的在2008年之后率先发起“变频战争”提供了强大的科技支持。同样，在这一年，张近东和黄光裕这两位家电零售巨头也播下了属于自己的种子。前者在这年春夏之交的“空调大战”中上演了一只小舢板对抗“八大航母”的好戏，在与南京八大国有商场正面交锋中苏宁大获全胜，当年实现销售额3亿元，比上年增长182％；后者与哥哥黄俊钦正式分家，24岁的黄光裕分得“国美”这块招牌和几十万元现金，并迅速将小门面打造成一家大型电器商城，从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话。
6年之后的1999年，美的与东芝开始了资本层面的合作。何享健曾打算与东芝合作建一家压缩机工厂，但是政府不同意，只允许万家乐与东芝合资办厂，双方于1995年合资成立广东东芝万家乐制冷设备有限公司，资产总额达7.7亿元，预计年产150万台压缩机。可是在第二年投产后，空调市场的“价格战”打得十分惨烈，压缩机价格急剧下降，东芝万家乐连年出现较大亏损。1999年2月，美的以5400万元购买东芝万家乐40％的股权，由此介入压缩机业务。
何享健之所以要介入压缩机业务，缘于空调产品在供应链方面的需要，因为随着1994年开始批量生产空调，压缩机供应总是跟不上来，这严重制约了空调产能规模扩张。陈序强曾跟何享健开玩笑说：“到哪天我们能生产压缩机就好了，不要到处求人。”到1999年并购万家乐时，何享健笑着对陈序强说：“你看，我们曾经讲过自己做压缩机的愿望终于实现了，不再受制于人了。”到2003年，美的压缩机从100万台扩大至500万台，产能翻了5倍，美的迅速成为国内压缩机行业的第一集团军。
此后的2004年和2008年，双方又先后开始新的合作。先是在2004年4月宣布组建广东美芝精密制造有限公司，注册资本约6409万元，其中美的投资3845万元，占60％，东芝开利投资2564万元，占40％，主要生产高附加值的新冷媒、高能效的环保节能型产品，满足市场对该类产品不断增长的需求。4年后的2008年11月，双方又签订了商用空调R410a高能效直流变频技术转让备忘录，何享健希望借此机会令美的中央空调在直流变频等领域取得突破，进一步提升美的在商用空调领域的竞争实力。
在与东芝合作的几年里，美的在国内空调市场也完成了两次大的并购业务。1998年，美的收购安徽芜湖丽光空调厂，为挺进华东地区建立了一个“革命根据地”。2004年11月，美的以2.345亿元收购华凌42.4％的股份，成为华凌集团第一控股股东。据2003年年报显示，华凌当年销售冰箱78.6万台、空调69.1万台，此举对美的空调增强在华南市场的号召力作用明显。
美的空调的跨越期出现在1998年。在此前的1994年、1995年，美的空调全国销售排名一直在第三四名左右，到1996年却急剧下滑至第七位，1997年的空调销量和销售收入竟然还要低于1996年。1997年，何享健坚持进行事业部改制，方洪波出任空调事业部国内营销公司总经理。
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1998年，美的空调销量剑指三强，达90万台，增长速度是200%，销量和增长幅度均位居当时行业第一。美的不仅借此走出危机，还顺利成为空调一线品牌。此后，美的空调迎来了销售爆发期，每年以20%左右的幅度实现销量增长。到2000年8月，美的空调销售收入突破50亿元。2001年，美的空调内销220万台，出口30万台，据说当时销量已跃居全国第一。至此，以追随者身份进入空调行业的美的奠定了其在空调行业的位置。
纵观中国家电行业发展趋势，大致可以分为三个阶段：价格竞争时代、渠道竞争时代、产品竞争时代。2000年以后，以价格战为主的时代已经过去，渠道竞争和产品竞争终将到来。1993年就坐上家电连锁这辆“无人巴士”扬长而去的张近东和黄光裕此时已成为家电零售行业的两大霸主，“正在成为制约中国家电产业进一步发展的因素”（董明珠语）。
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