第六章 事业部制在中国企业行得通 大企业患上“小企业病”
新东方教育集团董事长俞敏洪曾将管理企业比作开车：“汽车的质量越高，开得就越快。比如，像奔驰和宝马这一类车，它们的高质量不仅体现在发动机系统上，还体现在刹车系统上。你开这些车的时候，就敢于高速行驶，因为你知道，只要你踩刹车，车就能稳稳地停下来，不至于翻车或跑到马路外面去。但当我们开夏利车的时候，我们一定不会开得和奔驰车一样快，因为我们知道如果让它跑得太快了，就很难刹车了，说不定就会撞栏杆或者翻了。所以说，没有把握停下来的人是跑不快的人。”
由此看来，企业既要像兔子那样一路狂奔，又要像乌龟一样小心稳健，这就要求企业家必须精通控制哲学。2002年，在顺利推行事业部制的5年之后，美的这只“兔子”由肥胖逐渐变得臃肿，奔跑已成为奢侈的回忆，如今它连乌龟都追不上了。这一年，美的销售收入只增长5％，是1993年上市以来的最低水平。
自从2000年突破百亿销售大关之后，美的就出现了新一轮滑坡，到2002年达到“病入膏肓”的地步。此时，美的集团内部已经涌现出将近10个事业部，其中某些规模大、效益好的事业部的销售收入已经超过1996年整个集团公司的总收入。规模扩大的弊端显而易见：急功近利、机构臃肿、效率下降、管理不到位……
其实早在2000年下半年何享健就注意到这个问题了，他提醒老总们不要忘记绷着风险这根弦，经常在内部会议上“泼冷水”，给下属发热的头脑降温：“你们现在回去要做的最重要的事情，第一是调低预算，第二是回去反思，我们还有哪些做得不够的地方，是与我们现在高速发展不匹配的地方，会制约未来高速发展。”此外，他还发动员工为公司查找身边发生的“病症”。
2002年，一位已经离职的员工找出的“病症”令美的上下惊出一身冷汗。这位赤胆忠心的“老美的”在给何享健的一封长信中直言不讳地指出：美的得了“大企业病”，具体表现为事业部各自为战、有些项目盲目投资、资源浪费严重、决策效率低下等12条症状。
放下此信，何享健心情沉重：造成如此局面，是自己有愧于对美的满怀期望的上万名员工。他认为这不是一场普通的“病”，而是一次重大危机，必须发起全体员工一起讨论脱困之法。
在内部讨论会上，某位中层干部认为：美的得的并不是当时流行的“大企业病”，而是得了“小企业病”。因为美的并没有像全球领先的大企业那样重视专业化、资源整合等内部管理问题，此时不仅规模上够不上“大企业”的标准，而且也看不到要做大企业的远大理想。就目前的情况来看，美的的举动更像一家缩手缩脚的小公司。
何享健非常赞同这个看法，他觉得问题并非出在事业部制度上，而是经理们对事业部制度的执行不彻底、有误解。他逐个听取每个人的发言，检讨美的是否效率变低了、变官僚了，是否没有把决策和经营紧密联系在一起。他最后总结：“很多大企业垮掉不是因为发展慢，往往是发展太快而出现问题的，要及时踩住刹车。”
事实上，当时美的已有头脑发热急功近利的苗头，一位海外市场主管后来回忆说：“2001年我负责海外市场，发展很快，就有些贪大求全。我做了几千万元的预算，打算在国外打广告做市场推广，被老总一下否决了。没有产品、技术、服务做后盾，几千万元投在海外做品牌还不等于白扔？”
经过反省，何享健发起了深化事业部制的第二次改革，提出进行四个调整，包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整。他认为美的不能无限地扩大，而要有目的、有步骤、有方向地扩大；不能过分追求增长率、市场占有率和市场排位，要追求利润。
在这次管理机构大整合中，美的股份公司本部被精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块，人员精简1/4。在职能部门中，比以前至少精简了两个层次，只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这四个层次。此外，何享健将大小家电“分治”，大家电部分组建成为制冷集团，由方洪波担任总经理；原本属于美的电器的小家电业务被剥离出来，归入日用家电集团，总裁为张河川。有了这两个二级平台，组织的弹性得以增强，企业能更迅速灵活地应对市场变化。
在这次变革中，各项业务的日常经营事务和权力依然交给各事业部经理负责，何享健只通过利润、销售规模增长和费用控制这三大指标来监控、考核。不过，要求却比之前严格得多，例如：“控制好项目投放，对新上项目严格考核，保证不失败一个项目，不允许一个产品亏本，尤其不能跟风，一哄而上。”
这次变革与之前有所不同的是，美的并未出现亏损。从表面来看，2000年、2001年这两年间美的账面业绩依旧喜人，只是到2002年增长放缓而已。正是在这种背景下，何享健采取牺牲一定的业绩增长来进行内部调整，让组织健康成长、尽早规避风险比眼前的利润增长更重要。居安思危的何享健很快便看到企业的跳跃式发展：2004年销售额高达330亿元，比2003年同比增幅89％，2005年销售额456亿元，2006年达到570亿元。
这就是阳光灿烂时修屋顶，艳阳高照时爬到屋顶上，不能等到大雨滂沱才慌忙去补漏的好处。有许多人能记住史玉柱这类“中国最著名的失败者”，却没听说过何享健这种在风平浪静中“潜伏式”成功的企业家，原因就在于后者总是将病毒扼杀在伤口感染之前。没有大风大浪，自然就没有机会当力挽狂澜的英雄。
不过，何享健并未忘记同他一起在风雨中咬牙坚持的英雄们。“大块吃肉、大口喝酒”几乎是全世界所有组织诠释“有福同享、有难同当”这一核心价值观的唯一选择，做企业也不例外。
一套好的薪酬激励制度能够把个人的利益追求与职业责任感结合在一起，职业经理人们不仅要看到望远镜中的路，还要看到显微镜下的肉。毕竟，创业不是学雷锋。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
由此看来，企业既要像兔子那样一路狂奔，又要像乌龟一样小心稳健，这就要求企业家必须精通控制哲学。2002年，在顺利推行事业部制的5年之后，美的这只“兔子”由肥胖逐渐变得臃肿，奔跑已成为奢侈的回忆，如今它连乌龟都追不上了。这一年，美的销售收入只增长5％，是1993年上市以来的最低水平。
自从2000年突破百亿销售大关之后，美的就出现了新一轮滑坡，到2002年达到“病入膏肓”的地步。此时，美的集团内部已经涌现出将近10个事业部，其中某些规模大、效益好的事业部的销售收入已经超过1996年整个集团公司的总收入。规模扩大的弊端显而易见：急功近利、机构臃肿、效率下降、管理不到位……
其实早在2000年下半年何享健就注意到这个问题了，他提醒老总们不要忘记绷着风险这根弦，经常在内部会议上“泼冷水”，给下属发热的头脑降温：“你们现在回去要做的最重要的事情，第一是调低预算，第二是回去反思，我们还有哪些做得不够的地方，是与我们现在高速发展不匹配的地方，会制约未来高速发展。”此外，他还发动员工为公司查找身边发生的“病症”。
2002年，一位已经离职的员工找出的“病症”令美的上下惊出一身冷汗。这位赤胆忠心的“老美的”在给何享健的一封长信中直言不讳地指出：美的得了“大企业病”，具体表现为事业部各自为战、有些项目盲目投资、资源浪费严重、决策效率低下等12条症状。
放下此信，何享健心情沉重：造成如此局面，是自己有愧于对美的满怀期望的上万名员工。他认为这不是一场普通的“病”，而是一次重大危机，必须发起全体员工一起讨论脱困之法。
在内部讨论会上，某位中层干部认为：美的得的并不是当时流行的“大企业病”，而是得了“小企业病”。因为美的并没有像全球领先的大企业那样重视专业化、资源整合等内部管理问题，此时不仅规模上够不上“大企业”的标准，而且也看不到要做大企业的远大理想。就目前的情况来看，美的的举动更像一家缩手缩脚的小公司。
何享健非常赞同这个看法，他觉得问题并非出在事业部制度上，而是经理们对事业部制度的执行不彻底、有误解。他逐个听取每个人的发言，检讨美的是否效率变低了、变官僚了，是否没有把决策和经营紧密联系在一起。他最后总结：“很多大企业垮掉不是因为发展慢，往往是发展太快而出现问题的，要及时踩住刹车。”
事实上，当时美的已有头脑发热急功近利的苗头，一位海外市场主管后来回忆说：“2001年我负责海外市场，发展很快，就有些贪大求全。我做了几千万元的预算，打算在国外打广告做市场推广，被老总一下否决了。没有产品、技术、服务做后盾，几千万元投在海外做品牌还不等于白扔？”
经过反省，何享健发起了深化事业部制的第二次改革，提出进行四个调整，包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整。他认为美的不能无限地扩大，而要有目的、有步骤、有方向地扩大；不能过分追求增长率、市场占有率和市场排位，要追求利润。
在这次管理机构大整合中，美的股份公司本部被精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块，人员精简1/4。在职能部门中，比以前至少精简了两个层次，只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这四个层次。此外，何享健将大小家电“分治”，大家电部分组建成为制冷集团，由方洪波担任总经理；原本属于美的电器的小家电业务被剥离出来，归入日用家电集团，总裁为张河川。有了这两个二级平台，组织的弹性得以增强，企业能更迅速灵活地应对市场变化。
在这次变革中，各项业务的日常经营事务和权力依然交给各事业部经理负责，何享健只通过利润、销售规模增长和费用控制这三大指标来监控、考核。不过，要求却比之前严格得多，例如：“控制好项目投放，对新上项目严格考核，保证不失败一个项目，不允许一个产品亏本，尤其不能跟风，一哄而上。”
这次变革与之前有所不同的是，美的并未出现亏损。从表面来看，2000年、2001年这两年间美的账面业绩依旧喜人，只是到2002年增长放缓而已。正是在这种背景下，何享健采取牺牲一定的业绩增长来进行内部调整，让组织健康成长、尽早规避风险比眼前的利润增长更重要。居安思危的何享健很快便看到企业的跳跃式发展：2004年销售额高达330亿元，比2003年同比增幅89％，2005年销售额456亿元，2006年达到570亿元。
这就是阳光灿烂时修屋顶，艳阳高照时爬到屋顶上，不能等到大雨滂沱才慌忙去补漏的好处。有许多人能记住史玉柱这类“中国最著名的失败者”，却没听说过何享健这种在风平浪静中“潜伏式”成功的企业家，原因就在于后者总是将病毒扼杀在伤口感染之前。没有大风大浪，自然就没有机会当力挽狂澜的英雄。
不过，何享健并未忘记同他一起在风雨中咬牙坚持的英雄们。“大块吃肉、大口喝酒”几乎是全世界所有组织诠释“有福同享、有难同当”这一核心价值观的唯一选择，做企业也不例外。
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