第四章 横空出世：空调里的商业逻辑 否认自建渠道为哪般？
德国诗人席勒曾说：“世上的生灵，只有人才会玩游戏；也只有会玩游戏的，才会成为真正的人。”然而，真正会玩游戏的是那些制定规则的人。在空调渠道争霸中，为了掌握游戏规则的主导权，各企业往往争得头破血流，是先写好“墓志铭”，来争取“通行证”。
上世纪90年代末，随着产品供过于求，空调厂家利润率下降，市场竞争日趋激烈。他们不再置市场于不顾，继续像过去那样进行粗放式的市场营销，这样只会远离市场，过度依赖代理商和批发商。因此，许多生产厂家提出“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革思路与目标，对市场进行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至自建渠道，如在各地开设销售分公司或子公司，甚至直接开办专营店。
因此，“砍大户”成为当时家电行业非常流行的词汇。海尔提出“不发展大户，发展散户”；春兰将1997年之前的“发展大户”政策颠覆为“封杀大户”；新科的策略是“一贯以终端为主”；TCL主张“精耕细作”。而美的新的策略是“限制大户、扶持中户、发展散户”，与其他家电制造商建立统一战线，共同从渠道霸主手中争取市场。
在这股“砍大户”风潮中，作为渠道巨头的苏宁、国美受到极大冲击，并由此改变商业模式，由批发转向零售，大力建设零售终端。1999年12月，苏宁在有“中华第一商圈”之称的南京新街口自建的18层苏宁电器大厦隆重开业，这是当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。而在一年之前，国美出台《国美经营管理手册》，为走向全国打下坚实的基础，2003年11月，国美全国直营店数量突破100家。通过跑马圈地的连锁狂潮，两巨头不仅迅速转变运营模式，而且扩大了其在市场上的号召力，离终端更近，对家电制造商的控制有增无减。
控制与反控制的矛盾终于在2004年春节之后大爆发。一向秉承“薄利多销”原则的国美未经格力允许在成都店将格力空调进行了降价。此举令有“铿锵玫瑰”之称的格力总裁董明珠勃然大怒，她秉承一贯的铁腕风格，断然下令：停止向国美供货。
家电制造商与零售商的第二轮较量由此拉开序幕。第二年，外资全面进入，家电市场竞争加剧，整个行业步入白热化的阶段。2005年刚开始，国美就计划新增200多家店，苏宁计划新增150家店，永乐的目标是总数要达到250家，五星进军河南、浙江、成都市场，预计新开50家，大中挺进全国12个省会城市。整个连锁业呈现出一种“疯狂”跃进的状态。
一年前董明珠的反戈一击与眼前的景象令家电制造企业幡然醒悟，“谁控制了商业流通渠道，谁就控制了国家的经济命脉”这句振聋发聩的话成为家电制造商“起义”的宣传语。除了格力坚持决裂之外，奥克斯率先发动渠道变革，推动渠道扁平化；TCL投资2亿元打造“幸福树”电器连锁卖场，计划规模达到3000家，销售额突破300亿元。海尔、创维等制造商也发出了“反连锁”的呼声。
在这场与家电连锁企业的“霸权主义”分庭抗礼的战争中，美的做出了实际行动。9月16日，美的在宣布自己成为国内空调业老大的同时，其制冷集团发出信息：美的计划投入2000万至3000万元，用一年时间在全国一级城市建100家4S店，并最终建立自己的连锁体系。“不甘零售终端盘剥，谋求话语权”是人们对美的自建连锁体系根源的普遍看法。
然而不出半年后的2006年3月，何享健就亲自表示美的不会自建销售渠道，这只是空调分公司的一个尝试，不是集团的统一做法。美的建设的4S店将主要用于品牌展示与宣传而非销售。何享健表示，美的与国美、苏宁都已建立了绕开代理商的全国性直供合作，家电市场制造商与销售商分工明确，厂家没必要自建销售渠道。
但在一个月后，何享健率领美的高层考察广东、浙江、江苏、湖北、重庆、北京等六省市市场，并于6月2日主持召开美的近10年来仅有的一次全体营销负责人探讨营销问题的会议。并在此前后宣布将和经销商合资成立8家空调销售公司，首批在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点，要用两年左右的时间在国内建3000家专卖店。
从一年之后的5月14日起，何享健又花了10天左右时间重新走访了上一年的六省市市场。他意识到“营销资源太分散，社会资源的利用和整合力度不够。各地营销中心与经销商做了很多重复的事情，社会资源无法整合，营销费用偏高，没有发挥专业化分工的优势，效率低，环节多，反应慢，各单位重复做类似的工作，导致营销资源浪费严重”。7月份，何享健已经勒令旗下12大事业部不得擅自开设专卖店，他认为“以事业部为经营主体开展营销工作”已无法适应当前的市场。
据《2007年空调市场消费白皮书》统计显示，69.8%的城市消费者预期会选择在专业连锁家电卖场购买空调，在一、二级城市市场，这一比重更是高达86.2%。而对于美的来说，尽管当时在国内已建有2000家专卖店，但50%以上的销售仍要靠连锁大卖场来完成。何享健不会轻易放弃如此优良的平台而浪费自由资源，美的要从制造业步入零售领域，需要一个相对漫长的“培育”过程。
然而，何享健虽然多次否认自建渠道叫停专卖店，但美的2008年已建成5000多家专卖店，其中在三、四级市场的已达到3000家。按照方洪波的分析，目前家电销售渠道的市场化基本已经完成，共有四个层次：一是苏宁、国美等全国性连锁卖场，二是区域性地方性的家电连锁，三是家电厂家的专卖店，四是大型的超市。开拓中国二、三级市场，家电厂家的专卖店成为主流。
为了适应这一大趋势，美的将冰、洗、空三大产品整合成综合专卖店，以空调为载体进行公司化改革，成立独立的销售公司，销售公司拥有较大的自主权和决策权，将销售决策区域化以后，效果很好。渠道的渗透率、网点的覆盖率、品牌的提升还有服务水平，都提升得很快。
早在2005年，何享健就提出：2004年国内空调三线品牌已经全面失守，2005年将轮到二线品牌，估计会剩下二三十家，3年后，国内空调品牌将只剩几家。在这一轮渠道争霸中，美的和少数同伴笑到了最后。
可是，何享健绝非只想做空调业的追随者。在2008年之后“只剩几家”的榜首之争中，美的将会打出哪张牌？松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
上世纪90年代末，随着产品供过于求，空调厂家利润率下降，市场竞争日趋激烈。他们不再置市场于不顾，继续像过去那样进行粗放式的市场营销，这样只会远离市场，过度依赖代理商和批发商。因此，许多生产厂家提出“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革思路与目标，对市场进行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至自建渠道，如在各地开设销售分公司或子公司，甚至直接开办专营店。
因此，“砍大户”成为当时家电行业非常流行的词汇。海尔提出“不发展大户，发展散户”；春兰将1997年之前的“发展大户”政策颠覆为“封杀大户”；新科的策略是“一贯以终端为主”；TCL主张“精耕细作”。而美的新的策略是“限制大户、扶持中户、发展散户”，与其他家电制造商建立统一战线，共同从渠道霸主手中争取市场。
在这股“砍大户”风潮中，作为渠道巨头的苏宁、国美受到极大冲击，并由此改变商业模式，由批发转向零售，大力建设零售终端。1999年12月，苏宁在有“中华第一商圈”之称的南京新街口自建的18层苏宁电器大厦隆重开业，这是当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。而在一年之前，国美出台《国美经营管理手册》，为走向全国打下坚实的基础，2003年11月，国美全国直营店数量突破100家。通过跑马圈地的连锁狂潮，两巨头不仅迅速转变运营模式，而且扩大了其在市场上的号召力，离终端更近，对家电制造商的控制有增无减。
控制与反控制的矛盾终于在2004年春节之后大爆发。一向秉承“薄利多销”原则的国美未经格力允许在成都店将格力空调进行了降价。此举令有“铿锵玫瑰”之称的格力总裁董明珠勃然大怒，她秉承一贯的铁腕风格，断然下令：停止向国美供货。
家电制造商与零售商的第二轮较量由此拉开序幕。第二年，外资全面进入，家电市场竞争加剧，整个行业步入白热化的阶段。2005年刚开始，国美就计划新增200多家店，苏宁计划新增150家店，永乐的目标是总数要达到250家，五星进军河南、浙江、成都市场，预计新开50家，大中挺进全国12个省会城市。整个连锁业呈现出一种“疯狂”跃进的状态。
一年前董明珠的反戈一击与眼前的景象令家电制造企业幡然醒悟，“谁控制了商业流通渠道，谁就控制了国家的经济命脉”这句振聋发聩的话成为家电制造商“起义”的宣传语。除了格力坚持决裂之外，奥克斯率先发动渠道变革，推动渠道扁平化；TCL投资2亿元打造“幸福树”电器连锁卖场，计划规模达到3000家，销售额突破300亿元。海尔、创维等制造商也发出了“反连锁”的呼声。
在这场与家电连锁企业的“霸权主义”分庭抗礼的战争中，美的做出了实际行动。9月16日，美的在宣布自己成为国内空调业老大的同时，其制冷集团发出信息：美的计划投入2000万至3000万元，用一年时间在全国一级城市建100家4S店，并最终建立自己的连锁体系。“不甘零售终端盘剥，谋求话语权”是人们对美的自建连锁体系根源的普遍看法。
然而不出半年后的2006年3月，何享健就亲自表示美的不会自建销售渠道，这只是空调分公司的一个尝试，不是集团的统一做法。美的建设的4S店将主要用于品牌展示与宣传而非销售。何享健表示，美的与国美、苏宁都已建立了绕开代理商的全国性直供合作，家电市场制造商与销售商分工明确，厂家没必要自建销售渠道。
但在一个月后，何享健率领美的高层考察广东、浙江、江苏、湖北、重庆、北京等六省市市场，并于6月2日主持召开美的近10年来仅有的一次全体营销负责人探讨营销问题的会议。并在此前后宣布将和经销商合资成立8家空调销售公司，首批在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点，要用两年左右的时间在国内建3000家专卖店。
从一年之后的5月14日起，何享健又花了10天左右时间重新走访了上一年的六省市市场。他意识到“营销资源太分散，社会资源的利用和整合力度不够。各地营销中心与经销商做了很多重复的事情，社会资源无法整合，营销费用偏高，没有发挥专业化分工的优势，效率低，环节多，反应慢，各单位重复做类似的工作，导致营销资源浪费严重”。7月份，何享健已经勒令旗下12大事业部不得擅自开设专卖店，他认为“以事业部为经营主体开展营销工作”已无法适应当前的市场。
据《2007年空调市场消费白皮书》统计显示，69.8%的城市消费者预期会选择在专业连锁家电卖场购买空调，在一、二级城市市场，这一比重更是高达86.2%。而对于美的来说，尽管当时在国内已建有2000家专卖店，但50%以上的销售仍要靠连锁大卖场来完成。何享健不会轻易放弃如此优良的平台而浪费自由资源，美的要从制造业步入零售领域，需要一个相对漫长的“培育”过程。
然而，何享健虽然多次否认自建渠道叫停专卖店，但美的2008年已建成5000多家专卖店，其中在三、四级市场的已达到3000家。按照方洪波的分析，目前家电销售渠道的市场化基本已经完成，共有四个层次：一是苏宁、国美等全国性连锁卖场，二是区域性地方性的家电连锁，三是家电厂家的专卖店，四是大型的超市。开拓中国二、三级市场，家电厂家的专卖店成为主流。
为了适应这一大趋势，美的将冰、洗、空三大产品整合成综合专卖店，以空调为载体进行公司化改革，成立独立的销售公司，销售公司拥有较大的自主权和决策权，将销售决策区域化以后，效果很好。渠道的渗透率、网点的覆盖率、品牌的提升还有服务水平，都提升得很快。
早在2005年，何享健就提出：2004年国内空调三线品牌已经全面失守，2005年将轮到二线品牌，估计会剩下二三十家，3年后，国内空调品牌将只剩几家。在这一轮渠道争霸中，美的和少数同伴笑到了最后。
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